EMBA觀(guān)點(diǎn) | 彭劍鋒：做不到這四條，就別輕易嘗試“合伙制”

巴納德在《組織與管理》一書(shū)中，開(kāi)宗明義就強調了人的參與對組織效率的作用，他說(shuō)：“組織內所有促進(jìn)協(xié)作行為都涉及一個(gè)問(wèn)題，即個(gè)人是否愿意、樂(lè )意并有興趣參與進(jìn)來(lái)。” 但是，過(guò)去由于人在組織中更多是一個(gè)工具般的角色，是依附者的角色，所以并沒(méi)有真正地實(shí)現參與權，或者說(shuō)參與的深度、廣度都遠遠不夠。當然，利益上也更多是分配，而不是分享。

今天這個(gè)情況發(fā)生了變化，員工尤其是知識型員工，在企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造環(huán)節中占據更為主要的地位、發(fā)揮著(zhù)更為重要的作用。一方面，企業(yè)要創(chuàng )造價(jià)值需要他們真正地參與進(jìn)來(lái)，另一方面，知識型員工相比產(chǎn)業(yè)工人有更多、更深地參與企業(yè)事務(wù)的訴求。

合伙制也是如此，它也不是一個(gè)新概念。兩年前我們華夏基石也關(guān)注過(guò)這個(gè)話(huà)題，那時(shí)候更多是從眾籌合伙人的概念來(lái)探討的。合伙制比公司制還早，是商業(yè)組織形態(tài)的原生態(tài)。今天我們所提的“新合伙制”，是在人力資本價(jià)值主導時(shí)代，在傳統理論基礎上結合現代管理最優(yōu)實(shí)踐的創(chuàng )新和整合，是“合伙制”概念的回歸、整合與創(chuàng )新。這種創(chuàng )新和整合賦予了“合伙制”新的含義、新的內涵，以及新的機制。

為什么今天要強調“參與和分享”？

“參與”主要指參與管理，“分享”指分享資源、權力和利益，而參與管理要基于資源和權利的分享。 參與、分享，在理念和實(shí)踐中都不是新概念，但今天我們要重新提出來(lái)，重新解讀，且強調要真正體現在企業(yè)管理實(shí)踐中，有這么幾個(gè)原因：

一是在知識經(jīng)濟時(shí)代，尤其是共享經(jīng)濟時(shí)代，知識型員工越來(lái)越成為企業(yè)的人員構成主體，相較于傳統的產(chǎn)業(yè)工人，知識型員工有更強烈的自我表達、自我成就動(dòng)機。參與企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程，并分享價(jià)值剩余，是知識型員工自我價(jià)值實(shí)現的途徑。在這個(gè)尊崇平等、開(kāi)放、共贏(yíng)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，知識型員工的參與和分享的意愿比以往任何時(shí)候都要強烈。

二是知識型員工不僅有參與和分享的意愿，隨著(zhù)人力資本成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的主導要素，人力資本和貨幣資本不再是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系,而是相互的雇傭關(guān)系，人力資本不僅要有對剩余價(jià)值索取權，更要有企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策話(huà)語(yǔ)權。

三是在知識經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，知識型員工不僅有參與和分享的意愿、權力，而且也有能力參與到企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程和經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程?；ヂ?lián)網(wǎng)為員工的參與和分享提供了技術(shù)條件，而新形勢下的組織變革為員工的參與分享提供了組織條件——組織和人之間的關(guān)系已經(jīng)不再是被動(dòng)的驅動(dòng)關(guān)系，而是以自我驅動(dòng)為核心的組織機制。

