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導讀：精簡(jiǎn)——有計劃地淘汰職位或工作——是近些年來(lái)出現的現象，成了很多陷入困境的公司最喜愛(ài)的做法。
自20世紀80年代經(jīng)濟不景氣期間夕陽(yáng)行業(yè)的工廠(chǎng)關(guān)閉開(kāi)始，然后作為并購浪潮的后續影響，精簡(jiǎn)成了生活在這個(gè)為了保持競爭力而必須不斷調整產(chǎn)品、服務(wù)和勞動(dòng)力價(jià)格的世界不可避免的結果之一。自20世紀80年代晚期開(kāi)始，幾乎所有財富1000強公司都精簡(jiǎn)過(guò)，這個(gè)趨勢似乎還會(huì )繼續下去。
管理的各種趨勢表明，精簡(jiǎn)無(wú)望終結。為什么會(huì )精簡(jiǎn)成風(fēng)呢？造成這一趨勢的主要原因是，全球對標越來(lái)越流行?，F在，管理成本不僅要與國內競爭者比較而且要與國際競爭者比較，這似乎成為讓大量員工下崗的一個(gè)有力理由。精簡(jiǎn)繼續存在的另外一個(gè)理由是，信息技術(shù)和通訊技術(shù)革命對行政管理的影響。這些技術(shù)革命，讓傳統上扮演中間人角色的中層管理者——這群人以前的任務(wù)就是收集分析來(lái)自上下層的信息并在上下層之間傳遞信息——變得越來(lái)越冗余。
最后一個(gè)理由，當然也是相當重要的一個(gè)理由是，精簡(jiǎn)有時(shí)是為高層管理者的戰略錯誤——例如，錯誤地估計市場(chǎng)趨勢——付出的代價(jià)。精簡(jiǎn)的期望收益有，削減管理費用、糾正官僚作風(fēng)、加快決策制定、減少溝通障礙、鼓勵“企業(yè)內創(chuàng )業(yè)”、提高生產(chǎn)率以及改善盈利狀況。簡(jiǎn)而言之，精簡(jiǎn)的主要存在理由是，讓公司比競爭對手更有效率。
雖然各大公司在精簡(jiǎn)這條道路上越走越遠，但是精簡(jiǎn)之后的現實(shí)是什么？公司真的能通過(guò)精簡(jiǎn)獲取能量嗎？
事實(shí)上，作為讓公司恢復健康、提高競爭力的手段，精簡(jiǎn)的有效性受到了嚴重的挑戰。實(shí)際收益可能遠遠低于期望收益——因為大多數接受調查的重組公司報告說(shuō)，精簡(jiǎn)之后，生產(chǎn)率要么依然停滯，要么進(jìn)一步惡化。大部分精簡(jiǎn)過(guò)的公司，出現了士氣、信任和生產(chǎn)率問(wèn)題。精簡(jiǎn)和重組會(huì )嚴重影響幸存者的士氣。研究結果顯示，很多組織精簡(jiǎn)之后，生產(chǎn)率起初陡然提高一下，不久又降了下來(lái)，整個(gè)組織重新變得死氣沉沉。這些公司的股價(jià)同樣受到負面影響。
根據無(wú)情的經(jīng)濟學(xué)原理，從股票市場(chǎng)的反應來(lái)看，精簡(jiǎn)只是暫時(shí)起積極作用，這個(gè)積極作用會(huì )在多大程度上改變公司世界的規則，是個(gè)未知數。一旦公司完成精簡(jiǎn)，一切預計會(huì )“恢復正常”。
盡管沒(méi)人愿意也沒(méi)人能夠預測這個(gè)新做法可能造成什么社會(huì )后果，但是那些后果很快初露端倪了。最普遍的一個(gè)后果，可見(jiàn)于白領(lǐng)中間。過(guò)去（例如，在周期性蕭條期間），主要是藍領(lǐng)承受精簡(jiǎn)的沖擊?，F在，精簡(jiǎn)給職場(chǎng)帶來(lái)了“削減民主”，各種職位的人都有可能被精簡(jiǎn)掉。
低層員工一直都習慣，有時(shí)甚至期待勞動(dòng)力市場(chǎng)的波動(dòng)，但是，現在越來(lái)越多的經(jīng)理人也要承受成本削減項目的沖擊，精簡(jiǎn)對工作保障的影響讓他們大吃一驚。過(guò)去的20年里，受保護的中產(chǎn)階級學(xué)會(huì )了忍受繁榮幻想的破滅。例如，他們不再想當然地以為他們的孩子會(huì )比他們生活得更好，相反，人往低處走成了越來(lái)越常見(jiàn)的現象。這些只是精簡(jiǎn)帶來(lái)的第一波沖擊——令人對未來(lái)心生恐懼。
