3步學(xué)會(huì )職場(chǎng)必備技能“化敵為友"

而當你與這些明槍暗箭開(kāi)戰時(shí)，你可能發(fā)現自己幾乎不可能完成任何有意義的工作，更不可能受到贊賞。

然而，學(xué)習合理地化解這些敵意是增強職場(chǎng)軟實(shí)力的重要部分。不要把這些敵對關(guān)系當成你必須忍受的慢性病，而應該將其視為必須處理的傷口，治愈好以后你就能健康地工作生活。

1984年，約翰·克蘭德寧（John Clendenin）還是一個(gè)剛剛走出商學(xué)院的職場(chǎng)新人。他在美國施樂(lè )公司零部件與供應部門(mén)獲得了職業(yè)生涯中的第一個(gè)管理崗位。那時(shí)候的克蘭德寧是一個(gè)典型的“局外人”：年輕、身為非洲裔美國人、曾在海軍服役；他身著(zhù)粉色襯衫與棕色西裝，在一群穿著(zhù)灰色或黑色西裝的新同事中顯得格外扎眼。“那時(shí)候我看上去格格不入，”克蘭德寧回憶道。他的新角色要求他領(lǐng)導一個(gè)團隊，而在他的團隊中，卻有著(zhù)許多為施樂(lè )服務(wù)數十年的員工。

他的直接下屬中有一人在施樂(lè )已經(jīng)工作了20年——湯姆·岡寧。在岡寧看來(lái)，公司本應該把這個(gè)職位給他，而不是給一個(gè)像克蘭德寧這樣又年輕又沒(méi)什么技術(shù)的新人。岡寧同時(shí)還是團隊人際圈子中的核心。因此，克蘭德寧上任第一天，所到之處充滿(mǎn)了緊張尷尬的微笑和背后陣陣低語(yǔ)聲。雖然他沒(méi)有去注意哪些人對他充滿(mǎn)敵意，但克蘭德寧知道，“這些人對我的加入心存不滿(mǎn)”。

他的確應該謹慎小心。鑒于敵對者會(huì )具有巨大的破壞性，簡(jiǎn)單的忽視、回避或者試著(zhù)控制他們是遠遠不夠的；相反，務(wù)實(shí)的領(lǐng)導者們會(huì )將對手轉變?yōu)楹献髡?mdash;—強化他們的地位、他們的關(guān)系網(wǎng)以及他們處于發(fā)展中的職業(yè)生涯。

通過(guò)我們自己主導的案例研究——包括采訪(fǎng)像約翰·克蘭德寧等愿意在這篇文章中講述個(gè)人故事的組織領(lǐng)袖者，再加上布萊恩·烏齊和其他研究大腦生理學(xué)、社會(huì )群體關(guān)系學(xué)的學(xué)者的研究成果，我們總結出了3R方法。如果正確地按照步驟執行，你將在公司內培育出新的“結締組織”，以此加強你傳播知識及激發(fā)新思維的能力。

情感與信任

很多人帶著(zhù)良好用意試圖化敵為友，所做努力卻都失敗了；這主要是因為“信任”在人與人的關(guān)系中產(chǎn)生時(shí)，要經(jīng)歷復雜的發(fā)展路徑。

研究表明，信任建立在理性和情感的基礎之上。如果你對某人的情感傾向是消極的（通常是由于察覺(jué)到了威脅），那么你的理智也會(huì )因此被扭曲、轉而與那些消極的感覺(jué)“結為聯(lián)盟”。這就是為何爭執能使信任不復存在：不論對方提出的事實(shí)和觀(guān)點(diǎn)有多么可信、多么符合邏輯，都有可能被看作是愚弄自己的把戲。這不僅僅是心理學(xué)現象，同時(shí)也是生理學(xué)的效應。當我們處于消極情緒之中時(shí)，大腦中負責思考的大腦皮質(zhì)的血液流量將減少，血液沖到了大腦最古老最無(wú)意識的部分——即被譽(yù)為“爬行動(dòng)物”的腦干，因而減少了對外界信息的理解與吸收。

對于大多數決意要扭轉對方想法的管理者來(lái)說(shuō)，他們會(huì )回歸到理性，他們會(huì )為值得信任的合作提供獎勵。但是在這種情況下，“情感大腦”必須在對方能夠理解相關(guān)事實(shí)與被理性說(shuō)服之前，得到及時(shí)管理。