四是在企業(yè)普遍進(jìn)行轉型升級謀求持續健康發(fā)展的趨勢下，企業(yè)要真正回歸到客戶(hù)價(jià)值，越來(lái)越需要員工主動(dòng)參與、自我驅動(dòng)，發(fā)揮群體力量。過(guò)去企業(yè)發(fā)展是“火車(chē)跑起來(lái)全靠車(chē)頭帶”，依靠企業(yè)家個(gè)人牽引，而現在企業(yè)的動(dòng)力機制只有成為“動(dòng)車(chē)組”式，讓每個(gè)員工、每個(gè)團隊都是自驅動(dòng)力，才有可能適應這個(gè)不確定且變化迅速的時(shí)代環(huán)境。員工的自我驅動(dòng)、自主經(jīng)營(yíng)和決策并不是指員工要參與整個(gè)企業(yè)組織的所有決策，而是像海爾的自主經(jīng)營(yíng)體那樣，通過(guò)劃小經(jīng)營(yíng)單位，讓每個(gè)人成為自主經(jīng)營(yíng)體，從而激發(fā)員工內在的潛能，激活企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造能力。

這些趨勢性變化，說(shuō)明這是一個(gè)要在實(shí)踐中真正重視、強調參與和共享的時(shí)代。而且，由于員工參與和分享的頻率、寬度和強度都不一樣了，其實(shí)就在重構人與組織之間的關(guān)系，重構企業(yè)治理機制，就是我們經(jīng)常講的，貨幣資本和人力資本從雇傭和被雇傭走向相互雇用的關(guān)系，并形成共擔、共創(chuàng )、共享的合伙人機制。本質(zhì)上，人力資本與貨幣資本之間是一種相互雇傭關(guān)系或泛契約的合作關(guān)系。

從“合伙制”到“新合伙制”，變的是組織與人的關(guān)系

誕生于工業(yè)文明時(shí)期的管理理論，基于嚴格的分工體系來(lái)假設組織和人之間的關(guān)系。在很長(cháng)的時(shí)間里，在企業(yè)的操作實(shí)踐中，人確確實(shí)實(shí)被作為一個(gè)工具，一種等同于土地、設備等投入資源在對待，人依附于組織而存在。

但是，在時(shí)代變化的推動(dòng)下，組織和人之間不再是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，員工也不再是科層制結構下固化的角色，人不再是手段，而是目的。組織和人之間內在的要素發(fā)生了變化以后，組織和人之間的關(guān)系就不再是雇傭關(guān)系，而是一種建立在平等基礎上的合伙人關(guān)系，要實(shí)現的是人與組織的同步成長(cháng)和發(fā)展。

且不說(shuō)西方的合伙制，在我國的晉商時(shí)期，東家和掌柜之間的關(guān)系就是建立在平等、尊重、信任基礎上的合伙人關(guān)系。那時(shí)交通、通訊不便，東家的監督成本很高，有時(shí)幾乎無(wú)法監督，經(jīng)營(yíng)、財務(wù)、用人等權利悉數交付給掌柜，而掌柜雖知東家“天高皇帝遠”，也往往能以職業(yè)經(jīng)理人的準則嚴格要求自己。晉商是充分信任、充分授權，加上頂身股制，就是股權激勵，形成了和掌柜、伙計的合伙人制。

真正的合伙人制，貨幣資本和人力資本雙方是平等和相互尊重、信任的關(guān)系，職業(yè)經(jīng)理人的信用與股東對職業(yè)經(jīng)理人的信任，都是企業(yè)的一種戰略資源和價(jià)值。像去年的寶萬(wàn)控制權之爭，就使得“誰(shuí)是野蠻人”很難定義。在人力資本和貨幣資本相互平等的時(shí)代，“野蠻人”可能有兩種，一種是以資本手段從外部闖進(jìn)來(lái)攪局的，一個(gè)就是職業(yè)經(jīng)理人團隊監守自盜，內部人控制。

總之，無(wú)論是從組織進(jìn)化的角度，還是從公司治理的角度，都需要重新定義組織，重新定義人，重新定義組織和人之間的關(guān)系，自然也需要重新定義合伙人制。

合伙制作為一個(gè)古老而嶄新的概念,要與時(shí)俱進(jìn),互聯(lián)網(wǎng)與共享經(jīng)濟時(shí)代要創(chuàng )新合伙理論與實(shí)踐。

