聰明的逆向思維者，懂得避開(kāi)四種陷阱

我們對新想法總是持懷疑態(tài)度，理由是許多類(lèi)似的想法往往是不切實(shí)際的。

但隨著(zhù)時(shí)間的推移，管理者們習慣了對他們所不熟悉的東西置之不理，自動(dòng)屏蔽這些新想法，掉入了一系列的思維陷阱。避免這些陷阱的秘訣就是成為一個(gè)聰明的逆向思維者——逆向思維者會(huì )去尋找看似行不通的商業(yè)實(shí)踐，不會(huì )過(guò)度依賴(lài)一小群志同道合的人，能夠擁抱多樣性，做一個(gè)清醒的旁觀(guān)者。

避免主導性思維：尋找失調

戰略決策基于一系列的思維模型，這些模型能夠幫助決策者理解復雜的現實(shí)情況。管理者在做決策時(shí)會(huì )用到這些模型，并隨著(zhù)時(shí)間的推移不斷完善它們。這是一個(gè)自然的認知過(guò)程，總體上經(jīng)受住了時(shí)間的考驗。

當然有一種逆向思維是：如果每個(gè)人都建立了自己的模型，總有人會(huì )想出一個(gè)新的更好的模型。但不可避免的是，我們會(huì )參照更為成功的模型，或采用更有社會(huì )權威的人的模型。最終的結果則是，一個(gè)占主導地位的敘事模型出現了，而人們對這一模型的審查和反思卻越來(lái)越少。

正是當該模型被大眾普遍接受的時(shí)候，逆向思維的時(shí)機才會(huì )出現。第一資本金融公司(Capital One)的創(chuàng )始人理查德·費爾班克(Richard Fairbank)就是一個(gè)很好的例子，他的公司顛覆了整個(gè)信用卡行業(yè)。像花旗銀行、美國銀行和大通銀行這樣的大銀行會(huì )向它們現有的客戶(hù)發(fā)行信用卡，并通過(guò)直接郵寄的方式來(lái)招攬新客戶(hù)，實(shí)現利潤的穩步增長(cháng)。它們通過(guò)客戶(hù)的債務(wù)/收入比率、信用評分和面談評分來(lái)評估客戶(hù)的信譽(yù)度。綜合評分高于一定水平的申請人可以按照普遍適用的準條款獲得信用卡。

上世紀80年代初，費爾班克在斯坦福大學(xué)學(xué)習時(shí)，參加了一場(chǎng)關(guān)于信用卡行業(yè)的演講。在以風(fēng)險為基礎的業(yè)務(wù)中，每個(gè)客戶(hù)都具有相同的信用卡價(jià)位(相同的年利率和年費)，這一事實(shí)在費爾班克看來(lái)是不合理的，他意識到：高風(fēng)險的客戶(hù)得到了低風(fēng)險客戶(hù)的補貼。在這種情況下，以人口統計學(xué)為導向的新方法，加上特殊定制的條款，原則上會(huì )產(chǎn)生更有效的回報。憑借這種洞察力，他創(chuàng )辦了第一資本金融公司，并且很快就獲得了龐大的客戶(hù)群。

避免精英思維：關(guān)注大眾

許多創(chuàng )新者把他們的成功看作是卓越洞察力的結果，而非看作一個(gè)持續變化過(guò)程的一部分——在這個(gè)過(guò)程中，行業(yè)邏輯會(huì )隨著(zhù)技術(shù)和偏好的變化而發(fā)生變化。

風(fēng)險投資行業(yè)就是一個(gè)很好的例子。風(fēng)投的目標很明確——他們想要發(fā)現那些被其他競爭對手忽視或尚未觸及的、可能成功的創(chuàng )業(yè)公司。而這就像大海撈針一樣：每年有成千上萬(wàn)的初創(chuàng )公司成立，幾乎無(wú)法完全確定誰(shuí)將成為下一個(gè)大明星。那些明顯有利可圖的項目可能會(huì )吸引眾多競爭對手的多次投標，因此風(fēng)投的預期利潤將被稀釋。

