管理學(xué)復習要點(diǎn)總結

1、新聞效應：心理學(xué)的實(shí)驗告訴我們，人們往往會(huì )對極為熟悉的、形象生動(dòng)的、特點(diǎn)鮮明的信息產(chǎn)生積極的心理反映，不僅表現的非常敏感，而且容易印象深刻。我們稱(chēng)之為新聞效應。如買(mǎi)車(chē)和政策聽(tīng)政會(huì )事例。

2、專(zhuān)家會(huì )議法產(chǎn)生樂(lè )隊效應；會(huì )議法易產(chǎn)生從眾效應。

3、半路救堤司機表現雙趨沖突心理（魚(yú)和熊掌不可兼得）。雙避炸堤全會(huì )帶來(lái)?yè)p失。趨避想達目標又不想付出代價(jià)。

4、饅頭辦是職能設計出了問(wèn)題。

5、實(shí)權分布從部門(mén)和領(lǐng)導兩個(gè)角度分析。

6、對領(lǐng)導理論的研究：20世紀初對領(lǐng)導者素質(zhì)進(jìn)行大量的研究（特質(zhì)理論）—20世紀40年代到60年代中期，從有研究領(lǐng)導行為和績(jì)效關(guān)系入手，通過(guò)訓練可成為領(lǐng)導者，忽略了情境因素，必須把特質(zhì)、行為、情境綜合起來(lái)進(jìn)行考察權變理論（誹德勒權變模型，保羅赫塞和布蘭查德情境領(lǐng)導理論，豪斯途徑目標理論）—20世紀70年代對領(lǐng)導者素質(zhì)研究又成為焦點(diǎn)。

區別（仿佛向出發(fā)點(diǎn)的復歸，實(shí)質(zhì)進(jìn)入更高級的研究階段；特點(diǎn)：一是試圖在新的歷史條件下，確定那些被公認為領(lǐng)導者的個(gè)體身上所隱含的一系列特質(zhì)，認為領(lǐng)導者是內在素質(zhì)與外在風(fēng)格的統一體。不但強調領(lǐng)導者實(shí)質(zhì)，也強調外在表現如形象、風(fēng)格魅力。二是對領(lǐng)導者的研究已經(jīng)從行為實(shí)驗室進(jìn)入化學(xué)實(shí)驗室和自然領(lǐng)域，以尋找與領(lǐng)導者素質(zhì)有關(guān)的生物學(xué)根源、先天遺傳的稟賦因素，以及兒童早期生活環(huán)境和經(jīng)歷對其影響。許多證據證明領(lǐng)導者素質(zhì)與先天遺傳因素有關(guān)，但不是決定性的。三是領(lǐng)導者素質(zhì)主要是后天學(xué)習和實(shí)踐的結果。優(yōu)秀領(lǐng)導者絕不是培養出來(lái)，而是實(shí)干和競爭出來(lái)，領(lǐng)導素質(zhì)中共同財富就是經(jīng)驗。只有在第一線(xiàn)才能學(xué)到，在不同崗位上長(cháng)期歷練，正反面學(xué)習的結果。）

7、目標的構成因素。管理目標是管理活動(dòng)的基本構成要素，管理具有明顯的目標性。是區別人類(lèi)其他活動(dòng)的重要標志之一。實(shí)際管理目標看，是復雜的綜合構成。一是管理目標一般是特定組織和群體的共同目標。二是管理目標具有層次結構性。三是管理目標具有時(shí)間跨度區別，按照時(shí)間要求，包含近期和中長(cháng)期目標。四是管理目標具有多種價(jià)值含義。

企業(yè)單一；政府及其他公共組織的管理具有效率、公平、秩序、安全、民主等多種價(jià)值要求，實(shí)際管理中這些價(jià)值具有并列性特點(diǎn)。管理目標確定后要有先進(jìn)性和現實(shí)可能性，隨著(zhù)環(huán)境條件變化還要有一定彈性和余地。