我非常贊成周禹（注：中國人民大學(xué)教授）所提出的“新合伙制”的理念，以及“新合伙管理體系”的四個(gè)維度：戰略生態(tài)化、組織有機化、人才合伙化以及價(jià)值共享化。這四個(gè)維度的提出，使得合伙人關(guān)系超越了一般意義上的貨幣資本和人力資本的“合伙”關(guān)系，而是把戰略、組織、人才、價(jià)值都放在了“新合伙制”里去理解，重構企業(yè)經(jīng)濟管理的邏輯。“新合伙制”的提出既是繼承過(guò)去合伙人制的傳統智慧，又是在“合伙制”與“公司制”的耦合中，重新理解和構建組織和人之間的關(guān)系機制、制度體系、規則體系和治理體系。使得戰略、組織、人和價(jià)值創(chuàng )造方式都發(fā)生了巨大的變化。

比如我們現在所講的戰略，不再僅僅是一種單一的競爭戰略而是一種生態(tài)戰略：企業(yè)的戰略思維既要歸核化,構建核心能力優(yōu)勢，又要開(kāi)放合作，構建外在生態(tài)優(yōu)勢，實(shí)現業(yè)務(wù)鏈循環(huán)共生、模式平臺化共生、能力平行化共生、產(chǎn)業(yè)鏈交融共生的新生態(tài)。

我們所講的組織，就是真正面向客戶(hù)的敏捷型、扁平化、網(wǎng)狀結構組織, 組織的協(xié)同不是來(lái)自上級而是同級自動(dòng)柔性協(xié)同，組織要尊重和承認個(gè)體價(jià)值創(chuàng )造的力量和活力。“新合伙制”是一種生態(tài)理念，它意味著(zhù)組織邊界、組織生存環(huán)境、組織和人之間的關(guān)系、組織形態(tài)都發(fā)生了變化，從生態(tài)的角度理解新合伙制，可能會(huì )有助于看清企業(yè)組織的現在及未來(lái)。

比如新合伙人制的組織基礎是什么？組織運行規則是什么？組織運行的機理是什么？過(guò)去我們在科層制的基礎上，能看得很清楚事業(yè)部組織、矩陣組織，但是生態(tài)組織條件下的組織形態(tài)是什么呢？自組織、有機組織，或者叫網(wǎng)絡(luò )性組織是不是組織的新形態(tài)？華為提出三維組織，海爾探索實(shí)行的“平臺化組織+自主經(jīng)營(yíng)體”是不是未來(lái)的趨勢？再進(jìn)一步，新的組織運行規則是什么？新的組織處理人與人之間的法則是什么？這是我們要繼續在實(shí)踐中去探索和研究的。

前段時(shí)間在人民大學(xué)的人力資源年會(huì )上，我提出一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：在合伙制企業(yè)里，老板有時(shí)候可能是弱勢群體，而不一定是強勢群體了。因為當“人人都可以是CEO”了，就沒(méi)有所謂的“老板”，那企業(yè)的權威怎么建立，企業(yè)的共識怎么達成？企業(yè)的共同目標怎么凝聚？這是一個(gè)很大的問(wèn)題。

再一個(gè)，在合伙制的組織中，怎么保障決策效率，誰(shuí)來(lái)為決策結果擔負責任？比如我們華夏基石深圳合伙制公司，我認為開(kāi)會(huì )開(kāi)得太多，因為什么都要拿到桌面上來(lái)討論。合伙人制度就需要討論，就需要公開(kāi)透明，但是，所有的事項都需要討論嗎？哪些需要民主集中制，需要集體決策的東西怎么能實(shí)現既高效決策，又能共享智慧？這些現在也是在現實(shí)探索中令人困惑的、待解的問(wèn)題。

