失敗沒(méi)什么，不懂得反思才是真的失敗

一方面，他們承認失敗有意義。如3M公司的傳奇領(lǐng)袖威廉·麥克奈特（William McKnight）所講，“本著(zhù)冒險和挑戰精神才能完成最好和最難的工作；錯誤肯定會(huì )犯。”皮克斯（Pixar）總裁埃德·卡特穆?tīng)枺‥d Catmull）持相似觀(guān)點(diǎn)，他說(shuō)：“錯誤不一定是壞事，或者說(shuō)，根本就不是壞事。錯誤是嘗試新事物的必然后果，應該被視為寶貴經(jīng)驗。”

另一方面，預算、資源配置和風(fēng)險控制的管理流程是基于可預測性和效率而創(chuàng )建，高管則通過(guò)展現掌控能力獲得晉升。所以即使人們明知自己會(huì )失敗,并且應該失敗，也還是竭盡全力避免失敗。

有個(gè)辦法可以解決這一難題：從失敗中大力攫取價(jià)值，之后評估并提高失敗回報率，使效益提高，成本得到控制。

失敗回報率的分母是你對活動(dòng)投入的資源。提高回報率的一個(gè)方法是減小分母，即將資源投入維持在較低數值?；蛘吣憧梢韵韧度肷倭抠Y源，然后慢慢增加投入量，直至克服重大不確定因素。分子是你從經(jīng)驗中得到的“財富”，包括你收集到的有關(guān)客戶(hù)與市場(chǎng)、你和團隊以及公司的信息。增加財富是另一種提高回報率的方法。

我們用10余年時(shí)間研究團隊和組織動(dòng)力學(xué)，并與10多個(gè)領(lǐng)域中的50多家公司合作過(guò)。我們的研究發(fā)現，當人們采用正確的思維模式時(shí)，就能提高失敗回報率——具體做法是將項目劣勢最小化，優(yōu)勢最大化。有些失敗提供了有價(jià)值的市場(chǎng)洞見(jiàn)，能夠立即產(chǎn)生價(jià)值。另一些則帶來(lái)更多經(jīng)驗，促進(jìn)個(gè)人和組織取得重大進(jìn)步。

提高組織的失敗回報率分三步：第一步，研究失敗的項目，并從中收集盡可能多的洞見(jiàn)。第二步，將這些洞見(jiàn)具體化，并在組織內部傳播。第三步，做一次企業(yè)級調查，確保應對失敗的整體策略產(chǎn)生應有的效益。

?第一步：從失敗中學(xué)習

首先，要讓人們反思不盡如人意的項目或方案。當然，這并不容易：回顧以往的問(wèn)題不僅枯燥乏味且極其痛苦。多數人都更愿意花時(shí)間向前看，而非向后看。

當事態(tài)未按計劃進(jìn)行時(shí)，挑戰你成見(jiàn)并迫使你做出相應調整的機會(huì )就來(lái)了。我們建議你闡明自己從項目中學(xué)到的以下幾方面的情況：客戶(hù)和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)；你所在組織的戰略、文化和流程；你和你的團隊以及未來(lái)趨勢。這些洞見(jiàn)當然就是財富。我們還要求你制定一份清單，列出相關(guān)成本，包括項目在時(shí)間和金錢(qián)方面的直接成本、外部成本（比如聲譽(yù)）和內部直接成本（例如過(guò)度消耗了管理者的注意力）。

我們以英國一家日報為例，具體說(shuō)明反思失敗的方法。幾年前，該公司CEO讓手下一名年輕有為的編輯與營(yíng)銷(xiāo)、設計和技術(shù)部門(mén)的同事合作，將報紙以小開(kāi)本形式出版并在客戶(hù)中進(jìn)行測試。實(shí)驗帶來(lái)兩大重要發(fā)現：1）不管接受市場(chǎng)調研的人怎么說(shuō)，他們依舊偏愛(ài)傳統的大開(kāi)本報紙或者數字替代品。2）跨部門(mén)的小團隊是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的有效方式。