在施樂(lè )公司，當約翰·克蘭德寧看到湯姆·岡寧時(shí)，他立即意識到雙方可以超越勉強維持的上下級關(guān)系，建立強有力合作的可能性。在組織和技術(shù)知識方面，岡寧有20多年積累下來(lái)的財富，并且與整個(gè)公司都有著(zhù)方方面面的聯(lián)系，但他缺乏克蘭德寧擁有的領(lǐng)導能力和視野；反過(guò)來(lái)，克蘭德寧懂管理但需要岡寧的專(zhuān)業(yè)知識和人脈網(wǎng)絡(luò )，來(lái)為他在新公司中的行動(dòng)指明方向。

不幸的是，岡寧對他持有的情緒阻礙了這一切。這時(shí)候克蘭德寧就需要用到我們的“3R”方法了。

Step1  重新定向

3R的第一步就是要重新定向對方的消極情緒，即把他/她投射在你身上的消極情緒轉移出去?？颂m德寧決定與岡寧進(jìn)行一次面對面的會(huì )談，但不是在他的辦公室里——因為那樣只會(huì )提醒岡寧剛剛失去的這次職位晉升。他弄清楚了岡寧喜歡去的餐廳，專(zhuān)門(mén)約他去那里吃午餐。“我要讓他知道，我明白他的價(jià)值，”克蘭德寧道出了這次重新定向的前前后后。

隨后他給出了一個(gè)簡(jiǎn)單清晰的重新定向聲明，他告訴岡寧，造成兩個(gè)人目前狀況的根本原因是誰(shuí)都沒(méi)辦法控制的第三方力量。“不是我將你安排在目前的職位，”克蘭德寧說(shuō)，“是施樂(lè )公司把我們放在了各自的崗位上。”

許多高管第一次聽(tīng)到這個(gè)故事時(shí)嘲笑克蘭德寧，覺(jué)得他的行動(dòng)太過(guò)直接了。但是，重新定向不一定要隱秘進(jìn)行。舉個(gè)例子，就像魔術(shù)表演，觀(guān)眾們都心知肚明魔術(shù)師正在進(jìn)行“重新定向”，但這并不會(huì )降低觀(guān)眾對表演的接受度，也不會(huì )減少魔術(shù)師表演應得的報酬。這一點(diǎn)也適用于人際交往。

原則1:即使我們識破了他人的奉承，我們依然會(huì )接受。

另一個(gè)普遍的重新定向策略，是引入你和對手共同感興趣的討論；或者從更有益的角度談?wù)勗斐呻p方緊張感的原因——某個(gè)新舉措、某位員工、或者某個(gè)事件。這么做的理由是顯而易見(jiàn)的，但重新定向的確可以把對手的消極情緒從你身上轉移，并且為第二步——相互作用打下基礎。

Step2  互惠主義

要解開(kāi)消極癥結，首先要放棄一些有價(jià)值的東西，而不是要求“公平交易”。如果你付出之后立即就要求有所回報，將無(wú)法建立起關(guān)系。你只是進(jìn)行了一次交易。

原則2: 開(kāi)口索取之前，先給予。

認真思考一下什么是你應該付出的；還有，最好能想一個(gè)對方可以不費吹灰之力就能拿出來(lái)作為互惠的東西。在午餐中，克蘭德寧承諾，將支持岡寧發(fā)展他的領(lǐng)導力，并會(huì )為他將來(lái)在施樂(lè )得到晉升提供支持。借助這項承諾，克蘭德寧從重新定向走到了互利互惠這一步；但他知道僅僅承諾一些未來(lái)才能獲得的好處，不足以點(diǎn)燃合作的激情，于是他又給了岡寧一些實(shí)在的東西：參加高管會(huì )議的機會(huì )——這是馬上就可以獲得價(jià)值，而不是遙遠朦朧的利益。岡寧可以借此增加曝光度，認識更多的高管，提高自己的可信度。

這樣的安排確保了雙方的互利互惠。岡寧在主管會(huì )議上的露面，可以彌補克蘭德寧在專(zhuān)業(yè)技術(shù)和組織信息方面的缺失，同時(shí)還能在岡寧的圈子里得到聲譽(yù)上的加分。因此，他的提議為雙方的互利互惠創(chuàng )造了最直接的形式。如果岡寧出現在會(huì )議上，克蘭德寧就再也不需要向他明確要求“等價(jià)回報”。

做到互利互惠，你要想出能夠立即滿(mǎn)足對手需求或者減少其不滿(mǎn)的方式。首先，你要做好自己需要完成的事；同時(shí)，你還要找出一種既能保證從對手那里獲得好處，而又不使他感到有壓力的方法。 

