EMBA：現在“領(lǐng)導力”太多，管理太少！

（EMBA）管理大師明茨伯格認為，現在公司的“領(lǐng)導力”不是太少，而是太多，以致于沒(méi)人去做真正的管理了。解決組織失衡、社會(huì )失衡問(wèn)題的關(guān)鍵，是采用投入型管理(Engaging Management)，來(lái)取代英雄式領(lǐng)導，發(fā)展并發(fā)揮社群力，把企業(yè)當作社群來(lái)重建。

領(lǐng)導太多，管理太少

當年，次貸危機發(fā)生不久，亨利?明茨伯格教授就敏銳地指出，危機的根源不是金融的或者經(jīng)濟的，而是（EMBA）管理的?！疤嗟墓尽I(lǐng)導人’一直都在為了獲得速成的業(yè)績(jì)成果而把自己的企業(yè)變成垃圾，而不是管理它們以獲得持續發(fā)展?！薄拔覀円恢彼^的金融危機實(shí)際上是一場(chǎng)管理危機?！?/SPAN>

在他看來(lái)，美國商界流行的這種領(lǐng)導方式是“英雄式領(lǐng)導(Heroic Leadership)”。英雄式領(lǐng)導者制定宏大的戰略，做艱難的決策，勝利完成龐大的并購，同時(shí)毫無(wú)顧忌地享受大規模裁員。他們一馬當先，遠離并漂浮在棘手的但是至關(guān)重要的日常管理工作和流程之上。

“我每天都會(huì )聽(tīng)到這樣的故事：不做多少（EMBA）管理工作的CEO們宣布各種業(yè)績(jì)目標，卻讓做真正的管理工作的某個(gè)人去完成這些目標?！焙嗬?明茨伯格教授批評這種領(lǐng)導者，只會(huì )坐在辦公室里發(fā)布這些目標，然后要求別人去實(shí)現，而不是腳踏實(shí)地，幫助提升績(jì)效?！案吖軅儾磺宄髽I(yè)當下的實(shí)際運營(yíng)情況，因此員工們也不在乎企業(yè)到底發(fā)生了什么。這是何其巨大的管理失敗!”

這正是美國次貸危機的“罪魁禍首”。在那些所謂藍籌的金融機構里，高管制定業(yè)績(jì)目標，讓手下的經(jīng)理們去達成目標。假設你是其中的一個(gè)經(jīng)理，你被告知：要么完成目標，要么滾蛋。然后那些次級貸款債券不期而至，你會(huì )怎么做?

“我的領(lǐng)導都由于怕麻煩不想出力做管理工作，我為什么在乎呢?”亨利?明茨伯格教授一眼看穿你的心思，“那些專(zhuān)家，那些媒體，更不要說(shuō)董事會(huì )及其發(fā)放的高額紅利，都清清楚楚地表明CEO就是公司。我算老幾?而且，我的同事一批批地被裁掉，我實(shí)在沒(méi)有時(shí)間考慮次級貸款債券的風(fēng)險問(wèn)題，所以我把它們全部買(mǎi)下，至少下一個(gè)季度的業(yè)績(jì)報告會(huì )好看些?！?/SPAN>

亨利?明茨伯格教授抨擊的英雄式領(lǐng)導，風(fēng)行于市場(chǎng)經(jīng)濟最發(fā)達的美國?？墒欠叛廴?，放眼中國商界，何嘗不是如此呢?

脫離企業(yè)實(shí)際、殺傷員工情感的英雄式領(lǐng)導浪潮之所以如此洶涌，亨利?明茨伯格教授認為主要原因在于，多年以來(lái)理論界和實(shí)務(wù)界區分、放大、鼓吹了領(lǐng)導者(或“領(lǐng)導”)與管理者(或“管理”)的差異。領(lǐng)導者是“做正確的事情”的人，管理者則是“正確地做事”的人。

在這種區分下，領(lǐng)導者制定目標，激勵團隊合作，具有長(cháng)期的戰略眼光，打造信任;管理者負責執行?？墒?，“如果領(lǐng)導力是關(guān)乎激勵團隊合作，那么你的公司里股權是如何分配的?如果領(lǐng)導力是關(guān)乎長(cháng)期眼光，那么這些股權中有多少已經(jīng)在短期內兌現?如果領(lǐng)導力是關(guān)乎打造信任，如果員工真是你的‘最偉大資產(chǎn)’，那么近年來(lái)已經(jīng)有多少這樣的資產(chǎn)被掃地出門(mén)?而這在留下的員工中間又產(chǎn)生了多少信任呢?”亨利?明茨伯格教授反問(wèn)。

在他看來(lái)，對領(lǐng)導和（EMBA）管理做如此切割，讓越來(lái)越多的人相信，領(lǐng)導在一定程度上是脫離并優(yōu)于管理的。領(lǐng)導者也自信擁有優(yōu)越的特權?！斑@種觀(guān)點(diǎn)只會(huì )孤立處于領(lǐng)導崗位的人，因而破壞組織內部的社群集體感?！备鞣N組織中的小社會(huì )于是失去了平衡。

