MBA創(chuàng )業(yè)：創(chuàng )業(yè)早期團隊如何選人？教你兩招：張開(kāi)嘴，邁開(kāi)腿

　　如何搭建創(chuàng )業(yè)初創(chuàng )團隊？初創(chuàng )團隊的三階段如何做好用人機制？早期團隊怎么選人？去哪選？誰(shuí)來(lái)選？來(lái)聽(tīng)聽(tīng)真格基金人力資源總監LisaYang是如何解答這些疑問(wèn)的吧。

　　一、初創(chuàng )的3個(gè)階段如何整合團隊？

　　第一階段，可能是我們在種子輪，甚至是在天使輪。

　　這個(gè)階段是團隊剛剛搭建的時(shí)候，對于團隊來(lái)說(shuō)，它面臨的最大問(wèn)題就是文化差異帶來(lái)的人力資源模式上的一些變革。

　　早期團隊需要的人一定綜合性非常強，但在某一個(gè)領(lǐng)域深耕的程度并不一定那么牛的人。

　　如果是大學(xué)畢業(yè)本科出來(lái)工作3年，大概應該是在25歲到30歲之間，剛好他的身體可以適應創(chuàng )業(yè)團隊的工作強度。還有他的家庭，對于生活、工作的平衡點(diǎn)，以至于他自己對未來(lái)的現金收入上的希望值，都可以在初創(chuàng )團隊里有一個(gè)很好的banlance（平衡），所以這樣的人是我們在早期團隊主要去吸引一部分。他們有基本的職業(yè)理念，有非常強的職業(yè)培養經(jīng)歷，同時(shí)對市場(chǎng)上的一些新東西有自己的想法。

　　第二階段，我們可能把它稱(chēng)為是一個(gè)Pre―A或者是A輪。

　　這時(shí)我們能夠看到產(chǎn)品的雛形，大概已經(jīng)知道早期要做的東西。我們要慢慢告訴投資人，怎么能夠在未來(lái)形成真正的產(chǎn)品模式，產(chǎn)品模式怎么能夠帶給未來(lái)投資人更大收益。

　　這個(gè)階段如果你能講一個(gè)非常好的故事，讓投資人都聽(tīng)到了也能理解，恭喜你可能會(huì )順利達到Pre-A和A輪。這個(gè)階段可能你會(huì )有千百萬(wàn)人民幣進(jìn)賬，這些賬戶(hù)的錢(qián)，你要想想怎么花。

　　這個(gè)階段我們的創(chuàng )始人或者HR就要想想，是不是要配合團隊重新做一些組織規劃，可能會(huì )涉及到人力規劃相關(guān)成本，以及我們未來(lái)在人力成本上能夠為企業(yè)早期入職的團隊做一些人才儲備，以及人員的優(yōu)化和刪減。

　　第三階段，你可以把它定位在A(yíng)輪或者A輪以后。

　　這個(gè)階段其實(shí)需要有一個(gè)非常核心的團隊組織，同時(shí)人才的引入和退出機制也需要一個(gè)非常好的HR能夠幫你梳理。人才的引進(jìn)大家都很清楚，一定是去招人，補充到相對的中堅力量。

　　之前的一些比較早期的小朋友是不是能夠在快速成長(cháng)過(guò)程中，從第一階段跟得上第三階段的整個(gè)戰略發(fā)展，如果可以，我們可以經(jīng)過(guò)內部選拔、內部甄選、內部推薦，讓他們繼續留下來(lái)。這些能夠幫助企業(yè)在早期將各種包容的文化拼湊在一起，以至于融合在一起的時(shí)候，讓大家能夠懂得真正團隊未來(lái)的意義。

　　如果包容不好或者未來(lái)有一定問(wèn)題的情況下，我們怎么樣引用我們的退出機制？什么樣的人要裁，為什么要裁，怎么把這個(gè)人裁掉？

　　二、早期團隊由誰(shuí)來(lái)選，怎么選，去哪兒選，選誰(shuí)？

　　第一，誰(shuí)來(lái)選？

　　從初創(chuàng )角度來(lái)看，團隊通常一開(kāi)始不會(huì )有HR。

　　什么是HR？很多人心目中覺(jué)得，HR就是招聘專(zhuān)員，全公司所有跟招聘事相關(guān)的，一定只有HR應該做。在早期團隊的時(shí)候，要探索你是否真正需要一個(gè)HR？

　　團隊需要什么樣的HR？不會(huì )把這個(gè)HR當成是一個(gè)職能，而是一個(gè)人。因為團隊從第一天成立開(kāi)始，就需要有人來(lái)承擔HR的職能。但你到底是用一個(gè)HR的人去做這個(gè)事兒？還是創(chuàng )始人，聯(lián)合創(chuàng )始人或者核心團隊的人承擔HR的職能？這要看你自己團隊的發(fā)展節奏，甚至于要觀(guān)察你的融資金額，一定量力而行。

