逆勢而上 海瀾之家的商業(yè)模式有何優(yōu)勢？

一、逆勢的華麗成績(jì)單

海瀾之家市值突破600億元，超越Coach、Prada、Burberry等世界著(zhù)名品牌，在服裝企業(yè)業(yè)績(jì)紛紛遇冷的大環(huán)境下，在A(yíng)股上市的海瀾之家成為“另類(lèi)”。標準普爾公布的“全球市值最高服裝配飾奢侈品公司25強名單”中顯示，來(lái)自中國的海瀾之家排名第14位，市值為94.98億美元。

隨著(zhù)網(wǎng)購成為潮流，實(shí)體店倒閉潮越來(lái)越猛烈。許多線(xiàn)下零售企業(yè)深深感受到了壓力，做起了線(xiàn)上銷(xiāo)售，或是O2O模式。在關(guān)店潮中，海瀾之家卻逆勢瘋狂開(kāi)店，2016年前三季度新增門(mén)店972家，營(yíng)收過(guò)百億元，位列2016年前三季度全國服裝零售業(yè)上市公司總營(yíng)收榜首。毫無(wú)疑問(wèn)，在行業(yè)面臨寒冬的情況下，海瀾之家逆勢交出了一張華麗的成績(jì)單！

有人問(wèn)安踏創(chuàng )始人丁志忠在互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊下，零售業(yè)誰(shuí)能活下來(lái)。丁志忠說(shuō)除了自己，還有一個(gè)品牌——海瀾之家。海瀾之家創(chuàng )始人周建平說(shuō)：我們不是一家服裝企業(yè)，因為我們不賺差價(jià)。那么，海瀾之家賣(mài)的不是服裝，究竟是什么呢?

二、海瀾之家的商業(yè)模式畫(huà)布

經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)背后必有恒定的贏(yíng)利邏輯作為支撐，相比其他同行，海瀾之家的商業(yè)模式有何優(yōu)勢呢？筆者用瑞士商業(yè)模式專(zhuān)家Alex Osterwalder的“商業(yè)模式畫(huà)布（Business Model Canvas）”來(lái)描述和分析海瀾之家的零售模式。

商業(yè)模式畫(huà)布的九個(gè)模塊回答了企業(yè)提供什么、為什么提供、怎么提供、收益如何以及成本如何5個(gè)問(wèn)題。

1.清晰的價(jià)值主張：男士著(zhù)裝整體解決方案

男士的購物習慣與女士有較大區別，其消費行為目的性更強，希望通過(guò)一種快捷的方式完成既定的目標。海瀾之家提供了男士著(zhù)裝的整體解決方案，幫助客戶(hù)在穿衣選擇上做減法、節省時(shí)間。成年男性所需的服裝這里應有盡有，涵蓋了成年男性從頭到腳、從內到外、從冬到夏、從正裝到休閑裝的所有產(chǎn)品。入店消費者可以買(mǎi)到全套服飾，充分迎合了中國男士的消費習慣，節省時(shí)間的同時(shí)簡(jiǎn)化決策。

2.準確的客戶(hù)細分：都市白領(lǐng)男士

一個(gè)服裝企業(yè)不可能占領(lǐng)全部市場(chǎng)份額，只能選擇若干細分市場(chǎng)作為自己的目標市場(chǎng)。海瀾之家的目標客戶(hù)是25—45周歲、年收入在5萬(wàn)—10萬(wàn)元的男士，這是品牌男裝市場(chǎng)中競爭相對較小，但是市場(chǎng)份額足夠大的藍海市場(chǎng)。它的每套西服價(jià)格在480—1680元，比同檔次品牌的價(jià)格低很多，完美實(shí)現了“高品位，中價(jià)位”的品牌理想。