企業(yè)領(lǐng)導者不僅堂而皇之地行使“領(lǐng)導”的特權，而且，在經(jīng)濟學(xué)家所信奉“貪婪有用”的信條助推之下，其貪欲也膨脹起來(lái)，控制了整個(gè)社會(huì )。在亨利?明茨伯格教授看來(lái)，本應由政治力量組成的政府部門(mén)、經(jīng)濟力量組成的企業(yè)部門(mén)、社會(huì )力量組成的公眾社群部門(mén)三足鼎立的社會(huì )平衡狀態(tài)，就這樣被打破了。

英雄式領(lǐng)導的背后，隱藏著(zhù)一個(gè)假定：每一個(gè)存在問(wèn)題的公司，都需要新的、更多的領(lǐng)導力來(lái)解決問(wèn)題。但是，亨利?明茨伯格教授對此不能茍同，“我認為許多公司已經(jīng)擁有太多的領(lǐng)導力，他們需要的是更少的領(lǐng)導力，也許是一種更古老的領(lǐng)導力：剛好足夠的領(lǐng)導力?！?/SPAN>

打造社群型企業(yè)

在亨利?明茨伯格教授看來(lái)，解決組織失衡、社會(huì )失衡問(wèn)題的關(guān)鍵，是采用投入型管理(Engaging Management)，來(lái)取代英雄式領(lǐng)導，發(fā)展并發(fā)揮社群力，把企業(yè)當作社群來(lái)重建。

“社群力(communityship)”是亨利?明茨伯格教授首創(chuàng )的一個(gè)概念，它的內涵介于個(gè)人的領(lǐng)導力(individual leadership)與社會(huì )的公民力(collectivecitizenship)之間。對管理者來(lái)說(shuō)，社群力就是把組織打造成社群的能力，在這樣的組織社群中，組織成員擁有很高的集體歸屬感，同事之間彼此關(guān)愛(ài)，關(guān)心大家的工作，熱愛(ài)共同的組織這個(gè)家園，維護共同的更大的組織利益，而不是只顧攫取自己的個(gè)人私利。

如何把一個(gè)作為“人力資源”組合集體的公司，變成由一個(gè)又一個(gè)活生生的“人”構成的社群的機構?換句話(huà)說(shuō)，如何把英雄式領(lǐng)導變成投入型管理?

亨利?明茨伯格教授在其開(kāi)展各種幫助管理者及其組織發(fā)展的實(shí)戰型培訓項目中，總結出了五條經(jīng)驗：

在一個(gè)組織里打造社群，最好從一小撮有承諾、有擔當的經(jīng)理們開(kāi)始。有證據顯示，在創(chuàng )建強大的社群上，小團體要比偉大的領(lǐng)導力或者單獨的培訓更有效。

當這些小群體中的經(jīng)理們在組織內分享其經(jīng)驗，并對其經(jīng)驗進(jìn)行反思的時(shí)候，社群集體感就在組織中扎下了根。管理工作是繁重而忙亂的，工作場(chǎng)所的壓力幾乎不鼓勵經(jīng)理們三思而后行，所以經(jīng)理們最需要的，就是放慢節奏，反思反?。耗莻€(gè)客戶(hù)真正的意思是什么?為什么我們對公司戰略的理解會(huì )這么難?

在這些反思中產(chǎn)生的洞見(jiàn)，自然地啟動(dòng)了許多小項目，并最終發(fā)展成公司的大戰略。亨利?明茨伯格教授在其多年的研究中發(fā)現，許多組織的戰略不是由高層管理者深思熟慮地制定出來(lái)的，而是從組織中各種各樣的員工所發(fā)起的小項目中學(xué)習并逐漸形成的。

當這些最初的小群體推動(dòng)變革時(shí)，他們就變成其他群體的榜樣，把社群力推廣到遍及整個(gè)組織。當人們看到承諾與投入對整個(gè)組織和他們自身都帶來(lái)巨大的好處時(shí)，這種極具感染力的承諾和投入就會(huì )被快速地廣泛傳播。當組織成員走出公司，以負責任的、互利共贏(yíng)的方式，積極活躍于比公司更加廣大的社會(huì )社群中，這就表明社群力已經(jīng)牢牢地固化在這家公司中了。

德國劇作家貝爾托?布萊希特(BertoltBrecht)的戲劇《伽利略傳》中，有個(gè)人說(shuō)：“沒(méi)有英雄的國家是多么不幸啊!”伽利略則回答說(shuō)：“不!需要英雄的國家才是不幸的?！?/SPAN>

在亨利?明茨伯格教授看來(lái)，猶如這段對白所揭示的，企業(yè)更需要的不是浮在表面的英雄式領(lǐng)導，而是扎根于組織土壤中的投入型管理?！笆菚r(shí)候把管理與領(lǐng)導力一起帶回，回歸于腳踏實(shí)地了?！?/SPAN>