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導讀：麥當勞為何不懼美國經(jīng)濟衰退？

　　伊利諾伊州奧克布魯克市，麥當勞CEO吉姆.斯金納正在視察當地一家連鎖店的廚房。他事無(wú)巨細，要求嚴苛，或許他的同行們只有對待財務(wù)報告時(shí)才會(huì )如此。他一邊檢查食物準備區，一邊向我詳細解釋“如何檢查脆薯餅”這款麥當勞幾年前就已經(jīng)推出的產(chǎn)品；并且告誡我不要碰任何東西。“除非你想在這里工作，”他補充道。畢竟，在當前的經(jīng)濟形勢下，麥當勞是為數不多仍在招聘的公司之一。

 
　　但是，如果你認為斯金納是一名微觀(guān)管理者，那你就錯了——他只是特別重視麥當勞在全球的33,000家連鎖店的效率和表現，以及大量復雜的配套基礎設施。正是在麥當勞的鼎盛時(shí)期，他形成了這種管理風(fēng)格?，F年66歲的斯金納2004年成為麥當勞CEO。此后，麥當勞每年都以5%的速度增長(cháng)，去年公司收入超過(guò)240億美元。而在其七年任期內，受到密切關(guān)注的行業(yè)標準，即同店銷(xiāo)售額，每年都在增長(cháng)。與此同時(shí)，公司股票累計收益率超過(guò)250%（即便八月初股市暴跌后依然漲勢強勁），而同一階段標準普爾500（S&P500）股票的平均收益率僅為16%。
 
　　如果你最近沒(méi)有光顧麥當勞，你肯定會(huì )認為，公司只是占了美國和其他地區經(jīng)濟不景氣的便宜，因為在這種情況下，節衣縮食的消費者們紛紛放棄了正式的餐廳，轉而到快餐店就餐。但為了維持麥當勞目前所取得的成績(jì)，以及平安渡過(guò)當前的經(jīng)濟動(dòng)蕩，斯金納一方面要留住巨無(wú)霸和炸薯條的鐵桿粉絲，同時(shí)又必須想方設法吸引更多食客。所以，現在除了漢堡和奶昔，消費者還可以到麥當勞挑選一款快餐卷或水果冰沙，或者來(lái)一杯正宗的拿鐵咖啡【這令星巴克（Starbucks）怒火中燒】，而這些都能增加每家連鎖店的銷(xiāo)售額。去年，每家連鎖店的平均銷(xiāo)售額從2004年的160萬(wàn)美元增長(cháng)到240萬(wàn)美元。
 
　　下面，我們來(lái)細數一下要成功實(shí)現這種總體轉變必須正確執行的所有步驟：測試廚房是否有能力不斷推出能夠廣受歡迎的食譜（顧客們對McPizzas這樣的食品已經(jīng)厭煩了）；公司必須建立一支能處理大額訂單的供應商隊伍；員工需要接受針對新品的制作進(jìn)行培訓；而營(yíng)銷(xiāo)人員必須找出有效的方式推銷(xiāo)產(chǎn)品——與此同時(shí)，還要時(shí)刻提防“食物警察”，他們緊盯著(zhù)公司食品的營(yíng)養價(jià)值，這讓麥當勞困擾不已。好在斯金納是一位運營(yíng)奇才，他將這家餐飲業(yè)巨頭成功變成一臺運行良好的機器，并堅持在整個(gè)公司推行規劃與責任制——即便脆薯餅也要接受檢查。瑞士聯(lián)合銀行（UBS）分析師大衛?帕爾默表示：“麥當勞是管理界的奇跡。”正是出于這個(gè)原因，在《財富》雜志（Fortune）評選出的首支商界高管“夢(mèng)之隊”（由最優(yōu)秀的高管組成的全明星陣容）中，斯金納入選首發(fā)名單。
 