Step3  理性行動(dòng)

對于通過(guò)使用前兩個(gè)步驟已經(jīng)建立起的初期關(guān)系，你要設定預期——這樣你接下來(lái)所做的努力就不會(huì )顯得虛偽，也不會(huì )是徒勞無(wú)功的慫恿。試想一下，如果克蘭德寧在結束與岡寧的午餐之前，不向岡寧解釋他計劃如何與其一起共事，結果會(huì )怎樣？岡寧也許會(huì )開(kāi)始再次揣摩新上司的用意，并且再次恢復對抗的姿態(tài)。如果對方一直在等著(zhù)另一只靴子落下，這種情緒上的焦慮可能會(huì )毀了你剛剛建立起來(lái)的信任。

在進(jìn)行理性行動(dòng)時(shí)，克蘭德寧告訴岡寧自己需要他或者像他一樣的人，才能完成自己在施樂(lè )的奮斗目標。這樣做明確傳達了一個(gè)信息：他認為岡寧是有價(jià)值的，但并非不可或缺的搭檔。另一方面，他采取的委婉做法也包括，給予岡寧與自己進(jìn)行合作的“第一拒絕權”（即岡寧得到優(yōu)先考慮）——這樣既審慎地暗示了其他人替代的可能，又使得他的合作提議變得很特別。必須說(shuō)明的是，克蘭德寧并非在求岡寧給自己一個(gè)恩惠，然后才去完成他第二步中許諾的互惠。他只是在表達，希望岡寧成為他的盟友。

此外，通過(guò)給合作提議加以時(shí)間期限，克蘭德寧進(jìn)一步強化了三個(gè)步驟之間的聯(lián)系；如此一來(lái)，互惠內容沒(méi)有改變，卻大大提升了對方的感受。他告訴岡寧，在他們離開(kāi)餐廳之前，他要得到一個(gè)答復。“我必須把岡寧的猶豫扼殺在萌芽狀態(tài)，”克蘭德寧回憶說(shuō)，“他知道，如果我們要在餐廳一直拖到深夜，我也一定會(huì )奉陪。” 

原則3：促使對方從理性的角度考慮現狀，完全理解雙方的預期和利益，并要認識到他正在面對一個(gè)可能失去的寶貴機會(huì )。

大多數人在行動(dòng)時(shí)都想有所收益，并會(huì )極力避免損失。理性行動(dòng)像是在許諾對方種種甜頭后，再開(kāi)出的一劑苦藥：它明確了你轉移負面情緒、產(chǎn)生積極情緒后可以獲得的利益——而如果你不做出改變，這些利益會(huì )隨著(zhù)時(shí)間流逝而消解。它還避免了將來(lái)出現討好和給對方恩惠時(shí)，或要求過(guò)高時(shí)，讓相互之間的預期和反饋變得模糊不清。

當然，克蘭德寧和岡寧不至于一走出餐廳就成了親密無(wú)間的合作者，但是兩人都認同應該為這種可能而幫助對方獲益。在接下來(lái)的幾周里，這一新理念使他們得以像盟友一樣工作，進(jìn)入讓雙方信任和資源共享不斷自我強化的良性循環(huán)。于是，克蘭德寧將一個(gè)原本可能產(chǎn)生危害作用的對手變成了正常的同事，然后過(guò)一段時(shí)間再變成了牢固的合作關(guān)系。

幾年之后，當克蘭德寧調到施樂(lè )的另一個(gè)部門(mén)時(shí)，他提名岡寧為自己的繼任者——而且岡寧后來(lái)在這個(gè)職位上表現卓越。而這一意義非凡的轉變，其基礎只是在一頓午飯時(shí)間中打下的。

調適3R法

3R方法的一個(gè)關(guān)鍵優(yōu)點(diǎn)就是，它可以用來(lái)應對幾乎所有對手，包括平級同事和上司。

克蘭德寧在施樂(lè )期間，在后來(lái)的工作中注意到公司庫存體系效率低下的問(wèn)題。當時(shí)，施樂(lè )由許多半自治的散布于全球的業(yè)務(wù)單元組成，這些業(yè)務(wù)單元為了避免庫存短缺，常常會(huì )超額儲備庫存?？颂m德寧建議這些單元通過(guò)公司內部交易網(wǎng)絡(luò )共享庫存，以提升總體的資源使用效率，并且降低運輸成本。對于施樂(lè )來(lái)說(shuō)，這個(gè)想法相當棒，但它威脅到了一些業(yè)務(wù)單元副總裁的權力。因此，克蘭德寧的想法剛一提出來(lái)，就被副總裁們槍斃了。