意義：一是使管理具有明確的活動(dòng)和資源配置方向；二是具有激勵被管理者積極主動(dòng)精神，增強其責任感的功能；三是具有凝聚被管理者力量，并創(chuàng )造有序和諧管理環(huán)境作用；四是為管理者有效檢測管理績(jì)效提供依據。管理目標性是現代管理中目標管理方式的重要依據。

8、領(lǐng)導職能的一般特點(diǎn)：是管理活動(dòng)活的靈魂，是集中體現領(lǐng)導者素質(zhì)和能力的活動(dòng)，是實(shí)現管理效率和效果的關(guān)鍵，是管理活動(dòng)的核心環(huán)節，具有6大特點(diǎn)。合法權利性（職位授權，必須合法，得到被領(lǐng)導者認同）；主導性；決斷性；公正性（社會(huì )正義）；協(xié)調性（突出）規范性（前提，法定范圍實(shí)施，遵循社會(huì )和公共道德）（三個(gè)原則：民主、合法；例外）

9、公共管理特點(diǎn)：一是以公共利益實(shí)現為目標；二是以公共組織為依托；三是公共權力的運用過(guò)程；四是具有獨占性。五是必須接受公眾監督。公共權力的特性：公共權力來(lái)源于社會(huì )成員在公共生活中的權利，是公共管理活動(dòng)得以實(shí)現的力量憑借，沒(méi)有公共權力的公共管理是不可能有效實(shí)施的。特性有三：一是公共權力是社會(huì )權力資源的高度集中，因此它是社會(huì )力量中最強大的力量；二是動(dòng)公共權力以社會(huì )合法性為基礎，因此，它具有運用和運行的權威性；三是公共權力具有對社會(huì )的制約性，因此，它具有特定的約束性。

使得公共管理對社會(huì )成員具有強有力的約束力和合法的權威性，由此形成的權力—服從關(guān)系，是公共管理得以順利進(jìn)行的必要條件?，F代社會(huì )公共權力的行使與公共責任、法律和公共道德規范聯(lián)系在一起，因此，在公共管理在運用公共權力進(jìn)行管理過(guò)程中，必須對公共利益的實(shí)現和權力的授予者承擔公共責任，必遵循法律和公共道德規范和規則。

10、管理學(xué)發(fā)展的特點(diǎn)：一是管理學(xué)的發(fā)展是從對管理中經(jīng)濟人、機械人的設定到管理中社會(huì )人設定的過(guò)程。二是管理學(xué)的發(fā)展是從管理單個(gè)因素、單個(gè)過(guò)程和單個(gè)側面的研究到全面系統研究的過(guò)程；三是管理學(xué)的發(fā)展是從定性分析為主到定性分析與定量分析結合的過(guò)程；四是管理學(xué)的發(fā)展從學(xué)派分化到兼容并包，相互借鑒、吸收融合的過(guò)程。

11、價(jià)值前提與事實(shí)前提的區別：1）價(jià)值前提就是決策者的個(gè)人好惡，價(jià)值判斷是決策的首要前提；事實(shí)前提就是決策中所依據的客觀(guān)事實(shí)，特點(diǎn)客觀(guān)性、可檢驗性和變動(dòng)性。2）聯(lián)系：價(jià)值是事實(shí)的升華，是更高的認知層次，是目標與手段的關(guān)系。3）區別：一是提出問(wèn)題角度不同。價(jià)值是從需不需要和值不值得去做作出決策角度，側重決策主體的要求；事實(shí)是從能不能和可不可以做的角度，側重客觀(guān)實(shí)際條件；因此，常因有價(jià)值而缺少事實(shí)或相反情況，使決策活動(dòng)難以進(jìn)行。二是認識形成的依據不同。事實(shí)依賴(lài)于明顯的客觀(guān)標準，易達成一致共識；價(jià)值依賴(lài)于人們價(jià)值體系，經(jīng)常引起沖突和矛盾。三是影響決策的作用不同。價(jià)值主要表現決策目標的確定上；事實(shí)表現在決策方案的選擇上。

