MBA財經(jīng)：又是一年點(diǎn)將時(shí) 阿里如何盤(pán)點(diǎn)人才？

阿里為什么要做人才盤(pán)點(diǎn)?阿里人才盤(pán)點(diǎn)的價(jià)值是什么?阿里是怎么做人才盤(pán)點(diǎn)的?阿里人才盤(pán)點(diǎn)重點(diǎn)盤(pán)什么?來(lái)聽(tīng)聽(tīng)阿里巴巴集團合伙人“十八羅漢”之一的戴珊關(guān)于“德州大賽選人才”的分享吧。

一、阿里為什么做盤(pán)點(diǎn)?

1)從人才角度：看人才本身是否增值。

2)從組織角度：樹(shù)挪死人挪活，通過(guò)人才來(lái)激活組織發(fā)展。

第一次提到人才盤(pán)點(diǎn)，還是馬老師提的，他說(shuō)：

“我們公司越來(lái)越大了，對桌子、椅子這些資產(chǎn)每天盤(pán)一遍，為什么我們不對人盤(pán)一遍?人也是集團的資產(chǎn)，所以要每年盤(pán)一下，看一看人有沒(méi)有增值?”

樹(shù)挪死人挪活，要把人挪一挪。從集團的角度、發(fā)展人的角度，怎么把他們挪活?(回憶起來(lái)，應該是讓很多人震驚的2012年、2013年那次變化，25個(gè)組織部的人瞬間被挪位，有組織部的、有M4資深總監這一層，組織部占了大多數。)

“盤(pán)”本身不是重點(diǎn)，是個(gè)過(guò)程，關(guān)鍵是盤(pán)點(diǎn)以后的很多做法更是可以分享的。

二、阿里人才盤(pán)點(diǎn)的價(jià)值是什么?

第一，對于像互聯(lián)網(wǎng)或者是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，它的變化非?？?，人才盤(pán)點(diǎn)是從戰略到結果之間很重要的組織保障，人才盤(pán)點(diǎn)成了戰略和結果之間一個(gè)很重要的連接。

人才盤(pán)點(diǎn)不僅僅只盤(pán)人，在整個(gè)作業(yè)里面，從戰略層面先談戰略，再談?dòng)龅降奶魬鹗鞘裁?，然后是人的戰略。人的戰略，包括現有人的盤(pán)點(diǎn)，也是在為未來(lái)提高人才升級準備做的動(dòng)作，它是一個(gè)組合拳。

在阿里，基本在戰略、預算和年終總結全部結束之后，在明確明年要做什么的時(shí)候，開(kāi)始做人才盤(pán)點(diǎn)。過(guò)去一般是在開(kāi)春，在阿里巴巴沒(méi)有上市，沒(méi)有財年之前，基本上是四月份，就是第二個(gè)季度開(kāi)始做，現在一般在六月份開(kāi)始做。人才盤(pán)點(diǎn)不是為過(guò)去盤(pán)點(diǎn)，人才盤(pán)點(diǎn)是為未來(lái)盤(pán)點(diǎn)。

第二，做人才盤(pán)點(diǎn)，我們規定HR不能講，必須是業(yè)務(wù)的人來(lái)講。我們認為，一個(gè)好領(lǐng)導者就是最好的HR，所以他要對他的人了解。

戰略 X 組織能力 = 結果，就是實(shí)現的目標。

組織是很重要的一個(gè)環(huán)節，往往在上場(chǎng)打仗的時(shí)候，會(huì )忽略組織這個(gè)部分，在組織這個(gè)部分也有文化的部分。

所以，組織盤(pán)點(diǎn)，有幾個(gè)我們要看的東西：

1)領(lǐng)導者對于戰略、組織、文化是否是貫穿的?

2)組織是不是跟未來(lái)有連接的?

3)為了培養人才做了哪些事情，而不是只關(guān)注事情本身?

4)冉冉升起的明星是不是有足夠大的舞臺，是不是放到了合適的位置?

三、阿里是怎么做人才盤(pán)點(diǎn)的?

第一，把人當人看;2009年第一次做人才盤(pán)點(diǎn)，馬老師每年一定要花時(shí)間做人才盤(pán)點(diǎn)，全程參加，他在講一個(gè)人的時(shí)候，是有感情的，是擬人化的，把那個(gè)人當人看。

也有很多管理者會(huì )這樣講：那個(gè)人今年34歲，研究生畢業(yè)，工作勤勤懇懇。這不是講人，這是在描述一個(gè)東西。在這個(gè)過(guò)程中就會(huì )發(fā)現很多領(lǐng)導者在組織和組織完善上到底做得夠不夠。

第二，很多時(shí)候業(yè)務(wù)會(huì )變化，我們的業(yè)務(wù)已經(jīng)往那個(gè)方向走了，可是人還站在這里?；蛘邎猿肿龆嗄暌院?，會(huì )發(fā)現這一塊業(yè)務(wù)每年都存在人才不足的問(wèn)題，那么到底是業(yè)務(wù)的吸引力不夠，還是我們對于人的吸引力不夠，還是培養不夠?發(fā)現問(wèn)題，就從基礎上去保障。

