MBA職場(chǎng)：如果CEO有7成時(shí)間還在做事，只能說(shuō)明團隊不夠強

01企業(yè)文化

這些年自己創(chuàng )業(yè)下來(lái)有個(gè)這樣的體會(huì )，如果你是行業(yè)第一，一定要利用這個(gè)優(yōu)勢招到更好的人，確保你的團隊比對手更優(yōu)秀。如果你比對手多融了兩倍的錢(qián)，但在招團隊時(shí)還在省錢(qián)，這是沒(méi)必要的，因為這個(gè)時(shí)候你要建立自己的勢能。

另外，每個(gè)人早期創(chuàng )業(yè)時(shí)，每天都在不停地解決問(wèn)題，但在解決問(wèn)題之時(shí)，團隊是非常重要的，你的創(chuàng )始人有夢(mèng)想，有沒(méi)有把這個(gè)夢(mèng)想分享給團隊？你們的未來(lái)是什么？你們的價(jià)值觀(guān)是什么？創(chuàng )始人認可什么樣的行為？

這些問(wèn)題如果你在公司幾十人的時(shí)候不解決，到幾百人的時(shí)候你會(huì )很痛苦，很難解決，你的團隊沒(méi)有魂，魂的意思是，我看見(jiàn)你公司的人，我就知道所有人都是幾乎一樣的。

早期一定要把人的優(yōu)勢建立起來(lái)，因為團隊成員本身是會(huì )相互影響的，后來(lái)的人會(huì )被前面的人所影響。早期的企業(yè)文化非常重要，你一定要建立勢能，吸引優(yōu)秀的人才，建立有效的內部機制。剛才我提到了公司的使命、價(jià)值觀(guān)、愿景，這不是虛的，一定要去講，跟每個(gè)人無(wú)時(shí)無(wú)刻地講，讓你的團隊認同這個(gè)東西，這是很重要的。

那么，做企業(yè)的最高境界，總結一下，除了有拼刺刀的能力之外——還要能打巷戰，并且是能持續打巷戰，建立勢能才能決勝于千里之外，盡量不要在一個(gè)平靜的海面上跟對手比肌肉、比劃船的速度，讓浪推著(zhù)你往前走，做到對手劃兩下，你劃一下，這是非常重要的。

團隊構建也是一樣的，在A(yíng)輪的時(shí)候你很難請到大牛，但是不建議在第一時(shí)間把這個(gè)團隊打造到最好，相反努力將自己的中層團隊做好很重要，因為他們將來(lái)會(huì )是公司的骨架。

02趕集犯的兩個(gè)錯誤

當趕集拿到第一筆錢(qián)的時(shí)候其實(shí)根本不知道怎么做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，運氣特別好的是我們早期通過(guò)口碑、通過(guò)搜索引擎發(fā)展，到2012年我們拿了一筆大錢(qián)。當時(shí)C輪我們拿了大概六千萬(wàn)的美金，團隊從來(lái)沒(méi)有拿到這么多的錢(qián)，那時(shí)候一億美金估值非常大了。我們進(jìn)入快速增長(cháng)階段，公司迅速擴張。

那時(shí)候因為對銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)的不了解，我們簡(jiǎn)單以為銷(xiāo)售就是把人招起來(lái)，然后去打電話(huà)錢(qián)就會(huì )來(lái)。我們早期看到的確是這樣，你請一些人，他們打電話(huà)、做廣告、做地推?，F在看起來(lái)其實(shí)挺傻的，那時(shí)候對銷(xiāo)售不了解，我們拼命招人，從100人擴張到900人。我們拿到六千萬(wàn)美金是非常多的錢(qián)，在當時(shí)那個(gè)市場(chǎng)最大一個(gè)事件人人網(wǎng)上市70億美金，把整個(gè)市場(chǎng)全部攪起來(lái)了。

2012年、2013年我們打了廣告說(shuō)我們銷(xiāo)售額多高，我們沒(méi)有看財務(wù)，那個(gè)時(shí)間點(diǎn)趕集是銷(xiāo)售額越高虧得越大，高速擴張你虧損量很大。恰好競爭對手進(jìn)來(lái)了，我簡(jiǎn)單以為我把量做大就可以，那時(shí)候犯了兩個(gè)錯誤：

第一個(gè)錯誤其實(shí)是專(zhuān)注的問(wèn)題；我們當時(shí)做了很多東西，我們做了社交類(lèi)產(chǎn)品，還做了團購。其實(shí)說(shuō)實(shí)話(huà)不應該做團購，但是在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，很多投資人跟我說(shuō)楊浩涌我們想投你，前提條件是你去做團購，你們在團購上有非常大的優(yōu)勢，因為你們有很多穩定商戶(hù)，你做團購很有優(yōu)勢……

我們被他們花了三四個(gè)月來(lái)說(shuō)服，做團購我們團隊也討論了很久，也比較小心，我們看著(zhù)形勢不對就關(guān)了，現在覺(jué)得挺傻的，但在當時(shí)那個(gè)時(shí)間點(diǎn)如果有投資人跟你這么講你肯定也會(huì )去做。還有很多各種各樣的誘惑，其實(shí)對你來(lái)說(shuō)都不是核心競爭力，你很輕松地進(jìn)去了，進(jìn)去以后摔一個(gè)大跟頭。

