馬云和扎克伯格都從內部培養管理層？

扎克伯格說(shuō)，他做過(guò)最明智的一件事就是給予員工大量的機會(huì )，在 Facebook 12個(gè)直接向他匯報的事業(yè)部中，除一人外，其他人剛進(jìn)入公司時(shí)，都不是管理層。無(wú)獨有偶，從2010年開(kāi)始，阿里巴巴一直在管理團隊內部運行“合伙人”制度,每一年都要選拔新合伙人加入。馬云曾在一封內部信中指出，合伙人制度是阿里的內在動(dòng)力機制。足以見(jiàn)得，扎克伯格和馬云都非常重視內部人才的培養。

相較于很多創(chuàng )業(yè)公司，在擁有足夠資金后，為解決業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸，花大價(jià)錢(qián)從大企業(yè)挖來(lái)高管，但卻不得不面臨這些“空降高管”進(jìn)入創(chuàng )業(yè)公司后的“水土不服”，例如，不到一年就離職的風(fēng)險。顯然，頻繁的高管流動(dòng)，對于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)并不是一個(gè)積極的信號，畢竟撤換高管也意味著(zhù)其搭建起來(lái)的部門(mén)團隊，也隨之撤換。這可能引發(fā)企業(yè)發(fā)展戰略的更迭，內部凝聚力的降低，甚至股價(jià)的波動(dòng)等一系列問(wèn)題。

讓“空降高管”融入一家公司是一件不容易的侍事情，而馬云和扎克伯格都更傾向于內部選拔的用人制度，不僅因為內部選拔是一種企業(yè)文化的顯著(zhù)表現形式，更是因為內部選拔是體現企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉。

1、價(jià)值觀(guān)相近 造就高管與企業(yè)創(chuàng )始人目標一致

從內部培養的管理層，由于歷史原因，其個(gè)人價(jià)值觀(guān)與企業(yè)價(jià)值觀(guān)必然更加相近，因而在企業(yè)戰略層面，高管更可能和創(chuàng )始人有更多的共識和一致的目標，從而避免由于高管的決策超出創(chuàng )始人的預期而產(chǎn)生分歧，導致雙方的想法都不能很好地落實(shí)，最終阻礙企業(yè)的發(fā)展。而且對于創(chuàng )始人而言，從內部培養的管理層知根知底，他們更愿意給予其全面的支持和信任，這從某種意義上促進(jìn)了高管發(fā)揮其個(gè)人創(chuàng )造力。

2、強烈的歸屬感和主人翁意識促使高管任期更加穩定

有數據統計，很多“空降高管”到企業(yè)任職不到一年，就面臨主動(dòng)或被動(dòng)的離職，對于外來(lái)高管，融入一個(gè)企業(yè)的文化需要很長(cháng)的時(shí)間，也是一件有難度的事情。而和企業(yè)一起成長(cháng)起來(lái)的高管則更加容易認同企業(yè)文化，并對企業(yè)的文化有百分之百的忠誠。比起薪資和股權激勵，強烈的歸屬感和主人翁意識更可能是促使高級管理人克服重重困難，堅持下來(lái)的理由。高管的穩定任期，對于保持企業(yè)發(fā)展戰略的一致性和連貫性，推動(dòng)企業(yè)循序漸進(jìn)有著(zhù)不可估量的作用。

3、對業(yè)務(wù)的熟悉和人脈的積累有助于高管決策的落實(shí)

一些從企業(yè)基層一步一個(gè)腳印地走上來(lái)的管理者，對于企業(yè)的產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)機制、人脈都非常熟悉，因而在做決策的時(shí)候，想法也就會(huì )更加切合實(shí)際。一個(gè)新的決策開(kāi)始執行時(shí)，還要觸及更多的現實(shí)問(wèn)題，高管必須能夠輕車(chē)熟路地調動(dòng)企業(yè)內部的資源，和重要人物建立關(guān)系并取得支持，顯然，從內部培養的管理層在這方面具有更多優(yōu)勢。

