好公司不是管理出來(lái)的，而是領(lǐng)導出來(lái)的

　　管理者要學(xué)會(huì )領(lǐng)導

　　管理與領(lǐng)導是兩個(gè)不同的概念。韋爾奇一直強調：GE的管理者要拒絕管理，學(xué)會(huì )領(lǐng)導。郭士納認為：“偉大的機構不是管理出來(lái)的，而是領(lǐng)導出來(lái)的”。在組織中，領(lǐng)導是指企圖影響一個(gè)人或一個(gè)團隊的行為，將其帶到一個(gè)既定的方向；領(lǐng)導他人的過(guò)程是對他人產(chǎn)生影響的過(guò)程，影響他人做本來(lái)他不會(huì )做的事情，領(lǐng)導力就是影響力，而不是操縱力和控制力。領(lǐng)導力總是發(fā)生在一個(gè)經(jīng)理人成功地影響雇員的行為，從而導致雙贏(yíng)的結果。任何人都可以使用影響力，只要你成功地影響了他人的行為。領(lǐng)導他人基本上基于專(zhuān)業(yè)才能或者個(gè)人魅力，絕對不是單純地依靠你的職位稱(chēng)呼。因此，領(lǐng)導行為表現為：與組織成員建立密切合作的關(guān)系，傳達給那些能夠籌建領(lǐng)導團隊的人，確保全體團隊成員不但能夠了解公司愿景，還能讓員工朝著(zhù)正確的方向前進(jìn)。

　　通常好的領(lǐng)導者是好的管理者，而反之，一個(gè)好的管理者不可能成為好的領(lǐng)導者。而管理則是通過(guò)一個(gè)人或團隊達到組織目標的行為。好的領(lǐng)導不一定是好的管理者，反之亦然。因此，管理行為表現為：依靠組織和配置人力資源，來(lái)開(kāi)發(fā)實(shí)現計劃的能力與要件，建立組織架構和職位，安排合適的人承擔職務(wù)；將組織的計劃任務(wù)傳達給員工，授予員工執行計劃的權限，設計監督執行計劃的制度。

　　反思我們的管理風(fēng)格

　　在日常的管理中，通常存在四種管理風(fēng)格：

　　1．指令式的管理風(fēng)格

　　由管理者來(lái)指定下屬或團隊的具體工作，做什么事，如何做，何時(shí)做，在何處做，做到什么程度，事無(wú)巨細，無(wú)微不至（稱(chēng)為高職責行為）。

　　其管理行為模式是：“我來(lái)決定，你來(lái)做”。其使用的管理工具是告知、指示、指導和建立。

　　2．教練式的管理風(fēng)格

　　在具有指令式特征的同時(shí)，管理者與下屬之間采取雙向或多向的溝通、傾聽(tīng)、鼓勵、輔導、澄清和激勵（稱(chēng)為高支持行為）。

　　其管理行為模式是：“我們探討，我來(lái)決定”。其使用的管理工具是推銷(xiāo)、解釋、澄清和說(shuō)服。

　　3．團隊式的管理風(fēng)格

　　管理者給下屬以大致說(shuō)明，并與下屬一同展開(kāi)工作，注意傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)與感受，激勵下屬積極地參與。

　　其管理行為模式是：“我們探討，我們決定”。其使用的管理工具是參與、鼓勵、合作和承諾。

　　4．授權式的管理風(fēng)格

　　管理者在充分相信下屬的前提下，給予下屬以充分的授權，在管理過(guò)程中更多地使用支持行為，即高支持（關(guān)系）行為。

　　其管理行為模式是：“你來(lái)決定，你來(lái)做”。

　　在傳統的管理理論中，局限于比較不同管理風(fēng)格的優(yōu)劣，關(guān)注的是哪一種管理風(fēng)格更有效，管理者應該采用支持行為，還是職責行為。其結論往往是鼓勵管理者多采取授權式的或團隊式的管理風(fēng)格。

　　而許多管理者也存在固定的思維模式，認為自己的管理風(fēng)格是長(cháng)期形成，難以改變，最終形成“本色管理”，拒絕改變，而希望下屬適應自己的管理風(fēng)格。