為了應對這一挑戰，風(fēng)險投資家往往會(huì )扮演“知識經(jīng)紀人”的角色。他們將自己的私人社交和職業(yè)小圈子的內部信息重新組合起來(lái)。如果沒(méi)有他們的重組工作，這些小圈子就不會(huì )有任何聯(lián)系。這一舉動(dòng)在兩方面增加了他們取得投資成功的幾率：首先，他們得到的創(chuàng )意通常來(lái)自他們自己的精英網(wǎng)絡(luò )，所以平均質(zhì)量比其他地方要更高一些；其次，由于網(wǎng)絡(luò )連接使互動(dòng)變成了一個(gè)一再重復的游戲，因此來(lái)自同行業(yè)的競爭也明顯減少了。

由于這種方法固有的先發(fā)優(yōu)勢，硅谷的后入者注定是風(fēng)投行業(yè)的失敗者。但是有一家公司,德豐杰(DFJ),發(fā)現了該模型的內在缺陷：在精英網(wǎng)絡(luò )中，人們的想法往往趨于融合——因為該網(wǎng)絡(luò )的人際關(guān)系變化不大——而這使他們受困于之前的經(jīng)驗，使他們不太可能以不同于以往的方式評估新想法。

通過(guò)專(zhuān)注于現有油氣公司不會(huì )涉足的領(lǐng)域，并且采用更具包容性的方法來(lái)識別和評估項目，德豐杰避免了這種精英主義的陷阱。例如，當納米技術(shù)在2000年初出現時(shí)，德豐杰公開(kāi)承諾會(huì )對提交的每一份建議書(shū)進(jìn)行評估，這種方法與傳統的保密方法形成了鮮明對比。

當然，德豐杰也認識到該模式面臨著(zhù)來(lái)自運營(yíng)方面的嚴重挑戰：處理大量的建議既費時(shí)又費錢(qián)。但它也帶來(lái)了效率，而德豐杰可以充分利用這一點(diǎn)。這種新方法讓他們有機會(huì )獲得更多新項目，而這創(chuàng )造了一種群體智慧效應。憑借該方法，德豐杰能夠看到獨立研究人員正在關(guān)注納米技術(shù)的哪些領(lǐng)域，這增加了它發(fā)現納米技術(shù)領(lǐng)域的下一個(gè)大趨勢的機會(huì )，并幫助他們更好地識別能夠在該趨勢中獲勝的初創(chuàng )企業(yè)。

避免刻板思維：擁抱多樣性

認識到主導邏輯的錯誤只是一方面。另一方面，你還必須根據新的假設和理論制定相關(guān)策略。這就要求員工能夠運用新穎的思維模式，這也是企業(yè)能夠從創(chuàng )造多元化勞動(dòng)力中受益的主要原因之一。

這里的陷阱在于，組織往往相信，它們可以根據客觀(guān)的標準，通過(guò)招募“最優(yōu)秀的個(gè)人”來(lái)解決復雜的問(wèn)題。這一觀(guān)點(diǎn)在處理相對有限的任務(wù)時(shí)是成立的；但在其他方面，當個(gè)體能夠產(chǎn)生與現有團隊成員不同的額外想法或觀(guān)點(diǎn)時(shí)，他的認知資源則更加有用。例如，在為第一資本公司做招聘時(shí)，用費爾班克的話(huà)來(lái)說(shuō)，他利用了“一個(gè)對信用卡完全一無(wú)所知的人客觀(guān)而無(wú)知地看待世界的力量。”

第一資本公司的“局外人”的確提供了這一優(yōu)勢。該研究小組進(jìn)行了一項實(shí)驗，實(shí)驗過(guò)程如下：該公司只接受面試分數最高和最低的申請者，并跟蹤記錄了這兩組人的還款記錄。在信用卡被批準后的三年里，他們沒(méi)有發(fā)現二者之間統計學(xué)上的差異，這證實(shí)了他們的直覺(jué)，即對信用卡申領(lǐng)人進(jìn)行的面談沒(méi)有必要。

費爾班克和他的團隊懷疑面試官是刻板印象和偏見(jiàn)的受害者：女性、有色人種和移民經(jīng)常因為面談分數低而被拒絕申領(lǐng)信用卡，即使他們在財務(wù)指標上得分很高。這指向了一個(gè)機會(huì )：瞄準那些債務(wù)/收入比和信用評分都不錯的非傳統申請者。這些新客戶(hù)不僅信用良好，他們還與第一資本公司完全綁定在一起了，因為他們無(wú)法從其他供應商那里獲得信用卡。即使大公司后來(lái)的確改變了流程，許多人仍然會(huì )忠于最初向他們開(kāi)放的公司。

