互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)失敗啟示錄 和成功一樣有意義

　　看十個(gè)成功的故事，不如看一個(gè)失敗的故事更讓人警醒?；ヂ?lián)網(wǎng)走過(guò)風(fēng)風(fēng)雨雨，創(chuàng )業(yè)者無(wú)數，不計其數的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司進(jìn)入視野，一些公司憑借自身創(chuàng )新的理念、借助互聯(lián)網(wǎng)加速器，飛速發(fā)展、顛覆傳統，創(chuàng )造了業(yè)界奇跡。但相比創(chuàng )業(yè)大軍，成功者可謂寥寥，大多數互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司則被湮沒(méi)在歷史的長(cháng)河中，慢慢被人們淡忘，其中不乏一些曾經(jīng)一度被公眾看好的優(yōu)秀公司。

　　今天，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)熱情不減，了解互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)失敗的啟示錄，和成功一樣有意義。

　　沒(méi)有定位、定位錯誤、定位超前都不行

　　2014年，錘子手機遇到了不少麻煩，產(chǎn)品發(fā)布供不上貨，產(chǎn)品品質(zhì)和設計被質(zhì)疑，只能降價(jià)清庫存，打臉羅永浩“定價(jià)不低于2500”的宣傳。所幸錘子在2014年末、2015年初拿到了新的一輪投資，挺過(guò)了最困難的時(shí)刻。但是回顧這次險些導致錘子失敗的危機，不難發(fā)現，錯誤的定位是根本問(wèn)題之一。

　　錘子手機定位復合高端設計、情懷路線(xiàn)的溢價(jià)品，但銷(xiāo)售渠道卻主要以線(xiàn)上為主，而線(xiàn)上用戶(hù)更注重性?xún)r(jià)比，所以目標用戶(hù)與其銷(xiāo)售渠道所集中的主要消費群之間產(chǎn)生了矛盾。也就直接導致了，在互聯(lián)網(wǎng)電商渠道賣(mài)3000元的錘子遠不是賣(mài)2000元小米的對手，錯誤的定位導致錘子手機實(shí)際轉化率偏低。

　　當下，不少互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司沒(méi)有認識到定位的重要性，對于企業(yè)而言，沒(méi)有定位、定位錯誤、定位超前都不行，只有基于自身所擁有的資源，確立清晰正確的定位，企業(yè)才能夠做正確的事，有明確的方向，像飛輪一樣逐漸向前推進(jìn)。否則，厄運的巨輪遲早會(huì )降臨到企業(yè)的頭上。

　　盈利模式模糊，盲目擴張，“燒錢(qián)”模式考驗著(zhù)脆弱的資金鏈

　　1999年，剛剛獲得哈佛商學(xué)院MBA的唐海松創(chuàng )建了億唐公司，致力于通過(guò)網(wǎng)絡(luò )、零售和無(wú)線(xiàn)服務(wù)創(chuàng )造和引進(jìn)國際先進(jìn)水平的生活時(shí)尚產(chǎn)品，其“夢(mèng)幻團隊”由5個(gè)哈佛大學(xué)MBA和兩個(gè)芝加哥大學(xué)MBA組成。憑借誘人的創(chuàng )業(yè)方案和精英團隊，億唐從兩家著(zhù)名美國風(fēng)險投資公司DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5000萬(wàn)美元左右的融資。億唐網(wǎng)一夜之間橫空出世，迅速在各大高校攻城略地，在全國范圍快速“燒錢(qián)”：

　　除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，并在各地進(jìn)行規模浩大的宣傳造勢活動(dòng)。2000年年底，互聯(lián)網(wǎng)的寒冬突如其來(lái)，億唐錢(qián)燒光了大半，仍然無(wú)法盈利。此后的轉型也一直沒(méi)有取得成功，2008年的億唐公司只剩下空殼，昔日的“夢(mèng)幻團隊”在公司燒光錢(qián)后也紛紛選擇出走。

　　億唐網(wǎng)的失敗，關(guān)鍵在于模糊的盈利模式，其憑借美好的“故事”和“概念”虛張聲勢，不惜一切代價(jià)盲目地擴張“燒錢(qián)”，卻沒(méi)有洞察用戶(hù)的真正需求，深刻認識和理解商業(yè)模式，這使得創(chuàng )業(yè)中本來(lái)就脆弱的資金鏈，一旦遇到外界資本的波動(dòng)就轟然崩盤(pán)。

　　對于任何一家創(chuàng )業(yè)公司而言，如何創(chuàng )造持久、強勁的現金流和利潤率以保持公司的良好運營(yíng)，是實(shí)現企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的基本要求，因而擴張的基礎應該建立在對三個(gè)基本問(wèn)題的思考之上，即“你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的”“是什么驅動(dòng)你的經(jīng)濟引擎”“你對什么充滿(mǎn)熱情”，唯有如此才能讓公司的每一步行動(dòng)都變得有目標。

　　是否擁有連貫一致的文化是公司保持活力的關(guān)鍵

　　酷6作為視頻網(wǎng)站當年的三杰(優(yōu)酷、土豆和酷6)之一，風(fēng)風(fēng)火火僅一年后，便掉隊了。當年，陳天橋與李善友就酷6網(wǎng)的發(fā)展戰略產(chǎn)生分歧，陳天橋希望酷6的發(fā)展方向是“視頻資訊新聞”，而李善友則更希望堅持購買(mǎi)正版版權的“大片模式”，最終創(chuàng )始人李善友離職，雙方不歡而散，虧損逐年變大，最后只能裁員后再轉型，放棄購買(mǎi)長(cháng)視頻版權，包括電影和電視劇等，轉而關(guān)注于社區化、UGC(用戶(hù)生成內容)和短視頻。盛大在酷6投入了將近兩億美元，卻顆粒未收，是促使酷6轉型的最直接原因。從此酷6的命運就像一只在溫水中的青蛙。

　　管理方與創(chuàng )始人理念不同，企業(yè)就不會(huì )有正確的方向和終點(diǎn)。連貫一致的文化來(lái)自于共同的價(jià)值理念，對于創(chuàng )業(yè)企業(yè)而言，合適的人是最重要的資產(chǎn)，從外部尋求管理層不如由內部培養人才，這是先于愿景、戰略、戰術(shù)、組織結構、技術(shù)問(wèn)題的最重要的一環(huán)。

　　以銅為鏡，可以正衣冠，了解互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)失敗的啟示錄的意義就在于為今天的創(chuàng )業(yè)者提出警醒，切莫重蹈覆轍，優(yōu)秀可能是卓越的大敵，追求卓越才是企業(yè)的終極目標。

　　來(lái)源：新浪科技

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