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導讀：企業(yè)發(fā)展一定高度，一定是組織權威、制度權威來(lái)代替個(gè)人權威。在知識經(jīng)濟時(shí)代，以知識為工作技能的知識工作者，他們的個(gè)人自由空間越大，他們貢獻的成就可能就越大。
越來(lái)越多的企業(yè)倡導、實(shí)行扁平化管理，來(lái)代替以往的科層制管理。當組織和個(gè)人的關(guān)系從簡(jiǎn)單的雇傭轉變?yōu)楹献鞯睦婀餐w時(shí)，企業(yè)應該如何做好管理？
過(guò)分強調權威會(huì )導致下屬消極懈怠
莊子說(shuō)：“圣人不死，大盜不止。”德國戲劇家布萊希特在《伽利略傳》中借伽利略之口說(shuō)：“需要英雄的國家才是不幸的國家。”是的，在一個(gè)規范化的組織里，需要的是領(lǐng)導者專(zhuān)注投入，熱情參與高標管事低調管人，權威的樹(shù)立并不是最重要的。
當年TCL總裁李東生容許萬(wàn)明堅的獨立，柳傳志的分槽喂馬，王石的禪讓?zhuān)约叭ツ犟R云的退休和劉強東離崗長(cháng)達一年的游學(xué)，表現出的不僅是在企業(yè)治理上的質(zhì)的飛越，更是一種對于人性的超越而非馴從，是企業(yè)真正能達到基業(yè)長(cháng)青的制度保障。
2013年5月10日阿里巴巴集團董事局主席馬云辭去CEO一職，馬云之于阿里無(wú)疑是精神領(lǐng)袖。馬云經(jīng)常說(shuō)，阿里集團要做102年的企業(yè)，百年老店必然面臨新老交接，只有打造出一套完善的運行機制，淡化個(gè)人色彩，以人為本，用制度管人管事，平緩過(guò)渡，才能使企業(yè)在沒(méi)有英雄時(shí)也可以運轉正常并不斷發(fā)展壯大。
京東創(chuàng )始人劉強東在2012年的電商大戰后，把自己的微博簽名改為“低調、低調、再低調！”，從此停止更新，并很少出現在公眾視野里，其實(shí)是遠赴美國游學(xué)一年。如今游學(xué)歸來(lái)被問(wèn)及怎能撒手不管公司，他說(shuō)“這是一個(gè)太正常的事情了，作為一個(gè)創(chuàng )業(yè)者連續奔跑15年，我需要時(shí)間思考，在國內我的時(shí)間一定會(huì )被碎片化。另外京東發(fā)展了10年，也是檢驗團隊自主性的時(shí)候，如果一家存活了10年的公司的CEO一天都不能離開(kāi)，是非常危險的。”
結果證明了他的團隊是經(jīng)得起檢驗的，2013年前三季度總體來(lái)說(shuō)實(shí)現了微利，沒(méi)有任何的虧損。2013年京東完成了全年的戰略規劃修養生息，所有的時(shí)間精力放在了內部的運營(yíng)管理，放在公司組織、文化，也就是公司的基本層面上去。
經(jīng)過(guò)一年的時(shí)間，公司的文化和價(jià)值觀(guān)，十年以來(lái)第一次經(jīng)過(guò)梳理，整個(gè)集團3萬(wàn)多名同事，100%進(jìn)行一次全覆蓋的培訓，基本上完成了年初制定的各種任務(wù)。
人們崇拜英雄，渴望做能人，擁有強大的氣場(chǎng)，并將能人和英雄樹(shù)立成“神”并寄予厚望。這種現象在管理學(xué)里被稱(chēng)為“光暈效應”。但大量的事實(shí)證明：從政治家到企業(yè)家，失敗常緣于被眾人的期待架空。
權利和威信的集中和過(guò)于強調固然有利于調動(dòng)全體的力量做事，但如果過(guò)于集中在一個(gè)人的手中，很大可能會(huì )造成獨斷專(zhuān)制的后果，同時(shí)還會(huì )壓制所有下屬的個(gè)人創(chuàng )造力，限制了更出色的決策、建議的采納。
任何組織的發(fā)展壯大需要所有組織成員的努力，領(lǐng)導者過(guò)分強調權威會(huì )導致下屬消極懈怠。掌有大權的權力者之所以會(huì )鶴立雞群，其實(shí)是因為自身過(guò)于強勢，使得眾人都跪倒的緣故。
當強勢領(lǐng)導專(zhuān)斷專(zhuān)行時(shí)，被統率的“大多數”就會(huì )把一切責任都推諉到少數擁有權力的人身上。他們當一天和尚撞一天鐘，對上司唯唯諾諾，被動(dòng)服從，不敢也不愿承擔責任，變得越來(lái)越懶惰，越來(lái)越?jīng)]有自信，只想維持現狀，不被開(kāi)除就好，自然不會(huì )主動(dòng)熱情地開(kāi)發(fā)自己的潛力為組織服務(wù)。