3.親和的客戶(hù)關(guān)系：“無(wú)干擾，自選式”男人的衣柜

男人購物是需要才買(mǎi)，看中就買(mǎi)，并且不喜歡有人在旁邊跟著(zhù)、盯著(zhù)。海瀾之家摒棄了傳統的人盯人導購模式，給消費者提供了一個(gè)無(wú)干擾的、自由自在的購衣環(huán)境。服飾產(chǎn)品按品種、號型、規格分類(lèi)出樣陳列，消費者可以根據自己的身高、體形輕松自選購買(mǎi)。正是這種輕松、方便的購衣體驗，使更多的男性消費者愿意來(lái)海瀾之家，選了西服選襯衫，選了襯衫選領(lǐng)帶，選了領(lǐng)帶選皮帶，成為時(shí)尚便捷的“一站式”消費。同時(shí)，抓住男性購物直接、不愛(ài)過(guò)多講價(jià)的特點(diǎn)，所有商品都是按照標簽價(jià)格銷(xiāo)售。此外，還堅持一年四季不打折、不降價(jià)，以維持品牌形象。

4.規范的渠道通路：托管式加盟，標準化經(jīng)營(yíng)

加盟商不參與門(mén)店管理，其商品投放、門(mén)店管理、經(jīng)營(yíng)方式等所有工作全部由海瀾之家進(jìn)行標準化管理，甚至連門(mén)店選址都由其確定。具體操作上，統一形象、統一價(jià)格、統一管理、統一采購、統一配送、統一裝修、統一招聘、統一培訓、統一結算，實(shí)行全國統一連鎖經(jīng)營(yíng)管理，真正做到了既“連”又“鎖”，“連”住了品牌，“連”住了形象，“連”住了產(chǎn)品，“連”住了服務(wù)，也“鎖”住了管理，使每一家門(mén)店都能按照公司的標準化模式經(jīng)營(yíng)，公司的每一個(gè)部門(mén)也能按照標準化的業(yè)務(wù)流程為門(mén)店服務(wù)。

5.高黏性的關(guān)鍵合作：“線(xiàn)下小米”的聯(lián)營(yíng)模式

供應鏈管理模式有點(diǎn)像小米，自己沒(méi)有工廠(chǎng)，是請代工廠(chǎng)代工，所有的服裝設計、樣式，都是由供應商的設計師提供的。供應商的設計完成之后，拿到海瀾之家的總部，由總部的設計師審核挑選?？偛吭O計師會(huì )根據當下流行的趨勢，評估哪些款式設計可能暢銷(xiāo)，再下訂單。支撐海瀾之家與供應商之間緊密合作的背后是利益分享機制，通過(guò)銷(xiāo)售后付款、滯銷(xiāo)貨品退貨及二次采購相結合的模式，將供應商、品牌方的利益緊緊捆綁在一起。公司與供應商之間是“可退貨的聯(lián)營(yíng)”關(guān)系，兩個(gè)適銷(xiāo)季后仍然滯銷(xiāo)的產(chǎn)品可進(jìn)行退貨。這樣一來(lái)，供應商不再是簡(jiǎn)單的貼牌加工生產(chǎn)商，必須了解市場(chǎng)流行趨勢，生產(chǎn)適銷(xiāo)對路的產(chǎn)品。當然，海瀾之家也不當“甩手掌柜”，需要幫供應商提高動(dòng)銷(xiāo)率，提高專(zhuān)賣(mài)店的坪效。通過(guò)建立利益共享、風(fēng)險共擔機制，把供應商、加盟商和品牌方打造成利益共同體，實(shí)現產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節各司其職、各獲其利、共同發(fā)展。

6.高效的關(guān)鍵業(yè)務(wù)：供應鏈整合

在供應鏈管理上，海瀾之家是典型的SPA（自有商標服飾專(zhuān)賣(mài)店）企業(yè)，即擁有自己的原創(chuàng )品牌，并自產(chǎn)自銷(xiāo)。從生產(chǎn)到銷(xiāo)售，整個(gè)流程都統一管理，以減少中間環(huán)節、降低成本。在國內服裝界率先形成了從羊毛進(jìn)來(lái)到服裝成品出去的完整產(chǎn)業(yè)鏈，全部利用自身資源，沒(méi)有任何中間商參與，有效控制成本和品質(zhì)，直接讓利給消費者。海瀾之家在整個(gè)供應鏈環(huán)節中，就是一個(gè)高度扁平化的平臺，就像一個(gè)接口一樣，把各種資源組織起來(lái)，最終形成一個(gè)獨特的產(chǎn)品和品牌；自己不占有太多資源，但是各種資源在它這里都發(fā)揮了最大的作用。

