零售業(yè)復盤(pán)10年，商家拼的是什么？

但很少有人關(guān)注，零售業(yè)上游的供應商群體，是優(yōu)化品類(lèi)管理，實(shí)現品質(zhì)升級的背后推手。

從行業(yè)規模來(lái)看，供應商趨向集中化、規?；a(chǎn)。以毛巾品類(lèi)為例，據行業(yè)研究報告顯示，2015年行業(yè)總產(chǎn)量達到90.3萬(wàn)噸，同比增長(cháng)3.18%。但年產(chǎn)量3000噸左右的毛巾供應商在2010年至2015年中減少了近50家。這些產(chǎn)能不強、品質(zhì)低廉的廠(chǎng)家被逐步淘汰，“低質(zhì)低價(jià) ”商品隨之淡出主流市場(chǎng)。

進(jìn)入2017年，部分供應商開(kāi)始向零售商公開(kāi)商品成本，為他們提供定制生產(chǎn)。例如鞋業(yè)生產(chǎn)一雙鞋所需的鞋面、鞋內里、鞋中底、鞋底、專(zhuān)利產(chǎn)品、繡花與裝飾、商標與包裝以及工價(jià)與損耗成本逐一列出，供采購自由組合。在家紡、塑料制品、餐具等品類(lèi)中，也有永亮毛巾、匯基商貿等供應商推行成本透明。

這意味著(zhù)，零售商的采購成本不再與企業(yè)規模、采購量緊密關(guān)聯(lián)，類(lèi)似于湖南步步高等大型連鎖零售企業(yè)與門(mén)店數在十家左右的區域型零售商將拿到統一出廠(chǎng)價(jià)。這一局面對于中小型零售商來(lái)說(shuō)，優(yōu)勢明顯。

其次，定制生產(chǎn)使得零售商可以根據當地消費水平，顧客偏好、業(yè)態(tài)定位等因素定制精準投放的商品，從而提升商品性?xún)r(jià)比與差異性。

《第三只眼看零售》認為，制造商變革是推動(dòng)零售商轉型的幕后英雄，他們促使實(shí)體店經(jīng)營(yíng)者在商品上走向無(wú)差別競爭。同時(shí)搭建B2B平臺，將對接賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)售數據作為分析樣本，協(xié)助實(shí)體店管理庫存，鏈成產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。

零售商要從商品源頭上尋求升級，供應商的10年變革不可忽略。

“低質(zhì)低價(jià)”商品，使供應商、零售商雙輸

十年前，顧客的價(jià)格敏感度更高，且制造商多為小規模廠(chǎng)家，大環(huán)境使得“低質(zhì)低價(jià)”商品占據市場(chǎng)主流。

以一款塑膠拖鞋為例，供應商在原材料中加入工業(yè)碳酸鈣，增加產(chǎn)品重量是制造業(yè)公開(kāi)的秘密。更有甚者，用回收的雨鞋塑膠料、針管料制造拖鞋，成品多有刺鼻氣味。“實(shí)際上是欺負消費者不知道，質(zhì)量過(guò)關(guān)的拖鞋一絲味道都不會(huì )有。顧客只看到價(jià)格便宜，卻不知道品質(zhì)缺失在哪。”啟福龍鞋業(yè)總經(jīng)理林平告訴《第三只眼看零售》。

在傳統采購模式下，零售商不愿意承擔商品滯銷(xiāo)的風(fēng)險，要求供應商預留賬期和換貨機制，再加上進(jìn)場(chǎng)費、通道費等多重附加成本，使得多數零售企業(yè)默認了“低質(zhì)低價(jià)”。因為推新品、中高端商品的動(dòng)銷(xiāo)率在當時(shí)難以保障，供應商為了避免大批量換貨的風(fēng)險，只能長(cháng)期向零售企業(yè)提供低價(jià)商品。

但是，“低質(zhì)低價(jià)”商品是限制零售商與供應商發(fā)展的障礙。對于大多數零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，在2010年前通常為傳統采購模式，采購員坐在辦公室里等本土供應商送貨上門(mén)，既有額外費用收入，還有實(shí)銷(xiāo)實(shí)供的退貨保障?？瓷先グ倮麩o(wú)一害，實(shí)際上使個(gè)體零售商始終無(wú)法與當地同類(lèi)型賣(mài)場(chǎng)形成差異化。

