EMBA管理：能者可以多勞，但是千萬(wàn)別讓好人難做

這些進(jìn)步當然值得肯定。但因此驟增的資源消耗也提醒我們，是時(shí)候停下來(lái)想想了。

舉例而言，在你的公司里大家每周花在開(kāi)會(huì )、打電話(huà)和回復郵件的時(shí)間大概有多少？很多公司里，這些事項占去了大約80%左右的時(shí)間，員工獨立完成重要工作的時(shí)間所剩無(wú)幾。由于不斷接到各種要求：集體討論、共享資源、出席會(huì )議等，致使員工的工作表現受到影響。之后他們不得不將任務(wù)帶回家中。壓力不斷累積，很快會(huì )帶來(lái)員工過(guò)勞和離職的風(fēng)險。
 

我們針對300多家機構進(jìn)行了調研，發(fā)現了更嚴重的問(wèn)題：公司對協(xié)作性工作的分配極不平衡。在多數案例中，20%-35%的增值協(xié)作僅來(lái)自3%-5%的員工。一些雇員逐漸意識到，自己有能力完成本職工作又樂(lè )于助人，因此被吸納到重要的項目中，起到的作用也越來(lái)越重要。這種心態(tài)有利于他們提高業(yè)績(jì)并贏(yíng)得聲譽(yù)。

俄克拉荷馬大學(xué)的教授馬克·博利諾將這種現象稱(chēng)為“公民行為的升級”（escalating citizenship），但是這些只會(huì )讓頂級協(xié)作者身上的負擔越來(lái)越重。

我們發(fā)現，最初的良性循環(huán)很快會(huì )產(chǎn)生負面影響。樂(lè )于助人的員工很快會(huì )成為組織的瓶頸：如果沒(méi)有了他們，工作就難以推進(jìn)。更糟的是，他們自身也因過(guò)多的協(xié)作性工作而感到勞累，效率低下。但是他們幫助他人的那部分工作量和工作類(lèi)型常常無(wú)人在意，因為這類(lèi)工作通常來(lái)自其他部門(mén)、不同的辦公室甚至其他公司。

我們一味追求協(xié)作帶來(lái)的好處，無(wú)意間讓協(xié)作成了開(kāi)放市場(chǎng)，卻沒(méi)有察覺(jué)到要付出的代價(jià)。

寶貴的個(gè)人資源

個(gè)體可以付諸他人、創(chuàng )造價(jià)值的“協(xié)作資源”分為3類(lèi)：信息資源、社交資源和個(gè)人資源。信息資源包括知識和技能，指可以記錄傳承的專(zhuān)業(yè)知識；社交資源指某人知道或者能夠接觸到某個(gè)社交網(wǎng)絡(luò )，或者在其中有一定地位，而這個(gè)網(wǎng)絡(luò )有利于同事們的合作；個(gè)人資源則是個(gè)人的時(shí)間和精力。

這3類(lèi)資源的可利用率不盡相同。信息資源和社交資源可以通過(guò)一次性交換完成分享，不會(huì )耗費協(xié)作者的精力。也就是說(shuō)，我向你提供了知識或社交網(wǎng)絡(luò )資源，我可以繼續擁有并使用這些資源。但是，每個(gè)人的時(shí)間和精力等個(gè)人資源是有限的，如果不斷要求某人給項目提意見(jiàn)、參與決議等，這個(gè)人自己的時(shí)間就會(huì )減少。

不幸的是，在協(xié)作中使用他人的個(gè)人資源成了理所當然的事情。人們在提出請求時(shí)，不針對具體的信息或社交資源，也不搜索既有的資源庫，比如存檔的報告或知識庫，而是要求你親自幫助他們，盡管也許并無(wú)必要。一個(gè)可能不到5分鐘就能解決的事情，最終演變?yōu)闅v時(shí)30分鐘的會(huì )面，消耗了雙方的個(gè)人資源。

我們曾為一家熱門(mén)專(zhuān)業(yè)服務(wù)機構繪制其核心員工面臨的請求情況。排名第一的協(xié)作者韋爾內爾收到了95個(gè)來(lái)自他人的請求，但其中只有18%的請求人表示需要與他本人會(huì )面才能達成業(yè)務(wù)目標，剩下的只需要他提供信息資源和社交資源。排名第二的雇員是莎倫，有89人找她幫忙，但她的情況更加危險，因為有40%的人希望能夠占用她更多時(shí)間。相比之下，莎倫的個(gè)人資源被剝奪得更嚴重。

研究發(fā)現，當要求親自會(huì )面的請求者超過(guò)25%，接受請求者個(gè)人和團隊的表現就會(huì )受影響，這也是員工主動(dòng)離職的一個(gè)重要預測指標。受歡迎的協(xié)作者感到不堪其擾時(shí)，也許會(huì )意識到好人難做。這種狀況導致他們最終離開(kāi)了公司（同時(shí)帶走了有價(jià)值的信息和網(wǎng)絡(luò )資源），或者繼續留在公司，但逐漸開(kāi)始疏遠同事。

圖表數據來(lái)自20家樣本機構中業(yè)務(wù)部門(mén)的直線(xiàn)管理者。表格中上部和右側的人是公司中的最佳信息來(lái)源，也是收到協(xié)作請求最多的人。他們的參與度和職業(yè)滿(mǎn)意度得分最低，得分由圓圈大小表示。

領(lǐng)導者可以通過(guò)兩種方式解決這個(gè)問(wèn)題：重新分配并優(yōu)化協(xié)作責任；獎勵高效的協(xié)作行為。

重新分配工作

企業(yè)在嘗試提高組織協(xié)作效率之前，應當清晰掌握當前的供需情況。公司可以利用雇員問(wèn)卷調查、電子溝通記錄，以及360反饋和客戶(hù)關(guān)系管理項目等內部系統，對請求數量、類(lèi)型、來(lái)源和去向加以了解，以上渠道可以提供有價(jià)值的數據。

