MBA職場(chǎng)：讓員工更敬業(yè)，優(yōu)秀的老板會(huì )做好這7件事

“我不知道自己的員工是在電腦前工作，還是在街上遛狗。但這并不重要。”摩托羅拉公司一名高層領(lǐng)導曾經(jīng)這樣說(shuō)。

IT員工也許最更需要的是自由彈性的工作時(shí)間。為了滿(mǎn)足員工的需要，摩托羅拉公司通過(guò)虛擬社區互動(dòng)等技術(shù)手段，使很多員工都成了SOHO一族(在家辦公)，滿(mǎn)足了這些員工工作和生活的平衡。

“員工就是為錢(qián)而工作”的觀(guān)點(diǎn)已經(jīng)過(guò)時(shí)了。對大部分員工而言，“學(xué)習和發(fā)展機遇”及“晉升機會(huì )”等非直接金錢(qián)利益，是他們決定加入某公司或應否留任的最重要因素。

當然，不同年齡段員工的需求各有不同。25歲至34歲的員工，和18歲至24歲的新員工一樣，最關(guān)心“能否學(xué)到技能，自身能否進(jìn)步”和“是否有職業(yè)晉升的機會(huì )”。35歲至44 歲的員工把“底薪”和“學(xué)習”放在首位。45歲以上的員工要求的不再是學(xué)習和晉升，而是好的“養老計劃”。

對員工的敬業(yè)程度產(chǎn)生最有力積極作用的，不是固有的個(gè)人或經(jīng)驗因素，而是組織。只有組織和領(lǐng)導能力提升，才能將員工潛能發(fā)揮得更好。調查顯示，大部分員工認為企業(yè)或高級管理層沒(méi)有盡力滿(mǎn)足他們。

那么如何改變這種狀態(tài)呢?以下這七件事是目前被認為最為有效的，幫助企業(yè)更好提高員工敬業(yè)度的方式：

1.熱情投入、銳意進(jìn)取的領(lǐng)導者

領(lǐng)導者的個(gè)人態(tài)度，信仰與行為對組織文化具有深刻的涓滴效應。優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導者不會(huì )泛泛地談?wù)撟约簩芾韺蛹壍钠谕D他們身體力行，在日常工作中將理念應用到團隊中去，不斷實(shí)踐，不斷改善。他們在自我提升的過(guò)程中展現出來(lái)的干勁與堅韌警醒著(zhù)其他員工：一個(gè)人只有如此投入才能獲得成功。

2.具備卓越的人力資源人才

人力資源精英均極具天賦。他們能夠影響他人，指導他人，同時(shí)對各位主管負責―這點(diǎn)十分重要，因為許多主管并不能成為出色的經(jīng)理，但人力資源領(lǐng)導者仍然會(huì )選擇適當人選，讓他們獲得晉升機會(huì )。人力資源專(zhuān)家指導領(lǐng)導者和經(jīng)理如何根據員工的自身特長(cháng)去培養與發(fā)展他們。所以說(shuō)，要是你發(fā)現了卓越的人力資源人才，絕對要抓緊：他們可是稀缺人才呀!

3.先保證基本敬業(yè)度達標，再考慮鼓舞士氣的任務(wù)

當員工了解經(jīng)理們對自己的期望，清楚自己應當承擔的工作，對他們各司其職具有指導作用，同時(shí)能讓他們感覺(jué)到經(jīng)理對他們的支持。在這種情況下，員工會(huì )盡力去執行企業(yè)想要達到的所有目標。

相反，倘若基本的要求都不能達到時(shí)，即使是最崇高的使命也不能讓員工專(zhuān)心工作。人們并不會(huì )純粹因為某種使命或價(jià)值而凝聚起來(lái)――無(wú)論在總部里面這種口號是多么地鼓舞人心。

4.絕不讓經(jīng)濟低迷成為借口

在那些糟糕的企業(yè)里，我們聽(tīng)得最多的解釋就是經(jīng)濟低迷。在人人都勒緊褲腰帶的時(shí)期，員工敬業(yè)度無(wú)可避免地首當其沖。在對32家典型企業(yè)進(jìn)行調查期間，我們發(fā)現這種被認為合理的解釋仍需商榷。這些企業(yè)同樣需要面對業(yè)績(jì)持平甚至下滑的困境――它們也須采取諸如結構改革、裁員或降低實(shí)質(zhì)性福利待遇等措施來(lái)應對，鮮有例外。