很多“空降高管”之所以離職，主要是因為他們雖然有職位上的權利、卻沒(méi)有調配內部資源的能力。有些“空降高管”的決策是基于其之前的公司組織架構而提出的，往往想法非常好，卻不能與現任公司的執行能力相匹配，加之高管缺乏個(gè)人IP價(jià)值，影響力微弱，也就難怪會(huì )有權無(wú)實(shí)。

4、從內部培養管理層能夠避免“公司政治” 保持企業(yè)凝聚力

在一些空降高管較多的企業(yè)中，人際關(guān)系往往更加復雜，存在不同背景的小集團，搞“公司政治”，而管理層由企業(yè)內部培養的企業(yè)則相對更簡(jiǎn)單。從組織文化角度來(lái)說(shuō)，維護企業(yè)文化的純潔，有利于保持企業(yè)的凝聚力，從而減少因企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)受到?jīng)_擊而造成的企業(yè)經(jīng)營(yíng)上動(dòng)蕩的風(fēng)險。

在中國的互聯(lián)網(wǎng)公司中，就有一個(gè)典型案例。陳天橋創(chuàng )辦的盛大網(wǎng)絡(luò )曾在公司上市前夕大量引入外來(lái)高管，包括唐駿這樣的明星經(jīng)理人，因而引發(fā)了新舊團隊之間的激烈沖突，這一問(wèn)題在盛大內部一直沒(méi)有得到很好的解決，為盛大日后的瓶頸埋下了伏筆。

5、建立內部人才選拔機制能夠激勵員工個(gè)人發(fā)展，提高企業(yè)人才黏性

據悉，依靠獵頭公司幫忙招聘一個(gè)高管價(jià)格不菲，要想這些“空降高管”更容易融入企業(yè)，企業(yè)需要在文化融合方面付出更高的時(shí)間成本和價(jià)值成本，然而“空降高管”頻繁地變動(dòng)率又給企業(yè)帶來(lái)了更多無(wú)形的風(fēng)險。與其如此，企業(yè)不如花費更小的成本，建立自己的內部人才選拔機制，既能夠發(fā)掘提升企業(yè)雇員的能力，培養出認同企業(yè)價(jià)值觀(guān)、對企業(yè)忠誠度高的管理層，又能夠激勵員工的個(gè)人發(fā)展，激發(fā)其工作熱情，提高企業(yè)的人才黏性。

當然，內部選拔容易帶來(lái)員工同質(zhì)性高的后果，造成企業(yè)缺乏新鮮血液，進(jìn)而可能會(huì )影響企業(yè)的創(chuàng )造力。這些消極影響完全可以通過(guò)其他途徑來(lái)消減，如：阿里巴巴通過(guò)高管大輪崗，一些高管在某些位置上已任職多年，公司內部也難免形成了一些小圈子，馬云如今正是要打破這些藩籬，使得全集團都認識到整體一盤(pán)棋的格局，給很多職位帶來(lái)新鮮血液。同樣崇尚內部提升的寶潔公司，就是通過(guò)引入外部積極因素，如外部市場(chǎng)調研，與研究機構、供應商、分銷(xiāo)商的配合等來(lái)積極化解內部選拔制帶來(lái)的某些不利。

對于一個(gè)企業(yè)而言，人才就是其競爭優(yōu)勢的重要源泉。企業(yè)如果能夠為員工提供大量機會(huì )，通過(guò)完善的員工培訓體系，明確有層次的職業(yè)設計，透明的內部提升制度，來(lái)發(fā)掘員工潛力，施展其才能，幫助實(shí)現其個(gè)人價(jià)值的提升，才能夠吸引和留住人才，最大地發(fā)揮人才的價(jià)值，在銷(xiāo)售、投資、資產(chǎn)及股權上獲得更高的回報。