12、計劃功能：1）保證決策目標的實(shí)現。2）有利于各種資源的合理配置。3）預防以外情況對行動(dòng)造成的干擾。4）為實(shí)施控制提供依據。

原則：創(chuàng )新與可行；長(cháng)期與短期；穩定與靈活相結合。

13、從眾效應的利弊分析：1）從眾效應是指人們自覺(jué)不自覺(jué)地以多數人的意見(jiàn)為準則，作出判斷、形成印象的心理變化過(guò)程。2）產(chǎn)生于多種心理和行為上原因，尋求一致是一種人共有、極為普遍的行為心態(tài)。一是自信心差；二是情況不明，不愿冒險；三是不原樹(shù)敵，怕受傷害權宜從眾；四是性格中習慣性模仿被迫從眾；五是個(gè)人目標與群眾一致利益從眾。3）結果積極一致性；消極一致性；無(wú)異議一致性，支持積極，消除轉化消極，服從和遵守無(wú)。4）個(gè)人因素：智力，情緒，自信度，性格5）群體環(huán)境：人際關(guān)系；競爭性；凝聚力；成員共同性。6）從眾行為帶有一定盲目性行為傾向，更多表現人際關(guān)系的依賴(lài)性和決定選擇方面的被動(dòng)性，它給決策過(guò)程造成極大障礙。如果總因環(huán)境壓力放棄個(gè)人獨立性，因他人意志放棄個(gè)人主見(jiàn)，不勝任角色。

14、群體決策的利弊分析：1、群體決策指領(lǐng)導群體決策和參與決策。2、利：集思廣益，群策群力，集中更多更全面的知識、技能和信息，為解決問(wèn)題提供更多處理意見(jiàn)和可供選擇的方案滿(mǎn)意度增加，使決策易于執行；是組織中重要溝通方式，可以增加組織中不同水平溝通，促進(jìn)人際關(guān)系的發(fā)展，增強組織凝聚力。3、弊：A程序慢，時(shí)間長(cháng)；B個(gè)人意見(jiàn)不好表達；C保守和冒險兩個(gè)極化；D造成內耗和人力浪費；E表面集體實(shí)際個(gè)人或小集團；F責任集體承擔掩蓋個(gè)人損失；G不具備條件結果不利；H不可作為激勵手段；I問(wèn)題和情景不清集體決策會(huì )更復雜。

15、直接控制，間接控制的優(yōu)缺點(diǎn)：1、間接著(zhù)眼發(fā)現工作中偏差，追究責任人責任，主體是直接責任者的監督者；直接著(zhù)眼培養更好的管理人員，防止不良后果；主體是管理者或直接責任者。2、間接控制優(yōu)點(diǎn)：對比較規范、程序化工作上出現偏差可用其糾正，可以幫助主管人員總結經(jīng)驗、提高管理水平。

不足：滯后性，成本高，還有一些假設：工作成效可以準確計量；人們對工作成效具有個(gè)人責任感；追究偏差所需時(shí)間充裕；偏差可以及時(shí)被發(fā)現；有關(guān)部門(mén)會(huì )采取糾正措施。實(shí)際活動(dòng)中很難同時(shí)滿(mǎn)足上述假設，從而導致控制失效。3`直接優(yōu)點(diǎn)：由于重視主管素質(zhì)，委派任務(wù)有很大準確性；促使主管主動(dòng)采取措施糾偏，鼓勵自我控制辦法；有助于獲良好心理效果，下屬對其信任，利于計劃目標實(shí)現；提高素質(zhì)，減少偏差發(fā)生概率，可節約控制成本。

16、正式組織與非正式組織的區別：1、正式組織特點(diǎn)：專(zhuān)業(yè)分工性；明確科層性；法定的權威性；統一的規范性；相對穩定性；職位可替代性；物質(zhì)的交換性。2、非特點(diǎn)：一是形成基于特定需要，正式組織不可滿(mǎn)足。二是組織無(wú)明確的組織目標；三是組織成員自發(fā)形成的，不是組織管理者按特定目的認為構建。四是無(wú)明確的成文制度和規則。五是三種形式水平集團、垂直、混合集團。