　　斯金納為人低調，也未能完成大學(xué)學(xué)業(yè)。所以當時(shí)在麥當勞內部，極少有人會(huì )料到會(huì )由這個(gè)生于美國中西部的人出任公司CEO。身高5.6英尺的斯金納極少在采訪(fǎng)中談?wù)撟约?，他說(shuō)：“我從來(lái)都是‘龍套’。‘讓愛(ài)荷華達文波特的小個(gè)子來(lái)試試。’當時(shí)沒(méi)有人會(huì )這么想：”2004年11月，斯金納終于從“龍套”一躍成為公司的“男一號”，當時(shí)公司被悲傷的氣氛所籠罩：前CEO吉姆?坎塔盧普在那一年因心臟病去世，而他的繼任者查理?貝爾在上任七個(gè)月后，因癌癥需接受治療而不得不提出辭職。2005年1月，查理·貝爾去世。
 
　　但斯金納對自己的領(lǐng)導能力卻充滿(mǎn)了信心——好像這位“龍套”一直在默默磨練演技，時(shí)刻在為大制作做準備。公司員工和分析師們認為，他熱衷于滿(mǎn)足消費者的需求，即便要為此放棄自己的理念和偏好也在所不惜。比如，幾年前，公司對新款咖啡杯蓋進(jìn)行了大量測試，最終推出的那一款備受消費者喜愛(ài)。而實(shí)際上，經(jīng)常喝咖啡的斯金納對此卻并不滿(mǎn)意。但斯金納并沒(méi)有否決大多數人的意見(jiàn)，而是想出了自己的解決方案：他存了一批舊蓋子留著(zhù)自己用。
 
　　從廚房做起
 
　　看起來(lái)，斯金納對麥當勞的廚房輕車(chē)熟路，這是因為他有過(guò)在這里工作的經(jīng)歷，公司40%的管理人員都有類(lèi)似的經(jīng)歷?！緛嗰R遜公司（Amazon）CEO杰夫?貝佐斯與頂級大廚理查德?布雷斯都曾在麥當勞廚房打過(guò)工?！克菇鸺{16歲時(shí)，在達文波特的麥當勞得到了一份工作。斯金納的父親是一位磚瓦匠，他回憶說(shuō)：“在我們家，如果想有錢(qián)花，就必須工作。”當時(shí)是1962年，制作炸薯條的土豆還需要由員工剝皮、漂白和切片。
 
　　在餐廳工作六個(gè)月后，斯金納離開(kāi)愛(ài)荷華州，加入美國海軍，在中途島號（Midway）與奧里斯坎尼號（Oriskany）航母上服役。（在奧里斯坎尼號航母上服役期間，他曾與約翰?麥凱恩有過(guò)短暫共事的經(jīng)歷。）十年紀律嚴明、令行禁止的軍人生涯錘煉出斯金納優(yōu)秀的品格。服役的最后一年，他遇到了后來(lái)的妻子凱思琳，于是決心安定下來(lái)（目前，他們已經(jīng)共同生活了42年。在一位戰友的鼓勵下，他申請并成為一家麥當勞餐廳的見(jiàn)習經(jīng)理。
 
　　斯金納對麥當勞的忠誠為他贏(yíng)得了良好的聲譽(yù)。他總是默默完成自己份內的工作，從不炫耀。丹尼斯?埃內坎在2010年之前一直擔任麥當勞的歐洲業(yè)務(wù)總裁，他說(shuō)，將來(lái)，麥當勞的首席執行官肯定會(huì )得到“JimSkipsdinner”的綽號，因為他總是喜歡工作結束后，一個(gè)人在酒店安靜就餐，而不是為了拋頭露面去參加正式的宴會(huì )。埃內坎現任法國雅高集團（Accor）CEO，他表示：“即便沒(méi)有必要，有些人也會(huì )自以為是，認為自己必須露面。但吉姆卻截然不同。”曾在公司任職的幾位高管描述，斯金納對于故弄玄虛的官僚主義作風(fēng)痛恨不已，還有人稱(chēng)他就像有一臺“精確的廢話(huà)檢測儀”。（但這并不意味著(zhù)他缺乏幽默感。實(shí)際上，他非常風(fēng)趣。他說(shuō)自己最喜歡的電視劇之一就是《好漢兩個(gè)半》（TwoandaHalfMen），而且打算聯(lián)系劇組，就如何在這部情景喜劇中加入艾什頓?庫奇的戲份談?wù)勛约旱南敕?。?/div>
 
