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導讀:
“知識是專(zhuān)業(yè),文化是碰撞與運用”,EMBA的學(xué)習不僅讓企業(yè)家們習得知識,更重要的是老師與同學(xué)、同學(xué)與同學(xué)之間在文化碰撞下產(chǎn)生的思想火花。10月23日,在南京大學(xué)EMBA課堂上,南京大學(xué)商學(xué)院張二震教授攜手五星控股董事長(cháng)汪建國先生,用“三個(gè)方向、三個(gè)案例、三點(diǎn)體會(huì )”串聯(lián)起3個(gè)小時(shí)的精彩課程?,F場(chǎng)干貨多多,同學(xué)們大呼過(guò)癮!
傳統產(chǎn)業(yè)轉型的三個(gè)方向
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,中國傳統商業(yè)的業(yè)態(tài)已經(jīng)遇到了困難,傳統產(chǎn)業(yè)要轉型有三個(gè)基本方向:
第一,建立一個(gè)真正以顧客為中心的商業(yè)模式?,F在的傳統企業(yè),都是產(chǎn)品導向。而真正意義上以顧客為中心的商業(yè)模式,是你必須要了解你的顧客,要懂他。
第二,尋找一種不單純依賴(lài)商品差價(jià)賺錢(qián)的盈利方式。汪建國先生提出來(lái)多點(diǎn)盈利模式,即金融服務(wù)、信息服務(wù)、增值服務(wù),一定要圍繞著(zhù)增值服務(wù)做文章,增強顧客的粘性。
第三,構建一種適應多元化和個(gè)性化需求的組織形式?;ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái)了很多消費者習慣的變化,消費者的需求是碎片化的、個(gè)性化的、多樣化的,必須圍繞一個(gè)中心,使組織機構更加小微化。
轉型實(shí)踐的三個(gè)案例
企業(yè)家的本質(zhì)在于創(chuàng )新,汪建國先生從2009年把五星電器賣(mài)給百思買(mǎi)之后,成功轉型的案例值得學(xué)習與分享。
第一個(gè)案例是孩子王。把商品和銷(xiāo)售、服務(wù)一體化體現出來(lái),孩子王的方式在于它并不是一個(gè)傳統的店,而是一個(gè)立體的平臺,是媽媽和小朋友溝通的地方。獨創(chuàng )全員育兒顧問(wèn)模式,把顧客體驗做到極致。
第二個(gè)案例是匯通達。匯通達的模式是自己不開(kāi)店,把所有的鄉鎮夫妻老婆店連接到自己的平臺上來(lái),前端幫他們獲取顧客,終端建立一整套信息化體系,整合供應鏈,這個(gè)就是比較典型的O2O。不僅是商品,更重要的是給他提供金融服務(wù),核心也不再是經(jīng)營(yíng)商品。
第三個(gè)案例是好享家。好享家做的是消費升級――改善家庭環(huán)境,為中央空調、凈水系統、新風(fēng)系統、地暖、智能家居等提供一攬子解決方案。目前已經(jīng)整合了130多家平臺公司,發(fā)展的也很不錯。
汪建國先生用全新的商業(yè)模式解決行業(yè)各環(huán)節的痛點(diǎn),通過(guò)多元渠道高效服務(wù)用戶(hù),保持企業(yè)的高速增長(cháng)。
連續創(chuàng )業(yè)的三點(diǎn)體會(huì )回到本質(zhì)
商業(yè)的本質(zhì)就是創(chuàng )造顧客,如何創(chuàng )造顧客?就是想辦法了解顧客,如何了解顧客呢?“愛(ài)他必須懂他”。善于從顧客的抱怨中發(fā)現機會(huì )。汪建國先生在與美國百思買(mǎi)合資的過(guò)程當中,曾花了三百萬(wàn)買(mǎi)了一個(gè)教訓,讓顧客決策購買(mǎi)的第一要素竟然不是價(jià)格、不是服務(wù)也不是質(zhì)量,而是取決于接待這個(gè)顧客的員工給顧客留下的信任程度。
持續創(chuàng )新才能打造有差異、有特色的模式。孩子王的模式是“人客合一”――每一個(gè)員工都有自己的粉絲,每一個(gè)顧客要隨時(shí)隨地找到負責的員工。必須持續創(chuàng )新才能夠找到差異化的模式。
企業(yè)是員工的一個(gè)平臺,不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的管理機構。大組織拆分成小組織,并且讓小組織獨立核算,讓每一個(gè)員工都能發(fā)揮自己的能力與才干。
南京大學(xué)EMBA全新的“3+1”課程模式,理論界教授與實(shí)戰派大咖在知識互補與思維碰撞中豐富EMBA課程內容,讓學(xué)生獲益良多。這是南京大學(xué)EMBA授課模式的一種常態(tài),比如就在10月22日,南京大學(xué)耿強教授、林輝教授和中國平安業(yè)務(wù)三部的蔡立總經(jīng)理共同授課;10月23日,南京大學(xué)彭紀生教授與鼓樓醫院韓曙光院長(cháng)同堂授課……
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