古代斯巴達是一個(gè)偉大的民族，但他們的偉大，在于整個(gè)民族的健全，他們并沒(méi)有非常的偉人和英雄。同樣地，一個(gè)公司的成長(cháng)和發(fā)展靠的是全體員工的汗水和智慧。給予每個(gè)員工與他職位相配的權利是領(lǐng)導者的基本職責，也是完善企業(yè)內部管理的必須。巨人集團總裁史玉柱在總結自己的失敗時(shí)就認為過(guò)度集權是導致巨人失敗的重要原因之一。
管理的失誤是我們突出的問(wèn)題，以前，我在大會(huì )小會(huì )上也經(jīng)常講這個(gè)，但實(shí)際上并沒(méi)有做到，最終還是停留在口號上。比如我們的分公司經(jīng)理，開(kāi)始權力很大，后來(lái)被縮得很小。要請客都得發(fā)個(gè)傳真到總部批準，但同時(shí)責任卻很大，要做市場(chǎng)，要完成多少銷(xiāo)售額。責、權、利不協(xié)調，不配套，最終導致了管理失控。
領(lǐng)導者的過(guò)度專(zhuān)權容易造成統治的腐敗，也必然會(huì )使領(lǐng)導者不得不事事親力親為，這樣不僅使權利的擁有者力不從心，也會(huì )使許多事情得不到及時(shí)地處理，延誤最佳時(shí)機。
管理心得：低調管人要求領(lǐng)導者淡化個(gè)人權威，充分尊重個(gè)體。權利和威信的集中和過(guò)于強調固然有利于調動(dòng)全體的力量做事，但如果過(guò)于集中在一個(gè)人的手中，很大可能會(huì )造成獨斷專(zhuān)制的后果，同時(shí)還會(huì )壓制所有下屬的個(gè)人創(chuàng )造力，限制了更出色的決策、建議的采納。
個(gè)體空間決定組織成就
過(guò)去，我們通常會(huì )說(shuō)，個(gè)人是因為存在于組織中，才因此有了個(gè)人成就。但是現在，這個(gè)次序被顛倒過(guò)來(lái)了，是個(gè)人巨大的知識貢獻造就了組織成就，或者說(shuō)，企業(yè)組織成果的出現，也不再是完全依賴(lài)傳統的人與人之間緊密無(wú)間的銜接，而是取決于個(gè)體自身自由空間的大??；以知識為工作技能的知識工作者，他們的個(gè)人自由空間越大，他們貢獻的成就可能就越大。
在知識與信息時(shí)代已悄悄降臨的今天，一些企業(yè)大部分效益的來(lái)源和發(fā)生，既不是來(lái)自組織內部資本投入的生產(chǎn)能力，也不是來(lái)自于組織外部的顧客滿(mǎn)意程度，而是來(lái)自于今天我們經(jīng)常談?wù)摰?、司空?jiàn)慣的“知識”。
知識只能來(lái)自于個(gè)體，個(gè)體貢獻的知識造就了組織成就。就如管理大師彼得·德魯克所說(shuō)，在“知識社會(huì )”里，是知識的運用者和制造者，而不是傳統的“資本家”的投資，才是經(jīng)濟增長(cháng)的原動(dòng)力。事實(shí)上，早在半個(gè)世紀前，美國經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾獎獲得者索洛，就發(fā)現資本投資對美國生產(chǎn)率增長(cháng)的貢獻只有1/8。
這時(shí)，出現了一個(gè)有趣的現象：當知識工作者身處組織邊界之內時(shí)，他的個(gè)性和熱情總是受到無(wú)形的壓抑，但是，當他逐漸遠離企業(yè)組織時(shí)，他的創(chuàng )造力反而獲得了成倍的增長(cháng)。
這個(gè)事實(shí)證明了一個(gè)結論：傳統企業(yè)的強迫或變相強迫個(gè)體認同組織價(jià)值觀(guān)的做法，其實(shí)正是知識工作者效率下降和流失的罪魁禍首。這就意味著(zhù)傳統的權力或權威管理限制和強令個(gè)體執行的辦法，將成為未來(lái)企業(yè)成果降低的最主要因素，而個(gè)體自由空間的大小，將成為決定組織成就的決定性因素。
我們經(jīng)常會(huì )看到這樣的管理情景：雖然組織里的個(gè)體對于組織目標或者分配給自己的任務(wù)，既不認同也無(wú)興趣，但是他卻不得不違心地接受。雖然他對于僵化教條的績(jì)效考核和獎懲，恨得牙根癢癢，但是他卻只能被迫地忍受和接受。
于是，個(gè)體與組織之間，就玩起了“捉迷藏”的游戲：一方面，企業(yè)以強硬的“沒(méi)有任何借口”的姿態(tài)，采取了種種懲罰與獎勵的制度措施，試圖獲得組織目標的實(shí)現，另一方面，員工卻演繹出了種種對付企業(yè)制度或管理者的反抗方法，偷懶、逃避和消極對抗，成為了他們無(wú)師自通的拿手好戲。