而供應商則難以提升業(yè)績(jì)，啟福龍鞋業(yè)是步步高的拖鞋供應商，成立后三年銷(xiāo)售額都在1400萬(wàn)元徘徊，林平將低質(zhì)商品歸為根本原因。“初期不要求品質(zhì)，流水線(xiàn)上的計件工人一天可以生產(chǎn)三、四百雙拖鞋，如今制造業(yè)產(chǎn)能提升，將一天的個(gè)人產(chǎn)量嚴控在100雙，可見(jiàn)當時(shí)生產(chǎn)求量不求質(zhì)。同時(shí)，生產(chǎn)中出現的殘次品損耗巨大，處理這些廢品所需的人力、財力、時(shí)間成本都是消耗點(diǎn)。”

淘汰“低質(zhì)低價(jià)”的第一步是零售企業(yè)推行現金直采，時(shí)任步步高全球采購總監的潘元培考察啟福龍工廠(chǎng)時(shí)告訴林平，“商品品質(zhì)太差，只要你將成本講清楚，品質(zhì)提上去，我們愿意出錢(qián)。”

為此，林平拿出兩種生產(chǎn)模式，一是針對步步高等“現金直采”企業(yè)，在買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)的背景下，提升采購方與生產(chǎn)方對產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、選品的把控力。另一種是為當時(shí)執行“賬期采購”的企業(yè)供應傳統產(chǎn)品。

兩種模式并行之下，林平實(shí)際上延長(cháng)了商品升級的過(guò)渡期，但轉型依然艱難。一方面是訂單量減少，每年1400萬(wàn)的銷(xiāo)售額使企業(yè)資金鏈壓力陡然增大。尤其是當零售企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)與升級提出要求，工廠(chǎng)的產(chǎn)能、投入、研發(fā)等板塊時(shí)常掉鏈子。

直到2014年左右，升級產(chǎn)品品質(zhì)的供應商開(kāi)始獲利。“幾乎是突然之間，眾多零售商開(kāi)始采購中高端商品，打得不少制造商措手不及。我們的優(yōu)勢從中凸顯，當年便做到4500萬(wàn)的銷(xiāo)售額，同比增長(cháng)221%。”林平回憶稱(chēng)。

減銷(xiāo)量、減品項，增毛利

受大賣(mài)場(chǎng)沖擊、社區商業(yè)興起的影響，不少零售商開(kāi)始擴生鮮、壓非食，精簡(jiǎn)品類(lèi)，篩選單品成為它們提升動(dòng)銷(xiāo)率的重要策略。在優(yōu)化品類(lèi)管理的過(guò)程中，制造商也在充當把關(guān)人與兜底者的角色，分別從生產(chǎn)、選品和銷(xiāo)售等環(huán)節為零售商提供支持。

以福建冠超市為例，他們在福州奧體陽(yáng)光店中精簡(jiǎn)非食品類(lèi)。就電吹風(fēng)一個(gè)品類(lèi)，冠超市只上一款120元左右的飛利浦單品和30元左右的飛科單品，目的是幫助顧客選品，增強購買(mǎi)幾率。在消費升級之下，50元與60元對消費者來(lái)說(shuō)差異不大，由于難以決策而放棄購買(mǎi)的情況并不少見(jiàn)。

業(yè)界通常會(huì )關(guān)注賣(mài)場(chǎng)運營(yíng)在品類(lèi)管理上做出的優(yōu)化，卻忽略了供應商在生產(chǎn)源頭的第一次篩選。舉例來(lái)說(shuō)，在中商產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《2017-2020年中國毛巾行業(yè)市場(chǎng)調查及投資前景分析報告中》中，市場(chǎng)占有率排名第五的永亮毛巾為零售商定制生產(chǎn)時(shí)即有兩種模式。同一款50克重的羅圈毛巾，由永亮生產(chǎn)通常高于2.4元的市場(chǎng)平均成本，而一般工廠(chǎng)可以做到2元左右。

為此，永亮對大型連鎖零售企業(yè)開(kāi)放本廠(chǎng)流水線(xiàn)生產(chǎn)，強調產(chǎn)能、效率和品質(zhì)。對于采購批量較小的零售企業(yè)，永亮會(huì )與合作流水線(xiàn)生產(chǎn)，供給工廠(chǎng)相同品質(zhì)的網(wǎng)紗、克數標準，由于設備差異，通常會(huì )為零售商壓縮10%到20%的采購成本，區別主要體現在產(chǎn)能較小、交付期更長(cháng)，品質(zhì)上差異不大。