但最大的收獲可能是個(gè)人的。因為負責領(lǐng)導團隊的年輕編輯覺(jué)得自己失敗了，所以換了一份工作。CEO本可以將此事列入成本表中便不過(guò)問(wèn)，但他認識到自己在這件事上犯了一個(gè)重大錯誤并增長(cháng)了見(jiàn)識，從而將人員流失轉化為一種財富。年輕的編輯“以為自己在開(kāi)發(fā)一個(gè)試點(diǎn)項目，而成功就是讓項目運行良好。”CEO告訴我們，“但對我而言，那只是個(gè)實(shí)驗，成功意味著(zhù)我能肯定或否定某個(gè)假說(shuō)。我應該跟他解釋得再清楚一些。”CEO公開(kāi)表示，他為這位編輯的離開(kāi)承擔所有責任，承諾將更清楚地傳達自己的想法，并促進(jìn)一種通過(guò)實(shí)驗來(lái)學(xué)習的文化。

第二個(gè)例子與一家行業(yè)內處領(lǐng)先地位的咨詢(xún)公司有關(guān)。它敗給聲望遠不及自己的競爭對手，失去了與政府簽訂報酬豐厚合同的機會(huì )。該公司并未料到自己會(huì )遭此劫，但經(jīng)過(guò)一番痛苦反思，參與合同談判的團隊成員提高了失敗回報率。

該團隊意識到，政府的選擇標準與他們之前預想的稍有不同，而對手對競標注意事項以及與官員合作的理解比他們深刻得多。隨著(zhù)討論的深入，他們開(kāi)始得出一些更深刻的見(jiàn)解，比如對標準理解錯誤的原因是，他們過(guò)于自負——只猜想，卻不花時(shí)間了解政府的需求。此外，公司沒(méi)讓精英員工參與談判，以為自己的品牌就足夠有說(shuō)服力了。“但事實(shí)是，我們對整個(gè)流程的重視程度不如對手，導致?lián)p失嚴重。”一位高管評論道。換句話(huà)說(shuō)，這次失敗的真正價(jià)值是，讓高管得知公司需要大力改革應對機會(huì )的方式。

我們發(fā)現，如果你鼓勵人們用以上方式討論失敗項目，談話(huà)就會(huì )有意義，能讓討論者回顧自己學(xué)到的所有事，反思這些經(jīng)驗如何幫助自己進(jìn)步以及帶來(lái)了什么積極效應。

?第二步：分享教訓

反思個(gè)人失敗固然有用，但你只有在整個(gè)組織內分享學(xué)到的教訓，才能真正得到回報。如一位高管所講，“你需要創(chuàng )建一個(gè)反思循環(huán)系統，讓反思進(jìn)入范圍更大的談話(huà)中。”某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中失敗項目帶來(lái)的信息、想法和機會(huì )，只有在員工中相互傳播，其效益才能放大。

分享同樣可以增加未來(lái)開(kāi)展新項目的可能性。“作為領(lǐng)導，你能犯的最大錯誤就是，逼走通知你壞消息的人并封鎖消息。”一位高管指出。通過(guò)反思積極因素，你可以建立信任和友好關(guān)系，為其他人實(shí)踐更具風(fēng)險性的想法鋪平道路。

我們建議，定期將某個(gè)部門(mén)或整個(gè)組織的高層領(lǐng)導者聚集到一起，討論各自的失敗之處。效果最佳的反思是快速（fast）且中肯的，在順境逆境中都頻繁（frequently）出現，而且總是向前看（forward-looking）并側重學(xué)習。我們稱(chēng)這種反思為3F回顧。

“我們在周五早上回顧之前的工作：你最開(kāi)始時(shí)準備學(xué)什么？你學(xué)到了什么？你付出了什么？預備開(kāi)始！5到10分鐘后換下一組。”最終，唐杰斯建議關(guān)閉百思買(mǎi)在中國的所有店鋪。但他還負責監管五星電器電器連鎖店，因此可以將收集到的洞見(jiàn)用在五星電器的經(jīng)營(yíng)上并保留了多數員工。他還將自己學(xué)到的經(jīng)驗分享給管理層的其他成員。