如果你想發(fā)揮多樣性的力量，就應該避免過(guò)度依賴(lài)共識。例如，在德豐杰，即使只有一位合伙人對某個(gè)想法非常感興趣，該公司也仍然會(huì )支持這項投資。這里的假設是，如果許多合伙人都同意一個(gè)想法的潛力，那么這個(gè)想法就不夠激進(jìn)，公司就可能會(huì )面臨來(lái)自其他風(fēng)投的競爭，這就稀釋了德豐杰從投資中獲得的價(jià)值。

游戲開(kāi)發(fā)商維爾福集團（Valve）采取了類(lèi)似的方法。它雇傭的游戲開(kāi)發(fā)者對游戲的體驗標準有著(zhù)獨特的看法。它還允許他們根據自己的喜好獨立分配時(shí)間。關(guān)于是否開(kāi)發(fā)一個(gè)想法的決定基于一條規則：如果一個(gè)開(kāi)發(fā)人員能夠說(shuō)服至少兩個(gè)同事放棄他們自己的項目而加入這個(gè)項目，那么管理者就會(huì )分配更多的資源來(lái)支持這個(gè)項目。這確保了公司所投資的游戲都是高質(zhì)量的，因為維爾福是基于至少3名不輕易遵從他人意見(jiàn)的開(kāi)發(fā)者的智慧而選擇這些游戲的。

避免圈子思維：做一個(gè)局外人

管理者經(jīng)常會(huì )面臨強大的社會(huì )壓力，迫使他們順應主流文化。這種壓力根植于主導性的思維模式。這也就解釋了為什么在一些老牌行業(yè)內部會(huì )出現顛覆性的機會(huì )，也解釋了為什么這些顛覆性的機會(huì )往往很少起源于現任者。這聽(tīng)起來(lái)像是一個(gè)容易避免的陷阱，但強大文化的力量卻不可低估。

一項對瑞典共同基金行業(yè)的研究提供了一個(gè)例證。由于消費者關(guān)心獲得高回報，并且希望避免高昂的費用，因此很多人會(huì )覺(jué)得銀行和金融機構至少給他們的客戶(hù)提供投資指數基金的機會(huì )。事實(shí)證明，瑞典機構最初的提議相當受歡迎，而且由于引入指數基金幾乎沒(méi)有任何障礙，人們預想這些項目應該很快就會(huì )被效仿。

但預想的情況卻并沒(méi)有發(fā)生。瑞典的基金經(jīng)理們“不喜歡”指數基金：“(公司)會(huì )認為引入指數基金是一種恥辱，這將會(huì )直接侮辱他們的資產(chǎn)經(jīng)理。”在一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的小圈子里，有一種制度邏輯得到了強化：大多數瑞典基金經(jīng)理都是在少數機構接受培訓并工作的，通常情況下，基金經(jīng)理接受的培訓是挑選股票并跑贏(yíng)大盤(pán)。這種共同的信念和偏離該信念的風(fēng)險（例如被排除在社交圈之外）意味著(zhù)人們會(huì )放棄引入指數基金的盈利機會(huì )：人們寧愿少賺點(diǎn)錢(qián)，也不愿犧牲自己的身份。

在這種情況下，作為“局外人”是更有利的。當費爾班克第一次向大銀行提出他對信用卡的設想時(shí)，他遭到了所有銀行的拒絕，這迫使他向其他外部人士尋求幫助。最終，他與一家中等規模的地區銀行Signet達成了一項協(xié)議，他將從新的信用卡客戶(hù)產(chǎn)生的利潤中獲得報酬。同時(shí)他也獲得了該銀行信用卡業(yè)務(wù)部門(mén)的完全控制權。

偏見(jiàn)創(chuàng )造了機會(huì )，但它們也常常被各種行為和社會(huì )陷阱所包圍著(zhù)，這些陷阱阻止了戰略決策者的認識和行動(dòng)，這意味著(zhù)主流管理者往往缺乏打破現狀所需的洞察力、能力和自信。如果這種現狀一開(kāi)始就是他們自己創(chuàng )造的，那就更不必說(shuō)了。為了避免這些陷阱，你要做一個(gè)聰明的逆向思維者：尋找認知“失調”，撒一張大網(wǎng)，擁抱多樣性，并保持“局外人”的身份和意識。