此外還可以借助一些深度網(wǎng)絡(luò )分析工具。例如Do.com，它可以監測我們的日程表，統計每位雇員和管理者在會(huì )議上花的時(shí)間和獨立工作時(shí)間，每天、每周提交相關(guān)報告，目的是找出最有可能面臨超負荷協(xié)作的人。

之后，企業(yè)可以采取3種手段進(jìn)行調整：

01

鼓勵員工改變行為

對于協(xié)作任務(wù)超負荷的員工，教他們學(xué)會(huì )過(guò)濾和合理安排來(lái)自他人的請求；允許他們拒絕（或將分配給他人的時(shí)間減半）請求；如果某些問(wèn)題并非只有他們才能解決，盡量將這些問(wèn)題轉給他人。此外還可以建議這部分人，最好選擇對自身有激勵作用的增值活動(dòng)投入個(gè)人資源，而非那些純粹消耗精力的活動(dòng)。

從請求來(lái)源上來(lái)看，尋求幫助的人也需要改變行為方式。改變發(fā)送郵件或開(kāi)會(huì )的時(shí)間和方式，可以節省大量時(shí)間。這方面的一個(gè)例子是，Dropbox的管理者取消了兩周內所有重復性的會(huì )議，迫使全體員工重新評估這些會(huì )議的必要性。兩周后，大家都對自己的日程安排更加警覺(jué)，確保每次會(huì )議言之有物。在接下來(lái)的兩年里，盡管該公司總部雇員數已是原來(lái)的三倍，但會(huì )議耗時(shí)更短，更加富有成效。

此外，在一些企業(yè)文化相對謹慎的公司，可以鼓勵大家獨立做決定，不必不斷詢(xún)問(wèn)領(lǐng)導或利益相關(guān)方的意見(jiàn)，這樣可以極大減少因評估和審核申請浪費的時(shí)間。

02

技術(shù)和物理空間讓信息資源和社交資源變得更容易獲取，更方便傳播

企業(yè)可以利用一些工具，比如Slack和Salesforce.com的Chatter功能，對不同的工作話(huà)題進(jìn)行開(kāi)放式討論。還有Syndio和剛被微軟收購的Volometrix提供的軟件，這些工具能夠分析社交網(wǎng)絡(luò )，幫助個(gè)人就協(xié)作行為做出更明智的決定。

此外，還可以重新設計辦公桌和辦公布局。波士頓大學(xué)助理教授斯泰恩·格勒達爾（Stine Grodal）所做的一項研究，記錄了會(huì )議和郵件對發(fā)展和維護高效互助關(guān)系的危害。如果有可能的話(huà)，管理層應當讓高度獨立的雇員同地辦公，進(jìn)行簡(jiǎn)要即時(shí)的面對面協(xié)作，這會(huì )讓資源交換更高效。

03

調整組織結構

企業(yè)可以為協(xié)作需求制造一個(gè)緩沖空間。許多醫院現在都會(huì )為每個(gè)部門(mén)或樓層指派一名護士管理員，他無(wú)需照顧病人，因此能夠及時(shí)回應各種需求。本文作者之一亞當·格蘭特和大衛·霍夫曼以及雷志科（音譯）所做的研究表明，這種方式能夠幫助護士更快地找到合適的醫生，減少工作中的瓶頸。其他類(lèi)型的機構也能得益于指派“萬(wàn)能選手”——這些人可以幫助最忙碌的協(xié)作者減輕負擔。另一種方法是在減少個(gè)人工作量的同時(shí)，讓團隊成員輪番擔任這一角色，釋放個(gè)人資源。

獎勵高效協(xié)作

公司內排名靠前的協(xié)作人員和高績(jì)效人員通常有50%是重合的。我們之前已經(jīng)解釋過(guò)，許多協(xié)作者之所以績(jì)效不佳是因為忙不過(guò)來(lái)。這也是為什么管理者應該重新分配工作的原因。

但我們也發(fā)現，約有20%的“明星員工”不幫助任何人。他們績(jì)效出色（并因此獲得榮譽(yù)），但卻不會(huì )為其他同事帶來(lái)成功。曾任高盛集團和通用電氣首席學(xué)習官的斯蒂夫·克爾曾寫(xiě)道，領(lǐng)導者期待A（協(xié)作），卻獎勵B（個(gè)人成就），這是不可取的；他們必須學(xué)習如何發(fā)現并獎勵那些兩者皆?xún)?yōu)的人。

以職業(yè)籃球、曲棍球和足球隊為例。他們不只衡量得分，也會(huì )追蹤助攻情況。企業(yè)也應效仿這種方式，使用網(wǎng)絡(luò )分析、雇員認可項目及增值績(jì)效指標等工具。

在給予員工正面評價(jià)，升職加薪之前，應該在企業(yè)內更有效地分享信息資源、社交資源和個(gè)人資源。一家投資銀行雇員的年終評價(jià)包括了來(lái)自同事的反饋。只有那些同事眼中的優(yōu)秀協(xié)作者（能夠交叉銷(xiāo)售，為業(yè)務(wù)提供獨特客戶(hù)價(jià)值）才有資格獲得最好的升職加薪機會(huì )及留才計劃。

協(xié)作的確可以解決很多今天最迫切的商業(yè)挑戰。但有時(shí)會(huì )過(guò)猶不及。領(lǐng)導者必須對適當的協(xié)作類(lèi)工作予以認可和鼓勵，并高效地分配此類(lèi)工作，否則團隊和頂尖人才會(huì )出現負擔過(guò)重、缺乏支持的負面影響。