第三，前面講到集團層面的25個(gè)人輪調，很多人被輪換到完全不熟悉的環(huán)境，淘寶的人調到了螞蟻金服，螞蟻金服的人調到了淘寶。這個(gè)過(guò)程，我們非常慎重認真地討論每個(gè)人，每個(gè)人都要發(fā)表觀(guān)點(diǎn)，對于他未來(lái)到底怎么看?我們看到的是：淘寶應該是數據驅動(dòng)，我們的運營(yíng)要升級，過(guò)去很感性，但需要加入理性。

選人的時(shí)候，從技術(shù)背景里面看哪個(gè)是未來(lái)愿意培養的，哪個(gè)是有擔當的，哪個(gè)是熱愛(ài)公司愿意突破的?又會(huì )回到心力、腦力、體力，以及自信、樂(lè )觀(guān)、聰明、皮實(shí)，這些都要看，然后選一個(gè)合適的人。

做人才盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候，馬老師身上有幾點(diǎn)讓我很觸動(dòng)：

第一，馬老師永遠會(huì )發(fā)現那個(gè)人身上最亮的亮點(diǎn)，然后用他，給他平臺和土壤，有時(shí)CEO真的需要勇氣和發(fā)現，CEO要是一個(gè)好的伯樂(lè )。阿里永遠有一個(gè)不變就是“變化”;

第二，因為是馬老師和彭蕾來(lái)跟你講，所以你也沒(méi)有任何狡辯和爭取的機會(huì )，再說(shuō)狡辯也沒(méi)有用;

第三，基于對公司的相信，覺(jué)得所有的變化都是為了培養自己，所以就沒(méi)有什么好糾結的。

阿里怎么做人才盤(pán)點(diǎn)，有什么經(jīng)驗?

視人為人：看人性，看人的本質(zhì)，帶有溫度的;

問(wèn)題導向：謹慎去判斷，是人的能力問(wèn)題，還是業(yè)務(wù)發(fā)展的問(wèn)題?

自上而下：從馬云到彭蕾親自抓，抓人的亮點(diǎn)，給平臺和土壤。

四、阿里是怎么選拔新人的?

阿里選拔新人有很多種方式：

第一，多觀(guān)察;

因為開(kāi)不同的業(yè)務(wù)會(huì )議，會(huì )發(fā)現很多苗子，所以我很喜歡參加業(yè)務(wù)的會(huì )議，除了聽(tīng)業(yè)務(wù)，還有觀(guān)察人;

第二，晉升面試。

哪些是全票肯定的，哪些是冉冉之星，HR散在各個(gè)地方，都會(huì )看得到，所以也會(huì )有一部分的數據收集;

從結果來(lái)看，當時(shí)推出人才盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候，在整個(gè)集團有很多的質(zhì)疑，比如管理者，到底權威是什么?會(huì )不會(huì )突然一堆人晉升?評審官會(huì )不會(huì )不公平?會(huì )不會(huì )有很多不該晉升的人被晉升了?

阿里人才盤(pán)點(diǎn)結果被質(zhì)疑，怎么辦?

第一，用數據說(shuō)話(huà);

有時(shí)候數據比人靠譜(從數據來(lái)看，第一年的數據比往年的晉升比例還低，更嚴格了，也因此沉淀了很多人的數據，比如說(shuō)選什么樣的人，面試官覺(jué)得什么樣的人合適);

第二，做開(kāi)放平臺。

有條件地公布(因為它是一個(gè)公開(kāi)的平臺，很多新的苗子會(huì )從自己的業(yè)務(wù)里面被整個(gè)全淘寶看到)。

五、德州撲克選人才

談到我們怎么培養接班人，我們曾經(jīng)要選一個(gè)叫“笑傲江湖班”，當時(shí)人很多。因為我們的業(yè)務(wù)都有未知性，所以我們就制定了幾個(gè)特質(zhì)，只有那種敢拼敢賭、有智慧的人才是我們未來(lái)想要的人，過(guò)于保守的人不是我們未來(lái)想要的人。

怎么樣去更全面地看這幫人?除了過(guò)去評估方式之外，我們想到一個(gè)正式確立名單的方法，比如我們有30個(gè)人的名單，最后只選20個(gè)人，怎么把30個(gè)變成20個(gè)?打德州撲克。HR的人就會(huì )混在里面，老陸(陸兆禧)、我也混在里面，但我沒(méi)有上桌，作為觀(guān)察員到處晃。

這個(gè)游戲設計的背后，我們想看什么?