狹義的精簡(jiǎn)（也就是一刀切式裁員，而不是作為組織持續改進(jìn)一部分的精簡(jiǎn)），不管實(shí)施得多么謹慎，都會(huì )留下傷痕。不管公司試圖做得多么人性化，員工總會(huì )受到傷害；而且，在這個(gè)過(guò)程中，公司本身也會(huì )受到負面影響。成功實(shí)施狹義的精簡(jiǎn)，即使有可能，也是很難的。確實(shí)，把精簡(jiǎn)用作權宜之計，必然弊大于利。只有進(jìn)行廣義的精簡(jiǎn)，結果才可能比較積極，
此外，即使組織通過(guò)狹義精簡(jiǎn)存活下來(lái)，但是狹義精簡(jiǎn)并不能保證組織將來(lái)取得成功。最大的兩難依然存在：新組織要管用，必須依靠人們的信任，而人們只有看到新組織管用后才會(huì )相信新組織。
很多經(jīng)理人只是在精簡(jiǎn)進(jìn)入到很深階段時(shí)，才首次面對自己和他人的一些意外反應。開(kāi)始認識到這些意外反應時(shí)，連那些仔細籌劃的經(jīng)理人也一般會(huì )陷入困惑，因為他們沒(méi)有考慮決定精簡(jiǎn)成敗的一個(gè)重要因素：所涉之人的行為。然而，如果經(jīng)理人一開(kāi)始就認識到，對于所有相關(guān)之人來(lái)說(shuō)，精簡(jiǎn)都是一個(gè)讓人愁緒萬(wàn)千的活動(dòng)，然后讓自己和下屬準備好應對精簡(jiǎn)過(guò)程中各方人員可能出現的各種各樣的心理反應，那么他們就可以大大減小災難發(fā)生的可能性。
公司在決定精簡(jiǎn)之前，不問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題，“真的需要精簡(jiǎn)嗎？”我們已經(jīng)看到，精簡(jiǎn)代價(jià)高昂：所涉之人深受折磨。而且，正如前面的討論表明的那樣，沒(méi)有哪方人員可以免受其苦。盡管統計數據表明精簡(jiǎn)（最狹義的）一般是得不償失之舉，但是很多公司仍然選擇這樣做（有的公司甚至一再這樣做）。
那么，關(guān)鍵問(wèn)題是：把人的因素考慮在內，如果組織決定冒險進(jìn)行狹義的精簡(jiǎn)，那么最好的實(shí)施方式是什么樣的？可以做些什么，才能避免陷入經(jīng)典的精簡(jiǎn)陷阱？
首先，必須記住一點(diǎn)：任何精簡(jiǎn)，目的都是改變個(gè)人和組織。這一事實(shí)有幾個(gè)衍生事實(shí)。改變不可避免地會(huì )造成痛苦。痛苦是尋求新秩序的主要促動(dòng)因子。但是，人類(lèi)行為研究學(xué)者也知道，光有痛苦是不夠的。沒(méi)有快樂(lè )，痛苦只會(huì )讓人抑郁。因此，改變的另外一個(gè)必不可少的要素是希望。人們之所以進(jìn)行改變，就是因為希望有個(gè)美好的未來(lái)。
正如我已經(jīng)指出的那樣，早期的精簡(jiǎn)常常犯一個(gè)錯誤：企圖僅僅通過(guò)一刀切式裁員來(lái)降低成本（成本過(guò)高經(jīng)常被人視作組織低效的唯一原因）。幾乎沒(méi)有有意識地——基于美好愿景——選擇裁掉哪些人（現在有些精簡(jiǎn)仍然如此）。然而，正如我一再強調的那樣，僅僅裁員，不對組織其他方面進(jìn)行調整，十有八九會(huì )失敗。一刀切式裁員讓人聯(lián)想到用很鈍的手術(shù)刀做手術(shù)。
裁員，如果不得不進(jìn)行，那么必須放到綜合的組織變革之中。這往往包括全面系統地改變公司的文化——這個(gè)變革有時(shí)被人叫做“企業(yè)再造”——其中一個(gè)重要部分就是，遣散缺乏必備技能和靈活性的員工，吸引富有創(chuàng )造力、熱情肯干的人才，重塑組織。通過(guò)培訓和教育進(jìn)行人力投資，通過(guò)基建進(jìn)行硬件設備投資，強烈顯示著(zhù)管理層對組織未來(lái)充滿(mǎn)信心。這樣的做法進(jìn)而會(huì )減輕幸存者的內疚感，限制不良的應對模式。
任何精簡(jiǎn)都會(huì )考慮的一個(gè)重要問(wèn)題是工作設計。精簡(jiǎn)過(guò)的組織，幸存者經(jīng)常抱怨：?jiǎn)T工數目減少，工作量增加，已經(jīng)焦慮重重、茫然失措的人們又增加了負擔。為了避免這個(gè)不必要的負擔，管理層有必要澄清每個(gè)人新的角色、職責和工作量。