與此同時(shí)，海瀾之家不斷拓展線(xiàn)上流量，整合線(xiàn)上資源，與線(xiàn)下不打折、不降價(jià)的定價(jià)策略相匹配，嚴格保證線(xiàn)上線(xiàn)下的同款同價(jià)。并與天貓、唯品會(huì )等平臺合作，自主創(chuàng )新策劃符合品牌調性的店鋪活動(dòng)，提升品牌線(xiàn)上的影響力。

7.核心資源：男裝國民品牌的無(wú)形資產(chǎn)和高變現的線(xiàn)下流量

在做好產(chǎn)品的同時(shí)，著(zhù)力打造品牌形象。通過(guò)與熱門(mén)綜藝節目如《奔跑吧，兄弟》《了不起的挑戰》《最強大腦》等欄目合作，提升品牌知名度。增加具有網(wǎng)紅特質(zhì)的明星林更新等作為品牌代言人，抓住父親節、春節等進(jìn)行情感營(yíng)銷(xiāo)，引起消費者的情感共鳴。投巨資在央視黃金檔節目中播出廣告，“海瀾之家，男人的衣柜”可謂家喻戶(hù)曉、深入人心，也奠定了“男裝國民品牌”的地位。

8.輕資產(chǎn)的成本結構：低比例預付貨款

海瀾之家是典型的“輕資產(chǎn)”模式，將生產(chǎn)環(huán)節和部分銷(xiāo)售渠道大部分外包或完全外包，自己經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)就放在品牌運營(yíng)、終端渠道和供應鏈管理等環(huán)節上。搶占產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈制高點(diǎn)，進(jìn)而編織起一條微笑曲線(xiàn)。在貨品最初入庫的時(shí)候，支付給供貨商的貨款不超過(guò)30%，后續資金隨著(zhù)貨品的實(shí)際銷(xiāo)售情況，逐月結算。

9.低風(fēng)險的收入來(lái)源：加盟費和利潤分成

加盟商進(jìn)入海瀾之家分銷(xiāo)體系，需要準備200萬(wàn)元左右的資金，其中100萬(wàn)元用來(lái)承擔店鋪租金、水電物業(yè)、裝修、工商稅費、人員薪金和物流運輸等費用，另外100萬(wàn)元是交付給海瀾之家的貨品押金，可在5年之后歸還。此外，每年交納6萬(wàn)元左右的管理費。海瀾之家與加盟門(mén)店依據一定比例分配營(yíng)業(yè)收入，每日都會(huì )結算。據公開(kāi)數據顯示，海瀾之家加盟商每年的投資收益率大概能達到20%，按照業(yè)內的說(shuō)法，它是“以做通路的方法，做服裝品牌”，過(guò)去幾年其關(guān)店率只有2%左右，遠低于同行業(yè)其他服裝企業(yè)。

三、未雨綢繆：補齊短板重構商業(yè)模式

零售商業(yè)模式必須適應銷(xiāo)售環(huán)境和消費趨勢的變化，才能鞏固恒定的贏(yíng)利邏輯。隨著(zhù)增長(cháng)速度回落、社會(huì )庫存增加、同業(yè)競爭變大、電子商務(wù)蠶食的行業(yè)四大難題凸顯，新零售時(shí)代到來(lái)，傳統的零售商業(yè)模式將如何重構才能適應發(fā)展的訴求？筆者認為，海瀾之家重構零售商業(yè)模式，可以從以下四方面入手：