比如，在新合伙制中，眾籌本來(lái)是一個(gè)很有意義的探索，因為眾籌本質(zhì)意義上是最積極的合伙制，但是現在眾籌沒(méi)有一個(gè)成功案例。我自己參加的兩個(gè)眾籌項目，到目前為止可以說(shuō)是不成功的，主要問(wèn)題在于搞不清楚由誰(shuí)來(lái)承擔經(jīng)營(yíng)責任。其中一個(gè)眾籌咖啡館，開(kāi)業(yè)不到兩年，經(jīng)理?yè)Q了好幾任，股東誰(shuí)都不滿(mǎn)意經(jīng)營(yíng)現狀，但又不知道誰(shuí)來(lái)對這個(gè)現狀負責。

周禹有個(gè)觀(guān)點(diǎn)，認為這是眾籌本身所具備的風(fēng)險和弊病。就眾籌本質(zhì)屬性來(lái)說(shuō)，不是一個(gè)新鮮事物，保險公司就是眾籌方式的產(chǎn)物。正是由于上述的風(fēng)險無(wú)法共擔、責任分散的弊端，而由效率更高的公司制取而代之。

今天我們所說(shuō)的“新合伙制”并不是拋棄公司制，而是基于公司理論基礎上的管理創(chuàng )新。

做不到“信、擔、創(chuàng )、享”，就別輕易嘗試“合伙制”

追溯源頭的話(huà)，陽(yáng)光底下無(wú)新鮮事，很多所謂的“新”并不是對原有的顛覆，也不是橫空出世，“新合伙制”如此，組織變革也如此。越是有新的一面，越是要堅守“舊”的，已經(jīng)被時(shí)間驗證過(guò)的東西。比如樂(lè )視探索的生態(tài)組織模式，能否成功，其實(shí)在于它能堅守企業(yè)成功的本質(zhì)，即真正回歸到客戶(hù)價(jià)值，回歸到產(chǎn)品本身，耐住寂寞，把產(chǎn)品做到極致。如果團隊抱著(zhù)投機心理，追求發(fā)展速度，那么理念提得再完善，概念玩兒得再好，也不能把企業(yè)做好。為什么在今天，傳統咨詢(xún)方式越來(lái)越被認為是“吃力不討好”“賺辛苦錢(qián)”時(shí)，華夏基石還要堅持一個(gè)項目一個(gè)項目地、啃骨頭般地去做，就是回歸客戶(hù)價(jià)值，堅守“為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值”的價(jià)值觀(guān)，一切都建立在做好每一個(gè)項目的基礎上。這就是“基石”的含義——耐得住寂寞，回歸本源，堅守價(jià)值。

那么，關(guān)于“參與和分享”，關(guān)于合伙人制，最近我在總結中國企業(yè)案例的時(shí)候，也做了一些分析。

比如說(shuō)，華為某種意義上也是合伙人制，但是核心在于利益的分享，華為在權力上并沒(méi)有實(shí)現所謂的參與，它主要還是利潤的分享。溫氏不光是利益的分享，也包括參與管理。它實(shí)行的是集約化平臺經(jīng)營(yíng)+分布式生產(chǎn)，資產(chǎn)是共同投資，每個(gè)合作農戶(hù)也是資本家，跟溫氏之間的關(guān)系就是合作關(guān)系，產(chǎn)權非常清晰。農戶(hù)只是參與到溫氏的事業(yè)群體里，通過(guò)共享的經(jīng)營(yíng)平臺獲得比單干更大的效益。這種集約化經(jīng)營(yíng)、分布式生產(chǎn)使得一個(gè)傳統企業(yè)實(shí)現了輕資產(chǎn)，同時(shí)解決了責任心的問(wèn)題。

但華為跟溫氏有一個(gè)共同點(diǎn)，即它們的組織模式基本上是基于公司制實(shí)現了總部的平臺化，總部的服務(wù)能力很強。華為最早提出“十大管理平臺”，它并不是按照科層制的結構建立層層管控體系，而是平臺服務(wù)中心。溫氏也是這樣，總部平臺提供強有力的管理服務(wù)、研發(fā)服務(wù)、技術(shù)服務(wù)支撐，使5.6萬(wàn)個(gè)農場(chǎng)主離不開(kāi)這個(gè)服務(wù)支撐，只有加盟到平臺上，才更有價(jià)值。