　　第二，怎么選？

　　張開(kāi)嘴、邁開(kāi)腿。

　　什么叫張開(kāi)嘴？

　　初創(chuàng )團隊除了HR以外，所有人都要承擔招聘的職能，這個(gè)招聘職能對大家來(lái)說(shuō)，是工作中的重中之重。因為早期團隊需要每一個(gè)人，把身邊的人靠刷臉，一度人脈、二度人脈，靠你的LinkedIn、脈脈，甚至靠你的陌陌把這些人吸引過(guò)來(lái)。這些吸引的人，一定要在你的人脈圈子里。

　　什么叫邁開(kāi)腿？

　　早期團隊，尤其像中國這樣的，基本上都是TMT領(lǐng)域的，技術(shù)開(kāi)發(fā)占比較大。在早期，技術(shù)開(kāi)發(fā)者的工作特性是每天專(zhuān)注在電腦上敲代碼，不希望別人打擾，可能也不愿意做一些領(lǐng)導力的培訓、社區搜索的工作。公司的很多Teamwork以及團隊建設，你可能會(huì )發(fā)現技術(shù)員一定是最不愿意參與，也最不愿意跟大家交流的。

　　你要讓你的技術(shù)人員出去，到這些可以滲透到技術(shù)領(lǐng)域相關(guān)人員的圈子里去。他可以做兩件事：第一，去sale（銷(xiāo)售）團隊的產(chǎn)品，可以作為講師跟大家分享在我們目前開(kāi)發(fā)的這個(gè)階段；要么你就讓他去成為一個(gè)聽(tīng)眾，聽(tīng)別人怎么講。反正不管他講還是他聽(tīng)，他都會(huì )在這個(gè)圈子里會(huì )形成一定的人脈。這種人脈對他來(lái)說(shuō)，既是學(xué)習機會(huì )，也是一個(gè)未來(lái)能夠幫你吸引到人才的機會(huì )。

　　第三，去哪選？

　　四個(gè)渠道：

　　內部推薦；自主招聘；招聘網(wǎng)站；獵頭。

　　對于早期的個(gè)人團隊，我比較推崇內部推薦這種方式。如果你目前團隊的人有一半，甚至一半以上是通過(guò)內部推薦這種渠道的，你們團隊對招聘的重視程度非常好，是HR理念非常好的一個(gè)組合。

　　員工的內部推薦，你可以從自己的一度人脈、二度人脈發(fā)散。一度人脈就是我們自己的朋友，二度人脈就是他們身邊的人。我們也非常推薦大家用內部激勵的機制，設置我們真正能夠達到內部推薦的效果。內部推薦的員工不到50%，如果你是創(chuàng )始人，就要反省是不是太摳了，你推出的這種內部推薦的這種獎勵和激勵，大家根本不覺(jué)得有吸引力。

　　關(guān)于自主招聘，我們已經(jīng)沿用十年了，從官網(wǎng)，公司的宣傳活動(dòng)，社交的招聘，都是我們日常要做的，這一塊需要有幾個(gè)渠道配合。

　　第一，官網(wǎng)的目的是什么？早期的時(shí)候，大家其實(shí)并不知道你是誰(shuí)，你完全不知名，甚至你可能在網(wǎng)上，還有一些相對比較負面的或者是你的競爭對手黑你的一些信息，怎么辦？

　　我們自己的官網(wǎng)還有我們的自有渠道，其實(shí)就是對你真正的產(chǎn)品、團隊的介紹，創(chuàng )始人的介紹，未來(lái)目的的戰略思考，這都會(huì )有一定的影響力。我們一定要聯(lián)合可以幫我們發(fā)布這些渠道的人，把它做好，它既是我們未來(lái)對招聘的一個(gè)具備影響力的通道，也是我們內部員工，對于外部通過(guò)自身展示的一個(gè)工具。

　　所以這塊，如果你能夠通過(guò)這種渠道去搜集你真正招聘進(jìn)來(lái)的，也可以問(wèn)問(wèn)員工到場(chǎng)的時(shí)候，有沒(méi)有看過(guò)我們自己的自媒體。

　　第二，招聘渠道?，F在早期團隊，即便用不起獵頭，或者不想用付費渠道的時(shí)候，他也會(huì )去網(wǎng)站開(kāi)賬號。

　　這上面所有收集的信息，你有沒(méi)有真正認真看過(guò)或者你披露出去的公司的介紹是不是描述得足夠準確？這個(gè)是我們自己要反思的。我們不能因為想做一件事，就把信息直接copy將一個(gè)同質(zhì)化的東西放到自己網(wǎng)站。

　　因此，建議大家重新梳理自己的網(wǎng)站，看看你有沒(méi)有真的能夠清晰描述到你自己網(wǎng)站上的職業(yè)，也就是職位JD（職位描述）到底是不是真正在市場(chǎng)上能說(shuō)清楚，能影響人的一個(gè)介紹。