我們還發(fā)現，為同所有員工分享從失敗中學(xué)到的教訓，一些組織建立了正式的分享體制。在無(wú)國界工程師組織（Engineers Without Borders International，一個(gè)旨在提高全世界弱勢群體生活質(zhì)量的非營(yíng)利組織）中，高管為各分支機構之間交流的信息有限而頭疼不已，因此發(fā)布一份年度“失敗報告”，其中收錄了最失敗的項目，供所有人查看。

但非正式方法也能取得同樣效果。這里的關(guān)鍵點(diǎn)是，用諺語(yǔ)或講故事的方式表述從失敗項目中得到的教訓，使項目直接圈子之外的人都能了解情況，并最終在公司中廣為流傳。在上文提到的英國報社里，試點(diǎn)項目和實(shí)驗之間的區別被重復多次，而在那家行業(yè)內領(lǐng)先的咨詢(xún)公司中，講述競標失敗的案例成為提醒同事不要傲慢自大的簡(jiǎn)單方法?？煽诳蓸?lè )公司，30年來(lái)反復提到新可樂(lè )（New Coke）失敗的故事。

?第三步：復盤(pán)你的失敗模式

第三步是全面審視組織，問(wèn)自己應對失敗的整體策略是否有效？你在失敗后學(xué)到了什么？你在整個(gè)組織中分享這些教訓了嗎？這些教訓幫你改善戰略和執行力了嗎？

風(fēng)險投資公司會(huì )用以上方式，極其嚴格地檢查自己的反思流程。比如在風(fēng)投公司Hoxton Ventures，合作伙伴每季度都會(huì )花半天時(shí)間，坐在一起審查自己投資的企業(yè)，問(wèn)自己是否犯了什么重大錯誤并尋找模式。“人很容易被一次成功或失敗所影響，”該公司合伙人侯賽因·坎吉（Hussein Kanji）說(shuō)，“所以我們逼自己進(jìn)行系統性反思。”

在2008年管理學(xué)大會(huì )上，硅谷的投資者史蒂夫·杰文遜（Steve Jurvetson）發(fā)現，“你必須制定一個(gè)保證多個(gè)決定都能得到理想結果的決策流程。我們不能問(wèn)自己‘是否在做好的決策？’而要問(wèn)‘是否有一個(gè)能保證決策在統計上成立的流程？’”

開(kāi)會(huì )討論能幫助你認清你的失敗率是否過(guò)高、過(guò)低或者剛剛好。有時(shí)你會(huì )發(fā)現有必要加強體制管理。以一家與我們有過(guò)密切合作的采礦公司為例。2005年以前，該公司特別注重投資后的反思流程?；貓舐蕿樨摰捻椖繒?huì )被嚴密、反復地分析。但資源行業(yè)在2005年左右進(jìn)入繁榮期后，公司變得自負，對反思的熱情也逐漸減退，只會(huì )不定期反思一次。隨后公司進(jìn)行了兩次極其錯誤的收購，導致賬面資產(chǎn)價(jià)值驟減，管理層也發(fā)生變動(dòng)。新CEO上任后，不出所料，命令公司“回歸基本原則”，包括重新采用投資后進(jìn)行反思的傳統流程。

其他案例中的企業(yè)級反思說(shuō)明，你須勸說(shuō)員工學(xué)會(huì )接受失敗。我們已經(jīng)看到一些公司設立了慶祝失敗的獎項：紐約的精信廣告代理公司（Grey）有“英勇失敗獎”；美國國家航空航天局（NASA）有“勇往直前獎”；塔塔集團（Tata Group）有“大膽嘗試獎”，在2013年收到了240份參賽文件。“我們希望員工能勇敢一些，不畏懼失敗。”塔塔質(zhì)量管理服務(wù)部主管蘇尼爾·辛哈（Sunil Sinha）2009年對《彭博商業(yè)周刊》如是說(shuō)。

如果你能從失敗中攫取最大價(jià)值，失敗就顯得不那么令人痛苦了。若你從每個(gè)錯誤中都學(xué)到教訓，不論大小都與他人分享，而且定期檢查以上流程是否幫助你的組織向正確的方向有效推進(jìn)，那么你的失敗回報率就會(huì )猛漲。