【MBA關(guān)注】員工的職業(yè)發(fā)展，管理者用五步就決定了

　　著(zhù)名的“楊三角”理論創(chuàng )始人楊國安教授認為，企業(yè)要持續成功必須掌握兩大關(guān)鍵因素：正確的戰略以及合適的組織能力，即成功=戰略x組織能力，而打造支持戰略實(shí)施的組織能力，必須依賴(lài)于3個(gè)支柱的支撐，即員工能力、員工思維模式、員工治理方式。
可見(jiàn)，員工是組織的核心優(yōu)勢，是推動(dòng)組織戰略落地的重要保障。而不管是員工能力、員工思維模式還是員工治理方式都需要組織層面的支持與引導。據觀(guān)察，華為、騰訊、阿里巴巴、京東、萬(wàn)科等千億級公司都把組織能力的打造放在戰略高度，而員工職業(yè)發(fā)展體系的設計與推行是他們打造組織能力一個(gè)非常重要的管理舉措。

　　員工職業(yè)發(fā)展體系作為人力資源管理體系中的一個(gè)重要組成部分，對于系統建立和強化組織能力、塑造組織核心優(yōu)勢、促進(jìn)組織戰略目標的有效達成發(fā)揮著(zhù)至關(guān)重要的作用。具體而言，建立員工職業(yè)發(fā)展體系，至少可以發(fā)揮以下幾點(diǎn)作用：

　　拓展員工職業(yè)發(fā)展通道，能有效激勵與保留人才隊伍;

　　建立任職資格標準，可以為員工能力持續提升提供清晰指引，為招聘選拔、培訓發(fā)展、薪酬激勵等人力資源管理工作提供重要依據;

　　有利于引導員工樹(shù)立自我學(xué)習與發(fā)展的意識，推動(dòng)員工思維方式和價(jià)值觀(guān)念的轉變，促進(jìn)員工職業(yè)化;


　　有利于盤(pán)活現有的人才資源，激發(fā)個(gè)體活力與潛能，打造強勁的人才隊伍;

　　有利于明晰人才梯隊分布狀況，為人才盤(pán)點(diǎn)、梯隊建設、人力資源規劃及優(yōu)化配置提供重要參考。

　　員工職業(yè)發(fā)展體系的建設是一個(gè)系統工程，一般可以分為以下5個(gè)關(guān)鍵步驟：崗位管理體系的規范設計、職業(yè)發(fā)展通道及發(fā)展路徑的規劃、任職資格標準的開(kāi)發(fā)與認證、任職資格標準及認證結果的應用、管理機制及配套體系的搭建等。

　　下面，我將結合實(shí)踐案例和個(gè)人思考與大家分享員工職業(yè)發(fā)展體系的構建方法，希望能對大家有所啟發(fā)，同時(shí)歡迎各位朋友留言交流。

　　1、崗位管理體系的規范設計
　　
　　在做崗位規范之前，崗位名稱(chēng)的設置可能五花八門(mén)，類(lèi)別復雜，統計分析的難度很大，也無(wú)法體現出員工的能力素質(zhì)等級，因此需要對公司目前現有崗位數量、崗位名稱(chēng)、層級設置等方面進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，厘清每一類(lèi)人員崗位設置情況，梳理崗位設置存在的問(wèn)題，為崗位體系規范提供基礎數據。

　　梳理崗位情況后，根據業(yè)務(wù)系統、崗位職能、工作分析、市場(chǎng)認知等情況規范崗位名稱(chēng)設置，并按照能力與職責相近的原則，劃分崗位類(lèi)別/職位序列，實(shí)現分類(lèi)管理。不同行業(yè)不同企業(yè)劃分崗位類(lèi)別有一定的差異性，沒(méi)有統一的劃分標準，但一般來(lái)說(shuō)可以分為這幾類(lèi)：第一層次(族/序列)，如管理族、技術(shù)族、市場(chǎng)族、專(zhuān)業(yè)族、操作族等;第二層次(類(lèi))，比如專(zhuān)業(yè)族下面分為人力資源、財務(wù)、公關(guān)、采購等職位類(lèi);第三層次(子類(lèi)/崗位)，即在類(lèi)的基礎上再細分子類(lèi)，羅列該類(lèi)崗位。

　　2、職業(yè)發(fā)展通道及發(fā)展路徑的規劃

　　根據本企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、員工結構、崗位類(lèi)別、崗位數量、崗位重要程度，并考慮管理與維護成本等情況，設置員工職業(yè)發(fā)展通道。不同行業(yè)的企業(yè)、同一行業(yè)的不同企業(yè)在設計員工職業(yè)發(fā)展通道時(shí)有一定的差異：雙通道設計(管理、專(zhuān)業(yè)/技術(shù))，如華為、騰訊等;三通道設計(管理、專(zhuān)業(yè)/技術(shù)、操作)，如京東;四通道設計(管理、設計、工程、其他專(zhuān)業(yè))，如萬(wàn)科?？偠灾?，需要根據企業(yè)實(shí)際設計員工的職業(yè)發(fā)展通道。