第一，個(gè)性是什么;

第二，為了贏(yíng)，還能追加多少身家，這也是一種勇氣和膽量的判斷。

德州撲克不是只靠運氣，它是靠智慧的，對臺面的計算，既有感性也有理性的部分。為什么選德州沒(méi)有選麻將?也是這個(gè)原因，而且它的輸贏(yíng)會(huì )很大，可能就在一把牌之間，輸贏(yíng)就分出來(lái)了。

大概從6點(diǎn)多開(kāi)始，一直到12點(diǎn)多結束，我們弄完之后就進(jìn)行第二天復盤(pán)，包括開(kāi)始回看錄像，對每個(gè)人的特質(zhì)和原來(lái)的樣子進(jìn)行比對，你會(huì )發(fā)現90%是吻合的，但是更進(jìn)一步讓我們核心團隊，即老陸、我、逍遙子(張勇)看清整個(gè)團隊的狀況，然后選出20個(gè)人進(jìn)了“笑傲江湖班”，我們開(kāi)始對他進(jìn)行Mini-MBA的培訓。

未來(lái)在做人才盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候，我們都很清楚什么樣的業(yè)務(wù)適合什么樣的人。因為賭性太大也有風(fēng)險，我們應該配什么樣的人、什么樣的機制、什么樣的HR給他，都有很好的探討。

從那場(chǎng)比賽里面，有三種人是被關(guān)注到的，風(fēng)格各不一樣。

這三種人的個(gè)性都有不足，所以我們給他們配了不同的人。關(guān)于這場(chǎng)“笑傲江湖”，對于人性的判斷還是挺有價(jià)值的。

六、阿里的人才盤(pán)點(diǎn)，重點(diǎn)盤(pán)什么人?

在阿里，我們會(huì )有四種“比喻”：

明星(指有才又有德的員工，阿里的態(tài)度是對明星大膽用);

野狗(指有才無(wú)德的員工，對野狗限制用);

黃牛(指能力差一點(diǎn)但任勞任怨的員工，對老黃牛放心用);

小白兔(指有德無(wú)才的員工，對小白兔不使用)。

每年人才盤(pán)點(diǎn)，特別關(guān)注在公司很多年，又沒(méi)有潛力，很多年不被晉升的人，即“老白兔”。當公司很小的時(shí)候，對公司傷害最大的永遠是野狗，當公司大了，機制又完整了以后，對公司傷害最大的不是野狗，“老白兔”的影響是很大的。 [FS:PAGE]

我們怎么定義“老白兔”?就是看起來(lái)兢兢業(yè)業(yè)，其實(shí)沒(méi)什么產(chǎn)出，偶爾還會(huì )說(shuō)點(diǎn)風(fēng)涼話(huà)的。

因為組織在快速發(fā)展，這部分人在公司越來(lái)越多，會(huì )影響很多新人對這家公司的信任，甚至因為他們占了這個(gè)坑，本來(lái)可以創(chuàng )造更多價(jià)值的，因為他們在，所以很多機會(huì )就沒(méi)有看到。

對于我們來(lái)講，怎么發(fā)現組織里的“老白兔”，也是很重要的工作。

所以每次的人才盤(pán)點(diǎn)之后，我們都會(huì )有列表，里面有業(yè)績(jì)差的，也有“老白兔”，我們HR體系就會(huì )跟蹤這些人到底怎么樣，績(jì)效變好了沒(méi)，換崗了沒(méi)，我們也會(huì )充分討論哪些人應該是被辭退的，哪些是應該被換崗的，哪些人應該是降級的，都會(huì )被討論。這樣的話(huà)才能確保整個(gè)組織不斷地往前走。

我覺(jué)得，人才盤(pán)點(diǎn)是盤(pán)組織、盤(pán)文化、盤(pán)戰略和落地之間的鏈接。既要有情、有義，也要有理。

七、盤(pán)點(diǎn)的結果如何應用?

公司在發(fā)展的過(guò)程中，要有一定的考核機制，而且要有非常量化的要求，但在量化的要求下，可以做得人性一點(diǎn)，這是我的觀(guān)點(diǎn)。

在很多外企，很多時(shí)候做了正確的決定，可是過(guò)程太冷血，于是結果就不那么好。對于我來(lái)講，我能理解跟著(zhù)公司做了很多年，特別是在過(guò)去還曾經(jīng)有過(guò)輝煌戰功的人，沒(méi)有功勞也有苦勞。

但是，當有一天發(fā)現他不合適的時(shí)候，怎么辦?

我是這么看的，你因為不敢跟他談留著(zhù)，雙方都痛苦。他不痛苦嗎?新人不斷進(jìn)來(lái)，他的地盤(pán)越來(lái)越小，職責越來(lái)越小，層級在變化，薪水也沒(méi)有漲，別人還這么看他，不痛苦嗎?

你為他好，你就應該作出一個(gè)決定，領(lǐng)導者一定要站在員工的角度，到底什么決定對他是最好的?不一定留在這里是最好的，不是說(shuō)離開(kāi)阿里就沒(méi)有好的工作。作為領(lǐng)導者，當有一天他們離開(kāi)你的時(shí)候，他會(huì )活得更好，這才是我們要的，而不是一直留在身邊。

請人走的方式有很多，但沒(méi)有某一種適合所有人的方式，因為還是要基于你對于個(gè)體的判斷。有的人我是立馬請他走的，一刻都不會(huì )挽留。

你的談話(huà)是以人為本的談話(huà)，還是以事情為本的談話(huà)，結果是完全不一樣的。