中國第一家上市供應鏈企業(yè)怡亞通提出的“全球供應鏈生態(tài)圈”，是把幾十萬(wàn)個(gè)門(mén)店基于互聯(lián)網(wǎng)鏈接在一起，叫“N個(gè)平臺+N個(gè)合伙人公司”，它不是一個(gè)總部平臺，而是N個(gè)平臺，也不是鏈接幾個(gè)合伙人，而是鏈接“N個(gè)合伙人公司”，這是一種生態(tài)組織探索。從怡亞通提出的理念來(lái)看，它更能體現生態(tài)的特點(diǎn)，即共生、共融、共享，但每個(gè)小的組成單位在資產(chǎn)上又是獨立的。這是不是也是一種新合伙制模式？需要繼續關(guān)注和研究。

還有海爾的自主經(jīng)營(yíng)體，從邏輯上來(lái)講，它應該成為合伙人制，但是目前沒(méi)有解決產(chǎn)權問(wèn)題，海爾的“小微”企業(yè)還沒(méi)有實(shí)現真正的分享，這是海爾變革面臨的問(wèn)題，也值得我們繼續觀(guān)察。

最近我們還研究了OPPO，OPPO和經(jīng)銷(xiāo)商建立了合伙人制，把合伙人延伸到了價(jià)值鏈上，在終端上輸出管理標準、人才培養，在產(chǎn)權上是合伙制的模式。

從這些案例來(lái)看，中國企業(yè)都在探索，在實(shí)踐，我們也將持續關(guān)注至少10家具有代表性的企業(yè)，研究他們的共性是什么，現在他們面臨的問(wèn)題是什么。

從目前來(lái)看，“新合伙制”公司需要“平臺化+自主經(jīng)營(yíng)”，不光是利益的共享，公司要逐步走向平臺化。因為個(gè)體只有獲得公司的資源支持，才會(huì )愿意跟你走。沒(méi)有平臺化，只要自主經(jīng)營(yíng)的話(huà)，合伙制公司就會(huì )變成個(gè)體戶(hù)的集中營(yíng)。為此，我提出新合伙機制與理念有八個(gè)字：共識、共擔、共創(chuàng )、共享。

1．共識：合伙人首先是要有共識，道不同，不相為謀。合伙制是使命與價(jià)值驅動(dòng)型組織！戰略共識與文化價(jià)值認同是前提,人力資本的信用與組織對人的信任是基礎。

2．共擔：合伙人要共擔風(fēng)險，共擔治理責任！出錢(qián)、出力、出資源，自我施壓與擔責，光出力不出錢(qián)，不承擔經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，不是真正意義上的合伙制。

3．共創(chuàng )：合伙人要共創(chuàng )價(jià)值，實(shí)現價(jià)值驅動(dòng)要素聯(lián)動(dòng)，合作協(xié)同創(chuàng )造價(jià)值，以客戶(hù)價(jià)值為核心，形成價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配的循環(huán)。合伙人要有持續價(jià)值創(chuàng )造的奮斗精神，依據貢獻動(dòng)態(tài)合伙并退出！價(jià)值評價(jià)是核心，有進(jìn)有退動(dòng)態(tài)合伙是活力之關(guān)鍵！

4．共享：企業(yè)剩余價(jià)值共享，但人力資本是劣后剩余分享，同時(shí)組織做到信息與知識共享、資源與智慧共享。

最后，需要強調的是：合伙制是一種戰略動(dòng)力機制，是一個(gè)系統工程，但合伙制不是萬(wàn)能的，合伙制并不適合所有企業(yè)，也不適合內部所有人才，也不限于內部人才。合伙制作為一個(gè)古老而嶄新的概念，需要與時(shí)俱進(jìn)，需要在實(shí)踐中去創(chuàng )新與完善。