然而，這些企業(yè)不僅僅維持了其強大的企業(yè)文化，而是將其向前推進(jìn)了。之所以有此成就，全靠它們思維之開(kāi)放、改革之迅速、溝通之有效、愿景之清晰。事實(shí)上，員工敬業(yè)度是經(jīng)理及領(lǐng)導者能夠適時(shí)調動(dòng)員工的諸多因素之一，而很多其他方面的因素是超出他們的控制范圍之內的。杰出的雇主會(huì )認識到這一點(diǎn)并設法準確無(wú)誤地執行。

5.給予經(jīng)理及團隊信任與毫無(wú)保留的支持

能夠激勵員工的經(jīng)驗之談是有局限性的。只有當團隊自身找出其面臨的問(wèn)題并親身嘗試去解決問(wèn)題才能建立一支強大的團隊。模范企業(yè)對其經(jīng)理給予大力支持，讓他們建設自身的能力與韌性，隨后讓其及其團隊親手創(chuàng )造自身的團隊文化并讓他們對此負責。(據此，我們得出了一條重要的推論：如果一位CEO獨立支撐整個(gè)企業(yè)，凡事親力親為，即使他是出于好意的也可能事與愿違。)

6.有一套簡(jiǎn)而有效的績(jì)效管理方法

在我們所調查的企業(yè)里，員工敬業(yè)度最高的企業(yè)懂得如何運用認同感作為有力的工具。實(shí)際上，這些優(yōu)秀的企業(yè)均有一個(gè)特點(diǎn)，就是企業(yè)里面充滿(mǎn)了喜歡贊揚別人的人。

它們把這種贊譽(yù)看作一種幫助員工發(fā)展提升至一個(gè)嶄新的能力層面的利器。與此同時(shí)，它們視“甘于平庸”的想法為敵。任何不能為企業(yè)帶來(lái)理想結果的作為或不作為均被列為“空頭支票 ”。

7.不要為了敬業(yè)而敬業(yè)

隨著(zhù)精確測量及追蹤敬業(yè)度的可能性越來(lái)越大，某些企業(yè)設立了“管理度量”項目。優(yōu)秀的員工想要提高自身的敬業(yè)度，他們變得緊盯測量結果不放。

我們可以引用最為典型的其中一個(gè)例子莫過(guò)于曼哈頓的外科醫院了。這家醫院是美國《美國新聞和世界報道》雜志發(fā)起的矯形醫院排名活動(dòng)中的“全美第一”。為了迎合病人的要求，醫院須具備強烈的企業(yè)文化。

史提芬妮?高德伯格，病人護理高級副總裁及首席護士長(cháng)告訴我們，病人都在等著(zhù)奇跡出現，而要是他們一直感覺(jué)自己沒(méi)必要到醫院就診，醫院的護士們會(huì )一直努力直到成功說(shuō)服他們。HSS的護士的人員流動(dòng)率一直保持低于業(yè)界平均水平，更不用說(shuō)醫院密布的紐約市了。

以上就是精明的雇主會(huì )做的七件事，對于調動(dòng)員工敬業(yè)度效果顯著(zhù)的那件事。值得注意的是，以上所說(shuō)與其他大部分企業(yè)追求優(yōu)越的工作環(huán)境時(shí)所設定的計劃是多么地不同。

它們經(jīng)常誤以為對公司作出簡(jiǎn)單和顯而易見(jiàn)的變動(dòng)，如把辦公室裝修得時(shí)尚潮流，改用遠程設備安排工作，或發(fā)明其他福利方式就能改善現狀，他們從來(lái)不會(huì )想到通過(guò)其他因素去加強員工與企業(yè)間的感情紐帶，讓員工與經(jīng)理、團隊及公司更密切地聯(lián)系在一起。

真為他們感到可惜：如果這些企業(yè)想方設法生存下來(lái)去與別的企業(yè)競爭，這只會(huì )讓其員工更加迷惑和可憐。更加可憐的是那些企業(yè)的員工。根據我們對幾乎全球范圍內的成年人中的代表人物的調查顯示，工作很可能是美好的生活的核心，但這種情況只有在本人致力于工作才會(huì )發(fā)生。

已經(jīng)有大量的文章討論如何讓人專(zhuān)心投入工作――讓工作變得有趣、時(shí)髦甚至充滿(mǎn)意義――但是企業(yè)依舊沒(méi)能讓員工更專(zhuān)心工作。通過(guò)對那些模范公司的研究，我們可以發(fā)現企業(yè)與員工之間建立情感聯(lián)系的方法。這件事并不簡(jiǎn)單，但如果你專(zhuān)注于這七件事，你同樣可以建立一家員工熱愛(ài)工作的企業(yè)。