一位公司的老總訴說(shuō)自己的遭遇：
“過(guò)去我對員工不滿(mǎn)意時(shí)，脫口而出的就是，‘不聽(tīng)我的，就請你走路’。如今我要是對公司里的諸多知識員工說(shuō)出類(lèi)似的話(huà)，他們會(huì )果真頭也不回地推門(mén)就走了。更可怕的是他們可不是回家，而是去競爭對手公司上班，或是自己創(chuàng )業(yè)跟我打對臺。”
越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導者在有效地改造自身，淡化領(lǐng)導個(gè)人權威的影響，實(shí)施低調管人的領(lǐng)導風(fēng)格，使組織變成工作團隊的集合，由各種角色所構成的金字塔型的等級組織逐漸被一種更加開(kāi)放、更加平等的現代組織所取代。
在所有的組織中，將會(huì )出現個(gè)人影響力取代權力的趨勢。管理者唯一要做的事情，就是為個(gè)體創(chuàng )造出更大、更自由的個(gè)人空間，并由此獲得由個(gè)體的知識創(chuàng )造所帶來(lái)的豐厚的貢獻果實(shí)，他們不再被假定擁有一切答案，而是盡力給他人授權賦能，引導和協(xié)調員工，使他們去處理自己的問(wèn)題。
松下電器公司的領(lǐng)軍人物松下幸之助先生說(shuō)過(guò)，當他的員工在一百人時(shí)，他要站在員工的最前面，以命令的口吻，指揮部屬工作；當他的員工增加到一千人時(shí)，他必須站在員工的中間，誠懇地請求員工鼎力相助；當他的員工達一萬(wàn)人時(shí)，他只要站在員工的后面，心存感激就可以了；當他的員工達五萬(wàn)或十萬(wàn)人時(shí)，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以虔誠之心來(lái)領(lǐng)導他們。
低調管人就是淡化權威、尊重個(gè)體，充分為下屬考慮，為員工營(yíng)造一個(gè)自由而輕松的工作環(huán)境，激發(fā)員工自發(fā)自主的工作熱情，從而使員工自覺(jué)地把工作做的更好。
在A(yíng)MD中國公司200多平方米的辦公場(chǎng)所內，總經(jīng)理潘曉明的辦公室和其他員工之間幾乎是全開(kāi)放的。他說(shuō)：“我希望這樣做能夠從距離到心理都能拉進(jìn)我們的關(guān)系。”
對于很多公司都頭疼的知識員工績(jì)效考核的問(wèn)題，他從不硬性規定每個(gè)人或每個(gè)項目組什么時(shí)候應該完成多少工作量，而是每個(gè)星期在公司的墻上將每個(gè)人或項目組的工作進(jìn)度貼出來(lái)。“知識員工的自尊心很強，他們如果看到自己落后了，你不用再采取什么其他措施，他們自己就會(huì )努力趕上了。”
他說(shuō)，“公司的技術(shù)研發(fā)部門(mén)實(shí)行彈性工作制，因為知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場(chǎng)所和工作時(shí)間對他們沒(méi)有多大的意義，而他們也更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。每天不管是上午8點(diǎn)來(lái)，9點(diǎn)來(lái)，或是10點(diǎn)鐘才到公司，員工只需要通過(guò)電子郵件告訴他的主管，他已經(jīng)來(lái)了，下班的時(shí)候再發(fā)一封郵件，說(shuō)明工作的進(jìn)度就可以了。”
總而言之，知識工作者具有流動(dòng)性，他們可以抬腿就走，因為他們擁有“生產(chǎn)資料”，即他們掌握的知識。在“人才是塑造企業(yè)品牌的核心資源”的21世紀，越來(lái)越多的企業(yè)管理者從高高在上，說(shuō)一不二的絕對權威寶座上走下來(lái)，企業(yè)需要采用管理志愿者的方式來(lái)管理越來(lái)越多的專(zhuān)職雇員。開(kāi)始傾聽(tīng)每一個(gè)員工的心聲，注重員工的個(gè)體感受，尊重他們的個(gè)人興趣，重視他們個(gè)性和特長(cháng)的發(fā)揮。
大家長(cháng)的作風(fēng)被循循善誘的低調管人法所代替，卸下權力壓在員工身上的包袱，讓每一個(gè)人在工作中充分地享有自主的權利，自由而又負責地快樂(lè )工作。
