MBA資訊：好公司的高層要“狠”，中層要“壞”

去年12月份，朋友入職一家剛剛融完A輪的公司，制度比較健全，文化理念先進(jìn)，好多同事全都是海歸。春節后回來(lái)公司就倒閉了。

聽(tīng)我講完，你也會(huì )覺(jué)得公司不破產(chǎn)才怪。

他們公司有很多bug，比如公款報銷(xiāo)吃喝是公開(kāi)的秘密，領(lǐng)導也知道，但解決方法就是無(wú)休止的開(kāi)會(huì )提醒。

跟很多公司一樣，這家公司并非死在產(chǎn)品業(yè)務(wù)，而是掉進(jìn)管理大坑。人都有惰性，比如好吃懶做、吃軟怕硬，大多數人或多或少都是。

而管理是什么呢？說(shuō)簡(jiǎn)單一點(diǎn)，管理就是“糾錯”，以便員工更符合規范、更高效地做事。這需要糾正他人的過(guò)失，去批評、甚至處罰錯誤行為，這就是 “做壞人”——不怕得罪人；否則對方就不會(huì )把制度放在心上。

這是很現實(shí)、很明顯的道理。但是真正敢于、善于做“壞人”的人很少，大家都希望自己是好人。這就是面臨的最大困境：既想管理有效率，又不想得罪人。

中層不“壞”，累死三軍

之前聽(tīng)在傳統企業(yè)工作的朋友講，他們公司每次進(jìn)行安全檢查時(shí)都發(fā)現各種各樣的問(wèn)題，諸如記錄不規范、勞保穿戴不合格、現場(chǎng)監護不到位等等。盡管已經(jīng)整改無(wú)數次，卻依然存在。

老板非常頭痛，大會(huì )小會(huì )都在強調大膽管理、嚴格考核、分析原因、抓住根源，但都沒(méi)有明顯效果。

究竟是哪里出錯了？

原因只有一個(gè)，就是中層管理者不愿做“壞人”。

盡管有明確處罰規定，但在實(shí)際執行時(shí)，多數問(wèn)題只是在會(huì )議上說(shuō)說(shuō)、喊喊口號、做做樣子，根本不會(huì )進(jìn)行處罰。中層管理者都不愿意當第一個(gè)壞人，希望別人先開(kāi)始。

在員工要求不合理時(shí)，這家公司的管理層依然會(huì )遷就、退讓?zhuān)疃嗍呛醚韵鄤?；在員工違反制度強詞奪理、找各種理由為自己開(kāi)脫時(shí)，管理層依然束手無(wú)策。

后果是什么呢？

實(shí)際情況是，當犯錯必定會(huì )受到處罰時(shí)，一個(gè)人就會(huì )在執行中避免犯錯誤；而受到處罰變成隨機事件時(shí)，他會(huì )覺(jué)得 “犯錯誤不一定受到懲罰”、“原來(lái)我犯錯誤是可以的”，就更容易抱持僥幸心理、不按照規章制度做事。

在傳統企業(yè)，很多行為規范都是用鮮血換來(lái)的教訓。不用我多說(shuō)，你也能猜到這家公司的后續走向。

基層員工既不受制度約束，也不受中層管理者的約束。這樣的企業(yè)會(huì )好嗎？

高層不狠，中層不壞

中層不壞，累死三軍。但中層壞不壞，還要看高層狠不狠。很多時(shí)候，不是中層不夠壞，而是高層不夠狠，不能發(fā)揮中層管理者的勢能。

有個(gè)創(chuàng )業(yè)公司面臨著(zhù)百億級的市場(chǎng)，創(chuàng )立幾個(gè)月之初就拿到了兩家知名VC的天使投資。兩年后，這家公司進(jìn)行了破產(chǎn)清算。

核心團隊成員說(shuō)：“曾經(jīng)靠著(zhù)自己爬到半山腰，卻只能跟隨夕陽(yáng)落回山腳。因為我們走的那條路，注定攀不上山峰。”

正如他所說(shuō)，這家公司的APP 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)簡(jiǎn)直是一場(chǎng)噩夢(mèng)。最開(kāi)始規劃的是 2個(gè)月上線(xiàn)第一版，然后2個(gè)月推遲到4個(gè)月、4個(gè)月推遲到6個(gè)月、6個(gè)月推遲到1年……直到2年后，項目宣告失敗，產(chǎn)品仍未正式投入使用。