其次，部分制造商協(xié)助賣(mài)場(chǎng)通過(guò)減品相、升級產(chǎn)品結構來(lái)提審那個(gè)綜合毛利率。啟福龍曾幫助美特好超市選品，他們側重參考門(mén)店店長(cháng)意見(jiàn)，以采購意見(jiàn)為輔。先協(xié)助賣(mài)場(chǎng)規劃拖鞋的價(jià)格帶，例如9.9元、29.9元以及39.9元等。同一類(lèi)型、同一價(jià)位等拖鞋，啟福龍僅允許門(mén)店采購一個(gè)單品，以此提升消費者購買(mǎi)率。

另外，啟福龍建議美特好改變理貨員薪資結構，在原本2000元的基礎上計入1%的拖鞋銷(xiāo)售提成，促使制造商、采購與門(mén)店在采供銷(xiāo)上聚成合力。

針對滯銷(xiāo)產(chǎn)品，部分制造商將換貨制度改為協(xié)助促銷(xiāo)。匯基商貿是東莞一家生產(chǎn)塑料制品，餐具、不銹鋼用品的制造企業(yè)，他們?yōu)闁|莞嘉榮超市籌劃清倉促銷(xiāo)活動(dòng)，通過(guò)單品組合，在一塊占地面積四平方米的堆頭中，連續兩周做出日均10萬(wàn)的銷(xiāo)售額。

搭建成本透明的B2B平臺，促使零售企業(yè)走向無(wú)差別競爭

林平認為，供應商將成本公開(kāi)的時(shí)機到了。一是因為生產(chǎn)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售技術(shù)逐漸成熟，為公開(kāi)成本打下基礎。而是因為零售商的危機感愈加強烈，流通環(huán)節中存在的溢價(jià)、同質(zhì)化商品不再被允許。“未來(lái)兩到三年內，大部分賣(mài)場(chǎng)在拖鞋這一品類(lèi)中會(huì )做到70%的自有品牌占比，甚至會(huì )出現100%，差異化將成為核心競爭力。”

自2017年起，他們開(kāi)始公示生產(chǎn)成本。并且明確標出廠(chǎng)家在出廠(chǎng)價(jià)中賺取5%的利潤，以供各家采購核算成本。

以一款零售價(jià)39.9元的定制款拖鞋為例，零售商可以看出生產(chǎn)成本由1.7元的鞋面、1.2元的鞋內里、0.6元/1.3元不同材質(zhì)的鞋中底、3.2元的鞋底、0.9元的抗菌除臭技術(shù)、0.4元的繡花裝飾、1.05元的商標與包裝以及4.1元的工價(jià)與損耗組成。“同一價(jià)格下，采購可以選擇重鞋底品質(zhì)、輕裝飾；重標配、輕除臭技術(shù)以及全部配齊等多種組合。”

在此基礎上，制造商搭建B2B平臺，一端對接零售商。針對體量較大，自建運營(yíng)、數據系統的企業(yè)，還可以接入產(chǎn)品品類(lèi)數據的方式合作，而區域型零售企業(yè)則可以全面接入他們的運營(yíng)系統。

另一端鏈接制造企業(yè)，每個(gè)品項選取一家品質(zhì)相對最強的廠(chǎng)商合作，這一平臺即成為一個(gè)收發(fā)訂單，提高綜合產(chǎn)能的集散平臺。

同時(shí)，供應商通過(guò)微信、支付寶、人臉識別、賣(mài)場(chǎng)公共Wi-Fi等渠道回傳的大量數據實(shí)時(shí)掌握門(mén)店銷(xiāo)售情況。這些數據相比較淘寶、京東等大數據來(lái)說(shuō)更為微觀(guān)、精準。制造商。零售商可以借此分析客群結構、活躍指數、消費能力、商品取向，并實(shí)現行為跟蹤。

他們將商品劃分為50個(gè)sku的工廠(chǎng)定制款、200個(gè)sku左右的工廠(chǎng)沖量款以及800種工廠(chǎng)常備款，三者分別能為賣(mài)場(chǎng)提供80%以上、15%-25%以及40%-50%的毛利率。使得零售企業(yè)不再受制于采購規模限制。

也就是說(shuō)，此次制造商變革是將物流建設、經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù)、商品計劃、門(mén)店數據采集、采購方案、陳列組合、倉儲管理以及新品研發(fā)等環(huán)節融合于自建B2B平臺之中。他們瓦解了深度分銷(xiāo)體系，將經(jīng)銷(xiāo)商等角色融入平臺之中。同時(shí)擴大了零售商在價(jià)格、產(chǎn)品等方面的操作空間，或將促使零售企業(yè)跨入無(wú)差別競爭。