在實(shí)施精簡(jiǎn)前，經(jīng)理人必須做一件事情：從戰略角度為裁員尋找充分的理由。早期的精簡(jiǎn)，經(jīng)常是一批一批地裁員，或者提供大量金錢(qián)讓員工提早退休或主動(dòng)辭職。管理層沒(méi)有慎重地選擇裁掉哪些人、留下哪些人，只是滿(mǎn)足于讓盡可能多的人離開(kāi)組織。這樣的一刀切式做法，會(huì )讓組織大傷元氣——失去重要的知識和記憶。
最糟糕的情況下，骨干員工的離開(kāi)，會(huì )讓組織完全死亡。首先詳細描繪未來(lái)的組織，并仔細選擇經(jīng)營(yíng)未來(lái)組織所需的員工，然后圍繞這些員工設計全新的組織結構圖，組織就可以避免犯下嚴重的錯誤——那種導致組織付出很大代價(jià)才能留下幸存者、重新雇用曾被裁掉的員工、不得不求助咨詢(xún)公司的錯誤。
公司想在精簡(jiǎn)之后存活下去，不得不考慮的一個(gè)重要因素就是解雇的實(shí)施速度。即使精簡(jiǎn)應該作為組織持續改進(jìn)的一部分—一種生存方式而不是一錘子買(mǎi)賣(mài)——管理層也必須記住，相對穩定的工作環(huán)境對遇難者和幸存者的心理健康都至關(guān)重要。人類(lèi)一般不能容忍太高的模糊性。實(shí)際上，對可能發(fā)生壞事的擔心，可能比壞事本身更有壓力。面對（情況不明）不確定的威脅，人們?yōu)榱司徑饨箲]、恢復心理均衡，容易不計后果地沖動(dòng)行事。讓幸存者數周甚至數月一直擔心被裁掉，會(huì )制造出恐怖和偏執氛圍，導致生產(chǎn)率下降，可能還會(huì )導致組織陷入癱瘓。
溝通是實(shí)施精簡(jiǎn)最重要的方面之一，然而——正如前面提到的那樣——經(jīng)理人在精簡(jiǎn)時(shí)經(jīng)常減少溝通。他們這樣做的原因有很多，排在首位的是時(shí)間限制：實(shí)施根本的組織變革，經(jīng)理人面對極大的壓力，時(shí)間緊，任務(wù)重。此外，他們不愿當面宣布壞消息，沒(méi)有意識到給人虛假的希望也許會(huì )造成可怕的后果。
正如我前面提過(guò)的那樣，執行精簡(jiǎn)的經(jīng)理人，因為擔心自己或者員工出現過(guò)激情緒反應，于是經(jīng)常減少與組織中其他人的接觸，一門(mén)心思地關(guān)注精簡(jiǎn)的技術(shù)層面。這些經(jīng)理人把溝通看作“閑聊”、浪費時(shí)間，他們認識不到，溝通不足的話(huà)，員工會(huì )更不信任他們。他們看不到，坦陳公司遇到的困境，向員工表明他們并不是不顧員工死活，就有可能引發(fā)員工的同情，讓員工更愿意配合，幫助公司渡過(guò)難關(guān)。
溝通不足的一個(gè)深層原因也許是，經(jīng)理人不愿發(fā)布壞消息，以免破壞士氣、降低生產(chǎn)率。然而，正如前面提到的那樣，恰恰是不據實(shí)相告造成了最大的破壞。員工知道的，往往比管理層以為的要多；員工不知道的，會(huì )根據來(lái)自各個(gè)渠道的信息拼湊。這就會(huì )引發(fā)流言——往往夸大其實(shí)——導致員工分心，士氣大大下降。經(jīng)理人要想維持信譽(yù)，最有效的方法之一是，把什么事都說(shuō)清楚，而且要及時(shí)、要詳細。接受員工的問(wèn)詢(xún)、主動(dòng)與員工交流，管理層就能向員工澄清形勢、坦陳后果，保證為有需要的人提供幫助。
決定精簡(jiǎn)成敗的一個(gè)最關(guān)鍵因素是，經(jīng)理人如何對待遇難者。正如我們看到過(guò)的那樣，幸存者如果覺(jué)得被裁之人受到了不公平的對待，就會(huì )有強烈反應。顯然，幸存者的行為、士氣和生產(chǎn)率受到裁員方式的直接影響。對遇難者提供有形的照顧（比如，新職介紹咨詢(xún)、心理咨詢(xún)、職業(yè)咨詢(xún)），積極幫助他們尋找新工作、度過(guò)空檔期，管理層就可以將精簡(jiǎn)的破壞降至最低。
精簡(jiǎn)的核心是，人們如何處理改變。只有那些非常了解個(gè)人和組織轉變的人，才能很好地處理精簡(jiǎn)。確實(shí)，更好的做法是完全拋棄“精簡(jiǎn)”一詞，代之以“組織變革”——不斷根據環(huán)境變化調整組織，營(yíng)造一種鼓勵人們迎接新挑戰的組織文化。拓寬精簡(jiǎn)的定義，就可以用更具建設性的方式看待精簡(jiǎn)。那些準備好加入這個(gè)持續挑戰與學(xué)習過(guò)程的人，可以從法國哲學(xué)家蒙田的一句話(huà)中得到鼓勵：“重要的是旅行本身，不是目的地。”