　　以情景而領(lǐng)導

　　強勢的管理，弱勢的領(lǐng)導，是許多管理者容易出現的問(wèn)題，也是造成組織績(jì)效與組織氛圍不佳的重要原因。

　　那么，如何強化每一位管理者的領(lǐng)導力？情景領(lǐng)導法為我們提供了行之有效的思路。

　　由保羅?赫塞與肯尼思.布蘭查德在1969年提出的情景領(lǐng)導法，其核心就是領(lǐng)導者必須根據員工狀態(tài)確定與轉換管理風(fēng)格，領(lǐng)導者不僅要對不同的人采取不同的領(lǐng)導風(fēng)格，對相同的人也要根據他們的不同處境而采取不同的領(lǐng)導風(fēng)格。有效領(lǐng)導的秘密在于使管理風(fēng)格與下屬狀態(tài)水平相適應，而且領(lǐng)導者要不時(shí)地對員工在給定工作上表現出的狀態(tài)水平進(jìn)行觀(guān)察以調整自己的領(lǐng)導模式。

　　情景領(lǐng)導法認為上述四種管理風(fēng)格不存在優(yōu)劣之分，各種管理風(fēng)格都有其優(yōu)缺點(diǎn)，更沒(méi)有最佳的管理風(fēng)格。有效的領(lǐng)導者的關(guān)鍵是應該根據下屬不同的的狀態(tài)（稱(chēng)為“員工準備度”），及時(shí)地確定或改變自己的管理風(fēng)格，來(lái)適應下屬的狀態(tài)。

　　下屬的狀態(tài)取決于其在某一特定工作或活動(dòng)上的知識、技能與經(jīng)驗，能否支持其干好某項工作，表現為下屬對自己的直接行為負責任的能力與意愿，它包括能力準備度和意愿準備度。

　　1．不能/不愿意或不能/無(wú)把握

　　如果下屬在工作時(shí)表現為毫無(wú)相關(guān)知識與技能，而且沒(méi)有興趣學(xué)習。在現實(shí)中，他們原本是很稱(chēng)職的員工，但因為變化，使得他們與組織格格不入，變得消極，或缺乏信心。

　　領(lǐng)導者在這一階段應采取“指令式的管理風(fēng)格”，通過(guò)命令和嚴格的監督來(lái)引導并指示下屬。

　　2．不能/但愿意或不能/有信心

　　如果下屬的技能仍不能達到要求，但因為其第一階段的工作經(jīng)歷，具備了一定的自信，有信心和渴望學(xué)習，或者想學(xué)并相信自己有能力學(xué)好。

　　領(lǐng)導者在這一階段應采取“教練式的管理風(fēng)格”，指導、支持和激勵下屬盡快地提高技能與知識。

　　3．有能力/不愿意或有能力/無(wú)把握

　　在領(lǐng)導者的指導幫助下，下屬的技能與知識已足以完成工作，但如果他們面臨更具挑戰性的工作，有可能在自信上再次出現問(wèn)題，不愿意或者因為某種原因缺乏內在驅動(dòng)力。

　　領(lǐng)導者在這一階段應采取“團隊式的管理風(fēng)格”，來(lái)激勵下屬并幫助員工解決問(wèn)題。

　　4．有能力/愿意或有能力/有信心

　　下屬在領(lǐng)導者的激勵、指導和開(kāi)發(fā)下，一步步走向成熟，在能力和意愿方面都能夠適應工作。

　　領(lǐng)導者在這一階段應采取“授權式的管理風(fēng)格”，將工作交給下屬，領(lǐng)導者只需作監控和考察的工作。

　　在不同的階段，下屬的狀態(tài)是不同的，即使是在相同的階段，下屬因不同的工作，其狀態(tài)也是不同的。

　　一個(gè)成功的領(lǐng)導者，當你面對下屬時(shí)，你要了解他們，領(lǐng)導他們，與他們一起成功。

　　一個(gè)成功的領(lǐng)導者，要學(xué)會(huì )轉身，準確地把握下屬的狀態(tài)，及時(shí)確定與改變自己的管理風(fēng)格。

　　來(lái)源：華夏基石e洞察

　　選擇success，選擇成功！MBA全國免費咨詢(xún)電話(huà)：400-010-9168