3、對正式組織功能具有兩面性：正面：可以增強組織成員對于特定組織的歸屬感，形成利于組織穩定和目標實(shí)現的凝聚力；協(xié)調組織成員關(guān)系，調節矛盾，形成和諧關(guān)系和氛圍；利于相互溝通，二者關(guān)系和目標實(shí)現；一定程度調節組織成員精神狀態(tài)，緩解精神心理壓力，利于成員積極性發(fā)揮；為管理者執行特殊任務(wù)時(shí)提供制度外途徑。

不利：心理需要與正式組織目標相反時(shí)，會(huì )阻礙正式組織目標的實(shí)現；非正式組織情感和心理需要為聯(lián)系紐帶，實(shí)際組織實(shí)際運用中，破壞理性為基礎正式組織規章和制度；人際集團可能造成組織成員中成員分裂，造成與管理者抗衡的團體，嚴重妨礙組織的穩定和團結，妨礙管理者意志貫徹和實(shí)際管理活動(dòng)的進(jìn)行。

配合途徑：一是構建和宣傳正確的組織文化。二是使非正式組織與正式組織構建相吻合；三是設計滿(mǎn)足組織成員情感心理要求的機構和活動(dòng)。四是進(jìn)行經(jīng)常性的組織管理者與一般成員之間的心理與信息溝通。

17、組織目標一致性：組織是特定社會(huì )群體為了實(shí)現特定共同目標而組合起來(lái)，共同目標是組織的基礎和第一要素。組織的共同目標使組織目標具有一致性特點(diǎn)，主要體現在：一是目標價(jià)值的一致性。不同組織目標具有不同價(jià)值取向，同一目標也具有多種價(jià)值取向。對于不同組織來(lái)說(shuō)，具有符合其組織性質(zhì)的目標價(jià)值是其重要特征；對于同一組織的多種目標價(jià)值取向來(lái)說(shuō)，有支配地位主導價(jià)值，其他服從并與其保持統一。

二是層級目標的一致性。劃分整體、不同組織層次和個(gè)人目標，內容雖差異，但相對整體來(lái)說(shuō)具有統一性，整體居于支配地位，其他層級目標必須與其保持一致。

三是階段目標的一致性。按照時(shí)間，有中長(cháng)期和近期，近期是中長(cháng)實(shí)現途徑，必須與其保持一致性。

18、組織設計基本原則：1、有利于實(shí)現組織目標的原則；2、整體協(xié)調的原則；3、突出重點(diǎn)的原則；4、因事設置的原則；5、權責結合的原則；6、規范標準化和制度化的原則。

19、扁平、錐形結構：扁平：是管理幅度較大，管理層次較少的組織結構形態(tài)。優(yōu)點(diǎn)：利于信息溝通，利于保持傳遞信息真實(shí)性；利于不同層次人員主動(dòng)性積極性的創(chuàng )造性的發(fā)揮。不足：幅度大使管理者難以對每個(gè)直接下屬人員和機構進(jìn)行充分有效地監督和控制；直接下屬多，其獲得并需自己處理事物信息多，使之難以識別選擇確定重要信息和事務(wù)。

錐形：管理幅度較少，層次較多的組織結構形態(tài)。利：利于管理者比較充分研究直接下屬報送的信息，提出比較成熟的對策；利于管理者對每個(gè)下屬直接有效指導、監督和控制；利于管理者按照事務(wù)輕重緩急處理事物。不足：層次多信息真實(shí)性和傳遞速度受影響；層次的層層節制，會(huì )影響成員積極性、創(chuàng )造性的發(fā)揮；工作煩瑣而復雜，影響管理效率。

20、職責設計原則：1、確保命令統一原則。2、連續分級原則。3、權職對稱(chēng)原則。4、合理集權與分權原則。