阿里式成功的啟發(fā)：培養員工對企業(yè)文化的認同感至關(guān)重要

　　一家公司的成功取決于自身的產(chǎn)品質(zhì)量，更取決于企業(yè)的管理能力。企業(yè)管理之于公司整體，就像木桶效應中的最短板，如果這一部分出現問(wèn)題，再大量的蓄水都仿佛是在做無(wú)用功。

　　如今的阿里巴巴已經(jīng)成為國內乃至世界上最成功的企業(yè)之一，1999年由馬云一手創(chuàng )立的“一座城池”到今年僅僅經(jīng)歷了17年的光景，卻已經(jīng)拓疆成為“一片帝國”。我們不妨以阿里巴巴為例，仔細探究企業(yè)管理對于一家公司來(lái)說(shuō)到底意味著(zhù)什么？

　　首先要知道，15年前阿里巴巴還是一個(gè)由18個(gè)人初創(chuàng )的電子商務(wù)公司，而今已經(jīng)成為一家橫跨電商、金融等多種業(yè)務(wù)，坐擁10余家子公司，擁有24000員工的“產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈”?？梢哉f(shuō)，正是企業(yè)文化讓阿里掀起了一場(chǎng)擴張革命。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)文化之于阿里就是公司的生命。

　　阿里巴巴企業(yè)內擁有6大核心價(jià)值觀(guān)，圍繞著(zhù)公司的愿景目標、使命和價(jià)值觀(guān)構筑關(guān)于雇用、培訓和績(jì)效評估的公司管理系統。當新員工加入阿里時(shí)，他們需要在杭州總部參加為期兩周的入職培訓和團隊建設課程。讓他們真正體會(huì )到積極、靈活和以結果為重的公司氛圍。無(wú)論身在何處，幾乎每一個(gè)員工都能擁有一個(gè)共享價(jià)值觀(guān)和公司文化。

　　關(guān)于價(jià)值觀(guān)的建設一直是阿里巴巴成長(cháng)的重中之重，身為公司人力資源副總裁的盧洋甚至在一次接受采訪(fǎng)時(shí)直接表示：“如果工作者與公司價(jià)值觀(guān)不符合的話(huà)，那么他的能力越大，破壞力也就越大?！痹?003年時(shí)，阿里巴巴甚至把價(jià)值觀(guān)納入到績(jì)效考核體系中來(lái)，同時(shí)權重占到了驚人的50%。在阿里的招聘過(guò)程中，曾多次出現了由于價(jià)值觀(guān)不符而拒絕錄用“高精尖”人才。

　　對于以電商為核心“起家”的阿里巴巴來(lái)說(shuō)，自然把服務(wù)他人作為自己的最終使命。同時(shí)佐以團隊合作、擁抱未來(lái)、誠信、激情和敬業(yè)。讓整個(gè)公司文化架構異常穩固。阿里的獨特之處就是“客戶(hù)第一、員工第二、股東第三”，而很多其他公司都是把股東放在了第一位。值得一提的是，馬云曾戰略性放棄一些非常賺錢(qián)但是無(wú)法服務(wù)中小企業(yè)的產(chǎn)品。

　　作為阿里創(chuàng )業(yè)“十八羅漢”的戴珊曾經(jīng)在接受采訪(fǎng)時(shí)直言：“企業(yè)文化不是做樣子、喊口號，公司能走到今天是因為所有人充滿(mǎn)斗志和激情?！痹趩T工能夠在心底堅持公司的文化與價(jià)值觀(guān)之后，團隊的凝聚力也會(huì )得到提升。加之既坦誠又自由的溝通機制，企業(yè)文化四個(gè)字在阿里內部變得并不像一句空話(huà)。

　　俗話(huà)說(shuō)：強扭的瓜不甜。在阿里巴巴，這句話(huà)變成了，“瓜熟蒂落”反而更甜。對于公司來(lái)說(shuō)，管理并不意味著(zhù)控制，而是一種調動(dòng)――調動(dòng)每一個(gè)員工的積極性和創(chuàng )造力，以爆發(fā)最大生產(chǎn)力。盧洋表示：“在標準化流程之下強調的是管理效率，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，技術(shù)革新層出不窮，這就要激發(fā)所有員工的自主能力?！痹谌缃竦墓芾砟Ｊ较?，集思廣益自然更勝頂層思考。

　　于是在這樣的大環(huán)境下“賽馬”出現了，原意便是鼓勵員工內部“創(chuàng )業(yè)”。員工只要有好的想法或者創(chuàng )意就可以提交到阿里項目委員會(huì )。一旦經(jīng)過(guò)審核通過(guò)后，員工就可以放手去做。集團會(huì )為其配備人手、資金甚至期權，期間孵化了諸如淘寶iPhone主客戶(hù)端、淘網(wǎng)址以及我要寄快遞等一系列產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。曾經(jīng)還有過(guò)剛剛轉正的員工提出的項目脫穎而出，迅速成立了五六十人的團隊，后來(lái)躋身該領(lǐng)域的前列。阿里的“放任”并沒(méi)有讓公司“失控”，反而推動(dòng)了突破。

　　不僅如此，阿里在晉升制度上也保持著(zhù)相當高的“自由度”。公司內的員工晉升并不由主管決定，而是取決于自己。員工需要結合自己在公司一年的表現來(lái)判定自己，如果覺(jué)得自己能夠勝任更高的層次和水平就自行提交晉升申請。由各個(gè)部門(mén)的主管來(lái)做出考量，如果員工的陳述能夠打動(dòng)大多數人的話(huà)，那么他將得到晉升機會(huì )。

　　盧洋認為：“對于員工的培養不是簡(jiǎn)單依賴(lài)于一個(gè)完整的培訓體系，后者是必要的，阿里也一直在做各種方面各種類(lèi)型的培訓?！彼傅摹案鞣N類(lèi)型的培養”就包括自我培養。在阿里，每個(gè)員工都享有著(zhù)相同的“容錯空間”。在實(shí)際中遇到的困難對于員工來(lái)說(shuō)都是一種磨練，公司需要他們在這其中不斷成長(cháng)。同事作為員工本人，也在成長(cháng)中享受著(zhù)成就感，這也是為什么如此多的員工認為在阿里工作是一種“快樂(lè )”。

　　幾乎所有人都對人的“惰性”有所了解，阿里也不例外。在一切看似“風(fēng)平浪靜”的管理機制背后，還隱藏著(zhù)阿里的“鐵腕政權”。首先在面試時(shí)，HR會(huì )嚴格考量員工的價(jià)值觀(guān)是否與公司相符，而很少會(huì )出現用人部門(mén)急于開(kāi)展工作而造成“用錯人”。而在日常工作中，阿里的HR也會(huì )給各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)配置專(zhuān)人，進(jìn)行現場(chǎng)督導巡視，甚至跟員工談心交流，看是不是存在對公司文化理解上的問(wèn)題，使組織符合阿里的方向發(fā)展。所以在阿里工作的人戲稱(chēng)人力資源部就像毛細血管，深入公司的每一個(gè)項目。

　　所有公司都會(huì )經(jīng)歷從0到1的過(guò)程，更會(huì )經(jīng)歷從1到100的蛻變。一個(gè)意味著(zhù)孕育新生，一個(gè)則標志化繭成蝶。阿里巴巴的成功模型對于所有公司來(lái)說(shuō)，都似一本教科書(shū)。更印證了優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工保持步調一致的前進(jìn)，能為員工營(yíng)造一個(gè)積極的工作氛圍，更會(huì )對企業(yè)起到強大的推動(dòng)力。

　　來(lái)源：發(fā)現者說(shuō)

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