然而不久之后，CEO突然宣布公司要更好地管理資產(chǎn)，于是克蘭德寧找到了一個(gè)向副總裁們重提之前想法的辦法?？颂m德寧深知自己在他們眼里是不受歡迎的挑戰者——或者說(shuō)是對手，于是他決定使用3R法。

他的第一步棋是，重新定向他們的消極情緒。為了將這種情緒從自己身上轉移開(kāi)，克蘭德寧在各個(gè)區域辦公室為副總裁們安排一次午餐，親自為他們服務(wù)。這一做法顯出了與以前的不同。“對于所有的自我和個(gè)性，我都只字不提，我從不說(shuō)‘這是我的想法’”克蘭德寧回憶道，“我一直在說(shuō)‘我們’。”他沒(méi)有將自己表現為推動(dòng)這項提議的特定個(gè)體，而是表現為某個(gè)可以加快組織變革步伐的人員，從而轉移了使其對手們感到焦慮的相關(guān)重點(diǎn)。

依據互惠主義在索取之前先付出的原則，會(huì )議上，他不要求副總裁們做任何事，相反地，他促成了一次關(guān)于CEO領(lǐng)導的某項行動(dòng)的討論。庫存管理是一個(gè)曾被許多副總裁指出過(guò)的問(wèn)題，這毫不令人驚奇；而克蘭德寧的推動(dòng)將這個(gè)問(wèn)題擺到了臺面上。他將自己稱(chēng)為“發(fā)現基本問(wèn)題的人”，而非表現為想要削弱副總裁們自治權的人。

這讓他得以展示他最初想法的合理性。突然間，對于之前還存在敵意的那些副總裁來(lái)說(shuō)，他的想法看上去不再像是威脅而像是機會(huì )?？颂m德寧表示，現在他愿意調整建立一個(gè)新的庫存體系，所需的花費比市場(chǎng)上任何類(lèi)似系統的價(jià)格都低；他同時(shí)還表示，將來(lái)他可能沒(méi)什么時(shí)間來(lái)做這件事了——這一聲明提升了他所做提議的價(jià)值。

副總裁們同意按階段執行計劃，并且讓克蘭德寧來(lái)負責。這項行動(dòng)以逐漸獲益的方式進(jìn)行，穩扎穩打，最終為施樂(lè )節省了數百萬(wàn)美元。同樣重要的是，克蘭德寧被看作是公司內部的“經(jīng)紀人”而得到了副總裁們的認可，他作為組織建構者的聲譽(yù)也得到了提升。

約翰·克蘭德寧明白，對抗幫不了任何人；事實(shí)上，成功往往不僅依賴(lài)于讓對手消除敵意，還依賴(lài)于將他們轉化為合作者。通過(guò)使用3R法在自己的關(guān)系網(wǎng)中建立信任，克蘭德寧確保了關(guān)系網(wǎng)中每一方都能獲得良好發(fā)展——包括他自己、岡寧、他們的團隊、副總裁們以及施樂(lè )公司，并以此構建起長(cháng)遠關(guān)系的基礎，共享成功。

幾年之后，克蘭德寧創(chuàng )立了他自己的國際物流公司，在他所投身的新領(lǐng)域中，曾經(jīng)的對手湯姆·岡寧是現在的合作伙伴，而新公司的投資者正是那些曾經(jīng)槍斃了其提議的副總裁們。

3R法失靈了  怎么辦？

雖然3R法很有效，但也不能保證萬(wàn)無(wú)一失。一旦此法失靈，你該怎么辦？

努力尋求間接合作。比如，你可以找一個(gè)你對手信任的第三方進(jìn)行合作。這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的結盟，可以使你的對手意識到與你合作所能帶來(lái)的利益。

謹記時(shí)機的重要性。與掌握實(shí)權的人們進(jìn)行溝通，你需要一個(gè)契機。在這一點(diǎn)上，克蘭德寧與施樂(lè )的副總裁們討論庫存管理的過(guò)程就是如此：雖然他第一次提議時(shí)遭到了拒絕，在CEO征集新戰略時(shí)，他卻能夠再次拋出自己的想法。

意識到何時(shí)應該轉向別處。有時(shí)，化敵為友需要付出非常大的努力，而帶來(lái)的回報卻很少。此時(shí)對于你和你的公司來(lái)說(shuō)，將同樣的資源分配到其他合作關(guān)系中會(huì )獲益更大。