　　關(guān)于獵頭，很多早期團隊根本就不去考慮獵頭。但我還是想提醒大家，在你自己本身的開(kāi)發(fā)成本和人員稀缺性上，你要做一個(gè)配比。

　　很多早期團隊，賬面上可能還有6個(gè)月生存期的時(shí)候，剛好就缺一個(gè)技術(shù)，或者缺一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)。獵頭能夠在這個(gè)階段給團隊起到一個(gè)關(guān)鍵作用。如果開(kāi)發(fā)階段因為獵頭太貴而不請獵頭，真正可以給你實(shí)現結果的人員不能到崗，你喪失的將是3個(gè)月6個(gè)月的時(shí)間。

　　一個(gè)團隊的未來(lái)，一定要先講的就是生存，我怎么能夠活下來(lái)。

　　活下來(lái)的目的是為了讓自己能夠造血。既使是一個(gè)toVC的項目，你也要讓VC看到你目前這個(gè)階段引入的人對于你團隊的支持。所以獵頭一定是去獵你人脈渠道里涉及不到的人，幫你找到你找不到的人。

　　第四，我們要選誰(shuí)？

　　在大的團隊里，我們有很強的人力模型和性格測試措施，包括技術(shù)考核，都會(huì )從不同的領(lǐng)域，做一些技術(shù)上的分析。對于早期團隊，沒(méi)有分析工具，也沒(méi)有可以幫你分析的人。早期初創(chuàng )團隊創(chuàng )造的是一個(gè)新的模式，市場(chǎng)上可以模仿[FS:PAGE]或者可以真正對標的公司非常少。

　　如果現階段沒(méi)有足夠的資金和能力建議，可以先把這樣的人先儲備起來(lái)，公司發(fā)展到第二階段，第三階段的時(shí)候，引入這樣的人能夠成為團隊未來(lái)的中堅力量。所以早期的話(huà)，一看他的性格，然后再看他的能力，最后才看他真正的專(zhuān)業(yè)技術(shù)。

　　其次就是性格，在早期或實(shí)習階段的時(shí)候，可以去提升他。這樣可以從本質(zhì)上去塑造一個(gè)人的性格。

　　每一個(gè)團隊的個(gè)性和文化都是創(chuàng )始人CEO決定的，先熟悉你的老板的個(gè)性，你才能知道你給他配職員的時(shí)候，能夠配什么樣的人，找到與老板合拍的人。

　　為什么需要評測這些能力？早期團隊在扁平化管理的時(shí)候，就需要口頭的交流。每天大家在討論一些新東西的時(shí)候，他肚子里有貨說(shuō)不出來(lái)就很痛苦。

　　綜合分析能力，要判斷他過(guò)往的一些工作經(jīng)驗，他是不是能夠有足夠的表達能力，這樣的經(jīng)驗和經(jīng)歷可以幫助大家更好理解他。

　　人際交往能力，團隊早期需要每個(gè)人都成為一個(gè)自然的小種。若他的人脈渠道不夠廣，在幫自己團隊招聘，承擔自己團隊領(lǐng)導力的時(shí)候，人際交往情商就顯得非常重要。情商太低，做非?；A的工作沒(méi)問(wèn)題，但未來(lái)你一定不可能讓他晉升到管理方向上。

　　自我控制力及情緒穩定性也很重要，在早期抗壓能力還沒(méi)修煉到位的時(shí)候，經(jīng)常發(fā)現在我們發(fā)展的節點(diǎn)，或者是你的老板投資人給你設定目標的時(shí)候，你會(huì )發(fā)現你越來(lái)越緊，一直繃到接近底線(xiàn)。

　　如果這時(shí)候給不了一定的放松，他就會(huì )崩潰，自我情緒會(huì )使整個(gè)團隊形勢受到影響。

　　HR在團隊發(fā)展過(guò)程中發(fā)現，你會(huì )慢慢清晰地了解到每個(gè)人每天來(lái)上班的狀態(tài)。他的眼神，和別人溝通的態(tài)度，與別人的主動(dòng)交流，都能夠及時(shí)反饋出他的狀態(tài)好不好。

　　如果不好，你就要在他提出離職之前，想這個(gè)問(wèn)題怎么規避，去找他談心，問(wèn)一問(wèn)團隊哪里出現問(wèn)題，出現的問(wèn)題是什么，我能幫你做什么？清楚了解到這些，你就能知道當時(shí)他來(lái)到公司的動(dòng)機。發(fā)現消極的員工時(shí)，應及時(shí)去跟他溝通，看能不能獲得信息，這有可能剛好反饋出來(lái)團隊集中出現的問(wèn)題。

　　我們可以從HR角度或創(chuàng )始人的角度跟他做交流，這種交流幫助的是：

　　緩解情緒并讓他能夠更穩定的去工作。

　　能夠讓團隊早期一些隱患問(wèn)題能夠在這里面發(fā)掘出來(lái)。

　　如果覺(jué)得他實(shí)在不行，應在他離職之前找好被替換的人。

　　來(lái)源：筆記俠