　　在通道設置確定后，則需要考慮其內部職級職等的劃分。一般來(lái)說(shuō)，可以根據職業(yè)發(fā)展通道設計二維模型、人才發(fā)展規律、人才激勵等因素合理劃分職級、職等，持續牽引員工實(shí)現自我學(xué)習與發(fā)展。如騰訊在縱向上為員工搭建了職業(yè)發(fā)展階梯，各個(gè)專(zhuān)業(yè)發(fā)展通道由低到高劃分為6個(gè)等級：初做者(Entry)、有經(jīng)驗者(Intermediate)、骨干(Specialist)、專(zhuān)家(Expert)、資深專(zhuān)家(Master)、權威(Fellow);同時(shí)，由于個(gè)人能力的發(fā)展是一個(gè)持續積累和提升的過(guò)程，而且需要有持續的績(jì)效表現及相應激勵，騰訊在每個(gè)等級中由低到高設置了基礎等、普通等和職業(yè)等三個(gè)子等。

　　由于崗位的定位及特點(diǎn)不盡相同，加上對人工成本、管理成本等因素的考慮，有些企業(yè)對不同崗位類(lèi)別、不同職級的職數比例也有所限制，一般呈現出“金字塔”型的規律，即層級越高，比例越小。尤其是頂尖人物，一般都是本領(lǐng)域的權威專(zhuān)家。

　　為了給員工提供多元化的職業(yè)發(fā)展方向和機會(huì )，讓員工可以根據自身的職業(yè)興趣、發(fā)展需求及能力狀況選擇適合自己的發(fā)展路徑，最大限度激發(fā)員工活力與潛能，企業(yè)一般會(huì )將不同的職業(yè)發(fā)展通道打通，并設計不同通道的轉換關(guān)系和路線(xiàn)，明確轉換標準和規則?？偟膩?lái)說(shuō)，員工職業(yè)發(fā)展路徑可以分為縱向及橫向兩種?？v向發(fā)展是指員工在同一通道內由低層級崗位向高層級崗位晉升發(fā)展。橫向發(fā)展是指員工在不同通道的崗位進(jìn)行轉換或晉升發(fā)展。下圖是華為的職業(yè)發(fā)展通道及其轉換關(guān)系的設計。從圖中可以看出，基層管理者與核心骨干、中層管理者與專(zhuān)家是可以相互轉換的，但到了高層管理者或資深專(zhuān)家，其管理職或專(zhuān)家職不能互換。

　　3、任職資格標準的開(kāi)發(fā)與認證

　　任職資格標準的開(kāi)發(fā)是整個(gè)職業(yè)發(fā)展通道建設中非常核心和關(guān)鍵的一步。“任職資格標準是基于崗位責任和要求，對承擔該崗位的長(cháng)期綜合績(jì)效優(yōu)秀的員工被證明了的成功行為和能力要素進(jìn)行歸納而形成的評價(jià)指南。任職資格標準開(kāi)發(fā)源于業(yè)務(wù)發(fā)展和職位責任，不同級別的標準應有明顯的區分度，并能夠牽引員工持續改進(jìn)任職能力。”

　　總的來(lái)說(shuō)，任職資格標準既要體現出對員工能力持續提升的牽引作用，也要體現出企業(yè)對員工價(jià)值觀(guān)、行為、業(yè)績(jì)成果產(chǎn)出的期望和導向作用;既要考慮不同崗位的職能差異、不同職級/ 職等的能力要求差異，又要符合人才成長(cháng)及發(fā)展規律;任職資格標準的設計還需要平衡“觸手可及”與“觸不可及”，既不能太低，又不能太高;不必追求面面俱到，抓住核心要素、能清晰指引員工發(fā)展目標，充分體現對員工能力發(fā)展和績(jì)效產(chǎn)出的期望要求即可。再者，不同通道的任職資格標準差異不能過(guò)大，需要考慮平衡及銜接。此外，任職資格標準必須是合乎實(shí)際的，符合各部門(mén)各職能類(lèi)別人員的工作特性，確保標準的適用性;同時(shí)，標準必須是動(dòng)態(tài)調整的，隨著(zhù)公司及業(yè)務(wù)體系對人才要求的發(fā)展而發(fā)展，確保標準的有效性。

　　一般來(lái)說(shuō)，任職資格標準主要包含以下內容：

　　基本條件：學(xué)歷要求、職稱(chēng)/職業(yè)資格要求、專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗/資歷要求、績(jì)效表現/業(yè)績(jì)成果要求等;

　　知識要求：專(zhuān)業(yè)知識、行業(yè)/公司知識等;

　　能力素質(zhì)要求：專(zhuān)業(yè)能力、通用能力(學(xué)習理解能力、人際溝通能力、計劃執行能力、團隊協(xié)作能力等)、勝任力素質(zhì)(邏輯分析能力、組織協(xié)調能力、項目管理能力、創(chuàng )新能力、客戶(hù)服務(wù)意識、大局/細節意識等)、組織影響力(培訓指導/人才培養、知識/案例/經(jīng)驗分享等);