　　同時(shí)，實(shí)踐證明，他也極富洞察力，即便他不同意下屬的策略，但在公共場(chǎng)合，他總是會(huì )力挺公司的高管?？巳R爾?巴布羅斯基在麥當勞工作了大約30年，據她回憶，當時(shí)自己擔任北加利福尼亞地區總經(jīng)理，結果遇到了一位非常難對付的特許經(jīng)營(yíng)人，他根本不按照公司倡導的方式運營(yíng)連鎖店。（截至目前，80%的麥當勞餐廳均由獨立所有者經(jīng)營(yíng)）。最重要的是，他從來(lái)不戴領(lǐng)帶——當時(shí)這是特許經(jīng)營(yíng)人必須遵守的慣例。在一次視察過(guò)程中，她當時(shí)的上司斯金納把各方召集起來(lái)以便化解矛盾。巴布羅斯基表示：“不知道為什么，我沒(méi)法不在意領(lǐng)帶這事。在這一點(diǎn)上我絕不讓步。”斯金納并未阻止她，而是質(zhì)問(wèn)特許經(jīng)營(yíng)人，戴領(lǐng)帶到底有多難。“晚上，吉姆邀請我共進(jìn)晚餐，他問(wèn)我，‘難道真的是因為領(lǐng)帶嗎？’”
 
　　1992年，斯金納被提升到國際事務(wù)部，負責在60個(gè)新市場(chǎng)推廣巨無(wú)霸漢堡和炸薯條，其中包括歐洲部分地區、非洲和中東地區。等他回國負責國內業(yè)務(wù)的時(shí)候，他的足跡已經(jīng)遍布全世界。
 
　　2002年，斯金納重新接過(guò)美國國內業(yè)務(wù)的重任時(shí)，麥當勞正在苦苦掙扎。公司沉迷于盲目擴張，2001年，每天新開(kāi)店鋪的數量超過(guò)3家。結果導致食品和服務(wù)的質(zhì)量下降，公司股票和利潤也隨之大幅下跌。長(cháng)期掌管麥當勞的吉姆?坎塔盧普退休之后重新出山，并任命斯金納為副主席。新管理層實(shí)施了一項回歸基本原則的變革策略——制勝計劃（PlantoWin），該策略的核心是增加現有店鋪的銷(xiāo)售額來(lái)帶動(dòng)增長(cháng)，而不是通過(guò)增開(kāi)新店來(lái)促進(jìn)增長(cháng)。
 
　　2004年4月，坎塔盧普和他的管理團隊奔赴奧蘭多出席公司舉辦的所有人-運營(yíng)商大會(huì )。當天上午，坎塔盧普本應在會(huì )上發(fā)表一個(gè)類(lèi)似于勝利演講的講話(huà)，但他突發(fā)心臟病，在斯金納隔壁的房間去世。當天，董事會(huì )任命年富力強、魅力十足的查理?貝爾為公司新掌門(mén)人。但僅僅過(guò)了一個(gè)月，貝爾便被診斷出患有結直腸癌。公司和貝爾本人剛剛看到復興的曙光，但他卻不得不在11月份辭職。麥當勞前高管馬特?利德豪森稱(chēng)：“詭異的是，先是吉姆（坎塔盧普）去世，然后是查理生病，可在這期間，公司竟然出現了前所未有的增長(cháng)。”
 
　　在公司有史以來(lái)最危急的關(guān)頭，董事會(huì )決定任命60歲的斯金納為公司CEO。巴布羅斯基表示：“至少在我看來(lái)，當時(shí)董事會(huì )選擇吉姆是一個(gè)緩兵之計。”相對而言，在外人眼中，斯金納始終默默無(wú)聞，他自稱(chēng)這是因為他一直在努力做個(gè)稱(chēng)職的二號人物。他說(shuō)：“稱(chēng)職的二號人物從來(lái)不會(huì )篡奪老板的權力，更不會(huì )整天試圖爭名奪利。”
 
　　冷靜、沉穩的斯金納上臺之后，并未推出新政來(lái)重組搖搖欲墜的公司，而是保持了公司策略的連貫性。他強調，領(lǐng)導者的變化并不意味著(zhù)公司策略也一定要變化。耶魯大學(xué)管理學(xué)院（YaleSchoolofManagement）的杰弗里?索南菲爾德說(shuō)：“他明白，沒(méi)有必要按自己的想法重塑公司形象，也沒(méi)必要將公司打上自己的烙印。”

責任編輯：liuyu

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