1.發(fā)展數據挖掘的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，深耕流量的核心資源

利用二維碼等手段，建立消費者大數據庫，一方面實(shí)時(shí)采集消費者尺碼、購買(mǎi)頻次、單次購買(mǎi)金額等消費數據，另一方面搜集消費者職業(yè)、年齡等身份信息。通過(guò)多維度的數據分析和挖掘，持續進(jìn)行消費者畫(huà)像，精確描繪消費偏好，并預測消費行為，為企業(yè)生產(chǎn)、設計、庫存管理、營(yíng)銷(xiāo)等環(huán)節的決策提供數據支持，削減供應鏈管理的“牛鞭效應”。更重要的是，門(mén)店相當于充當了臥底的“余則成”，通過(guò)終端導入用戶(hù)數據，獲得了最重要的情報，進(jìn)而發(fā)現商機，更多地撮合交易，深耕流量?jì)r(jià)值。大數據時(shí)代，信息資源將成為企業(yè)的核心資產(chǎn)，海瀾之家的終端便捷地與消費者連接，是合適的數據入口。

2.建立社群改善客戶(hù)關(guān)系，持續深化價(jià)值主張

利用微信公眾號、微博、論壇等方式，建立與消費者直接連接的信息渠道。通過(guò)加入會(huì )員等方式，發(fā)展消費者社群，并與消費者充分互動(dòng)，建立更加親密的客戶(hù)關(guān)系，發(fā)展忠實(shí)的粉絲群體，就像小米公司的“米粉”一樣，通過(guò)自組織的方式，用口碑傳播品牌理念和產(chǎn)品特色。甚至可以讓粉絲參與到產(chǎn)品設計、研發(fā)以及迭代中來(lái)，不斷增強消費者忠誠度，提升再購率。

3.拓寬線(xiàn)上的渠道通路，實(shí)現全渠道的整合

無(wú)論是帶來(lái)線(xiàn)下流量的門(mén)店，還是帶來(lái)線(xiàn)上流量的網(wǎng)絡(luò )平臺，都是可以捕獲消費者的渠道通路。目前來(lái)看，線(xiàn)下終端渠道的體量已經(jīng)夠大，線(xiàn)上網(wǎng)絡(luò )渠道可以進(jìn)一步拓展。更重要的是，要實(shí)現線(xiàn)下門(mén)店與線(xiàn)上平臺的融合。以實(shí)體門(mén)店、電子商務(wù)、大數據云平臺、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為核心，通過(guò)融合線(xiàn)上線(xiàn)下，實(shí)現商品、會(huì )員、交易、營(yíng)銷(xiāo)等數據的共融互通，向顧客提供跨渠道、無(wú)縫化體驗。線(xiàn)上還可以作為處理尾貨的渠道，在支付環(huán)節策劃一些返紅包或者“滿(mǎn)減”等活動(dòng)，既不會(huì )影響品牌形象，又找到了處理過(guò)季商品的有效方式，一舉兩得。

4.推進(jìn)柔性生產(chǎn)，重塑聯(lián)營(yíng)的關(guān)鍵合作

海瀾之家的產(chǎn)品策略決定它更適合多品種、小批量的柔性生產(chǎn)方式。柔性生產(chǎn)是為適應市場(chǎng)需求多變和市場(chǎng)競爭激烈而產(chǎn)生的市場(chǎng)導向型的按需生產(chǎn)的先進(jìn)生產(chǎn)方式，其優(yōu)點(diǎn)是增強制造企業(yè)的靈活性和應變能力，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，提高設備利用率和員工勞動(dòng)生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品質(zhì)量?；诮K端的消費者數據庫，柔性生產(chǎn)可以得到更多的數據支持。

同時(shí)，在對終端具有強大控制力，對消費者有充分熟悉了解的基礎上，通過(guò)投資或并購等方式進(jìn)行“后向一體化”，切入產(chǎn)品設計和原材料研發(fā)環(huán)節，占領(lǐng)微笑曲線(xiàn)的另一個(gè)制高點(diǎn)，鍛造新的核心競爭力，更有效地掌控供應鏈。

通過(guò)以上四方面的商業(yè)模式要素重構，海瀾之家將擁有新的競爭力，商業(yè)模式畫(huà)布也會(huì )有新的格局。

沒(méi)有成功的商業(yè)模式，只有時(shí)代的商業(yè)模式。海瀾之家未來(lái)到底會(huì )如何發(fā)展？其商業(yè)模式又會(huì )如何演化？我們拭目以待。