主要問(wèn)題，都在CEO和核心團隊。

首先，核心團隊里沒(méi)人懂產(chǎn)品和技術(shù)。CEO也沒(méi)有要求人力總監必須找到CTO，而是退而求其次，選擇了找利益無(wú)關(guān)的技術(shù)大牛評估難度和節奏、找到經(jīng)驗豐富的開(kāi)發(fā)人員主導產(chǎn)品，讓一個(gè)主管級程序員去對接。

這樣做的時(shí)候，剛開(kāi)始也挺好，事情也在朝著(zhù)靠譜的方向在發(fā)展。但是，在執行過(guò)程中，暴露出各種各樣的問(wèn)題。

首先，技術(shù)大牛對公司實(shí)力非常不了解，完全是從個(gè)人角度做出的評估。比如騰訊架構師和工程師說(shuō)項目非常easy，這是建立在鵝廠(chǎng)程序員非常優(yōu)秀的基礎之上。而作為一個(gè)初創(chuàng )公司，只能找到很普通的程序員。執行起來(lái)比預想的困難十倍不止。

然后，這個(gè)公司把產(chǎn)品交到了看起來(lái)很靠譜的傳統開(kāi)發(fā)手上。找到這人時(shí)，大家都無(wú)比欣慰：

這個(gè)人由核心成員的親戚站臺推薦。

這個(gè)人是暖男一枚，聊起項目來(lái)真是如沐浴春風(fēng)。

這個(gè)人有十年開(kāi)發(fā)經(jīng)驗，金融系統完成無(wú)數，還怕移動(dòng)開(kāi)發(fā)不成。

但事實(shí)很慘痛： CEO覺(jué)得事情急不得，也不能得罪核心成員，只是催了一遍又一遍，他也知道沒(méi)什么進(jìn)展。CEO態(tài)度如此，對接的主管級程序員更不愿意當壞人，姿態(tài)放得很低。開(kāi)發(fā)商見(jiàn)有機可乘，就開(kāi)啟了忽悠模式，各種打太極耍嘴皮，至少耽誤了產(chǎn)品半年的進(jìn)度。

實(shí)際上，許多企業(yè)家并非不心善，但在業(yè)務(wù)需要時(shí)，也能夠義無(wú)反顧地唱白臉。比如任正非、董明珠、喬布斯都對下屬要求非常嚴格。

沃爾特·艾薩克森的 《史蒂芬·喬布斯傳》是這樣講述的——

“禮貌圓滑、會(huì )小心不去傷害別人的領(lǐng)導者，在推動(dòng)變革時(shí)一般都沒(méi)那么有效。數十名被喬布斯辱罵得最厲害的同事在講述他們冗長(cháng)的悲慘故事時(shí)，最后都會(huì )說(shuō)，他使他們做到了做夢(mèng)都沒(méi)想到的事情。”

一個(gè)好的領(lǐng)導者，絕不是讓你感覺(jué)舒服安逸、每天皆大歡喜，這是對員工不負責。相反，總讓你“不舒服”的領(lǐng)導，事實(shí)上是在幫助你成長(cháng)。

甚至在政界，這條法則也通用。

美國原國務(wù)卿鮑威爾喜歡這樣的干將——

“我總是選那種比我狠、惡的人。遇到事情，我扮好人、唱紅臉，他做惡人、唱白臉。”

尼克松總統這樣定義辦公廳主任霍爾德曼的工作——

“要保證其他人遠離總統辦公室；

要替總統做他不喜歡做的事情：當面對質(zhì)、批評指責、紀律約束；

要充當解雇職員的角色；

……

霍爾德曼承擔著(zhù)白宮最?lèi)毫拥墓ぷ?。他就是替我收拾爛攤子的。”

作為高層，要想帶領(lǐng)組織達成一個(gè)目標、管好一個(gè)企業(yè)，就要能夠狠下心來(lái)，別怕得罪中層管理者。

當出現問(wèn)題時(shí)，不要追究基層員工的責任，而要追究中層管理者的責任。只要這樣做，中層管理者自然而然會(huì )理直氣壯地提出要求。一級抓一級就是這樣形成的。

對于不愿得罪人的中層管理者，當你需要他扮演“壞人”角色，他卻縮手縮腳、無(wú)動(dòng)于衷時(shí)，要狠下心來(lái)撤換他。

否則，最后出來(lái)收拾亂局的必然是你，而不是你的下屬。

只有經(jīng)歷過(guò)，你才會(huì )明白這句話(huà)的真正含義。