　　參考項：個(gè)性特征、品德等。

　　在開(kāi)發(fā)任職資格標準時(shí)，首先必須明確部門(mén)或承擔該職能的員工的角色定位、價(jià)值定位和工作目標，既要考慮現狀，也要考慮組織對其未來(lái)的期望與要求，與公司發(fā)展戰略相承接。其次，梳理部門(mén)職能、崗位職責及其工作任務(wù)，提取核心職責(對績(jì)效產(chǎn)出影響較大的職責)、關(guān)鍵任職活動(dòng)(實(shí)現工作職責的關(guān)鍵行為及活動(dòng)項)及其產(chǎn)出成果。最后，整體規劃、分級描述，清晰定義每個(gè)級別相對應的行為及活動(dòng)項、專(zhuān)業(yè)知識和專(zhuān)業(yè)能力要求、產(chǎn)出成果要求等內容，最終形成各個(gè)職能類(lèi)別各個(gè)級別的任職資格標準。

　　不同級別的任職資格要求應有區分度，這種區分度可以體現在員工對專(zhuān)業(yè)知識/能力掌握的廣度與深度、專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗的豐富度、工作任務(wù)的參與程度或影響范圍、業(yè)績(jì)成果的數量質(zhì)量要求、績(jì)效目標達成度或績(jì)效表現等方面。

　　任職資格標準開(kāi)發(fā)完成后[FS:PAGE]，需要對認證方式和認證流程進(jìn)行科學(xué)合理的設計。針對標準中不同方面的要求，需要選用合適的認證評估方式;而不同級別的認證方式和認證流程也會(huì )存在一定差異，需要根據可操作性及成本等因素綜合評估確定。

　　任職資格認證必須按照客觀(guān)公正及簡(jiǎn)潔高效的原則，從申請人的實(shí)際工作表現出發(fā)，全面、科學(xué)、客觀(guān)的評估員工任職資格，嚴格按照標準確定認證結果，保證認證質(zhì)量;同時(shí)，充分考慮申請人及部門(mén)的實(shí)際情況，確保認證簡(jiǎn)潔高效，有序可行。任職資格認證一般可以分為個(gè)人申請(自評)/部門(mén)推薦、基本條件審核、知識考試/技能測試/素質(zhì)測評、行為評議/能力評審、認證結果輸出反饋(申訴處理)、頒證、結果應用等環(huán)節。

　　4、任職資格標準及認證結果的應用

　　任職資格標準及認證結果可以廣泛應用到招聘選拔、人才盤(pán)點(diǎn)、培訓發(fā)展、績(jì)效管理、薪酬激勵等人力資源體系各領(lǐng)域。

　　任職資格標準明確了各層級員工的任職要求，可以作為招聘選拔人才的重要依據;同時(shí)也可以作為培訓規劃和設計的重要參考，通過(guò)為員工晉升至上一級別崗位提供有針對性的培訓課程或其他學(xué)習資源，幫助員工成長(cháng);

　　任職資格認證結果可以作為人才質(zhì)量及結構盤(pán)點(diǎn)的基礎數據，為人才規劃提供重要參考;

　　任職資格標準可以作為績(jì)效指標和績(jì)效標準優(yōu)化設計的重要參考;而任職資格認證結果是員工知識、能力、素質(zhì)等綜合情況的全面評價(jià)結果，可以為其上級了解員工能力素質(zhì)現狀并做好績(jì)效改進(jìn)輔導溝通的重要參考依據;

　　任職資格標準可以為評估不同級別崗位的相對價(jià)值提供科學(xué)依據，有利于制定合理的薪酬激勵方案;

　　任職資格標準可以為員工職業(yè)生涯管理提供清晰指引，幫助其更好進(jìn)行自我科學(xué)認知、個(gè)人發(fā)展規劃及學(xué)習提升計劃;同時(shí)也可以不斷牽引員工往企業(yè)期望的價(jià)值觀(guān)和行為表現靠攏，促進(jìn)員工職業(yè)化，達到個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的有效結合。

　　5、管理機制及配套體系的搭建

　　管理機制及配套體系的支持是員工職業(yè)發(fā)展體系的重要組成部分，是決定員工職業(yè)發(fā)展體系有效落地和實(shí)施的重要保障。員工職業(yè)發(fā)展體系必須有機融入全面人力資源管理體系，建立起相應的管理機制及配套體系，打造一體化綜合解決方案。

　　管理機制及配套體系主要包括：

　　組織體系支持(管理支持、機構建設、職能分工等);

　　認證機制支持(理論知識題庫/實(shí)操題庫/案例庫開(kāi)發(fā)、測評系統選用及運行等);

　　配套政策支持(輪崗/晉升/晉級等);

　　配套薪酬體系設計(崗位價(jià)值評估、薪酬策略、差異系數、薪酬結構、薪酬水平等);

　　配套培訓體系開(kāi)發(fā)(課程規劃設計、學(xué)習資源提供等)

　　動(dòng)態(tài)調整機制(試點(diǎn)運行、實(shí)踐驗證、意見(jiàn)收集、回顧檢討、優(yōu)化完善、經(jīng)驗推廣等)。