最后我們內部總結了一句話(huà)：生了孩子是要養的?！葛B」的意思就是持續地投入關(guān)注。別人家小孩有玩具我為什么沒(méi)有玩具，這里玩具指人力財力，如果你不給他，就會(huì )影響他成長(cháng)，如果你還有好幾個(gè)這樣的孩子那你的負擔將會(huì )很大。

第二個(gè)錯誤是公司快速擴張帶來(lái)的企業(yè)文化、管理的壓力；那時(shí)我們的銷(xiāo)售人員從幾百人一下子漲到900人，最高的時(shí)候到了2500人。最瘋狂的時(shí)候一個(gè)月大概招了500人，500人的增長(cháng)！但我們高管中沒(méi)人帶過(guò)超200人的隊伍，可以想象那時(shí)的壓力有多大。

說(shuō)一個(gè)笑話(huà)，我當時(shí)進(jìn)公司的時(shí)候被我們門(mén)衛攔住了，他說(shuō)你是誰(shuí)？我不知道我怎么回答，他說(shuō)你是哪個(gè)部門(mén)的？我又不知道怎么回答。這是一個(gè)真實(shí)的故事。

我想這是每個(gè)創(chuàng )業(yè)者都要經(jīng)歷的一個(gè)痛，就是公司高速增長(cháng)以后團隊管理、文化等很多方面跟不上?，F在很多人說(shuō)楊浩涌你做地推你管過(guò)幾千人幾萬(wàn)人這是你的強項，這個(gè)強項其實(shí)在2009年、2010年是我最大的弱項，都是這幾年慢慢成長(cháng)過(guò)來(lái)的。

所以沒(méi)有一個(gè)創(chuàng )業(yè)者天生就是全才，一方面特別強另一方面肯定是弱的，成長(cháng)學(xué)習是最重要的。逃離自己的舒適區，千萬(wàn)不要說(shuō)我這個(gè)不懂找一個(gè)人幫我管理，這樣一定是會(huì )出問(wèn)題的。

說(shuō)自己是產(chǎn)品型的人，可能就不太愿意在外面社交，很多創(chuàng )業(yè)者說(shuō)自己擅長(cháng)營(yíng)銷(xiāo)地推就拼命跟銷(xiāo)售的人泡在一起，這都是找理由。不要給自己的缺點(diǎn)找借口，努力修正自己的缺點(diǎn)，這個(gè)道理大家都懂，但是很少有創(chuàng )業(yè)者主動(dòng)說(shuō)要走出舒適區，我們也是被逼的，要不然有一天你的短板會(huì )回來(lái)狠狠給你一拳，給完一拳還會(huì )給你第二拳，因為你沒(méi)有克服它，那它就會(huì )不斷地敲打你。

03帶團隊

很多創(chuàng )業(yè)公司的CEO都沒(méi)有管理大團隊經(jīng)驗，不知如何提高領(lǐng)導力，其實(shí)領(lǐng)導力就是兩件事：一個(gè)是管人，一個(gè)是管事。管理任何公司，管人是非常重要的，就是你對團隊中每個(gè)人的關(guān)注，都是非常非常重要的。

再繼續拆分，早期創(chuàng )業(yè)創(chuàng )始人應關(guān)注三件事情，第一是戰略，第二是人，第三是事。不同的人在這三個(gè)事情上花的時(shí)間是不一樣的。

絕大部分的創(chuàng )業(yè)者在事上花的時(shí)間最多，永遠在救火，永遠在解決問(wèn)題。產(chǎn)品有Bug，系統不夠穩定，營(yíng)銷(xiāo)不夠牛，作為CEO都自己上，跟團隊開(kāi)會(huì )討論的全是問(wèn)題。我的建議是CEO要多花時(shí)間在人和戰略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身，這是我自己第二次創(chuàng )業(yè)的經(jīng)驗。

首先，在人上面。一個(gè)是找人，找到合適的人。很多人在找人上不太愿意花功夫，通過(guò)獵頭找幾個(gè)人，三四個(gè)候選人里面選一個(gè)，但最后發(fā)現在創(chuàng )業(yè)公司里面，組織結構非常扁平化，人非常少，能不能勝任工作取決于CEO在找這人上面花多少功夫。

如果用一兩周時(shí)間把這個(gè)人找來(lái)，后面要花幾個(gè)月去改造，不斷地跟在他后面看做的怎么樣，不斷提改進(jìn)意見(jiàn)。這個(gè)人其實(shí)是不合適的。與其花時(shí)間在后面對人的管理上，應該在前期找人上多下功夫，一個(gè)好的人是值得花非常多的時(shí)間。你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他會(huì )被打動(dòng)，他會(huì )感知到你確實(shí)非常在乎他，士為知已者死，好的人才覺(jué)得跟你是有共鳴的，他愿意加入你這個(gè)團隊。

CEO長(cháng)期要有一個(gè)候補隊員庫，要找營(yíng)銷(xiāo)的人，產(chǎn)品的人，是要長(cháng)期積累足夠的人才庫，這些人在某個(gè)早期發(fā)展階段，是不愿意加入你們公司的，但是要保持溝通，跟他說(shuō)很希望你來(lái)，任何問(wèn)題很多時(shí)候找他聊聊喝喝茶，跟他去溝通一下，聽(tīng)聽(tīng)他提建議，沒(méi)準就加入了（公司）。

千萬(wàn)別說(shuō)找人就僅僅通過(guò)HR發(fā)幾個(gè)簡(jiǎn)歷候選人，當中挑一個(gè)，尤其是總監級別以上的人，這個(gè)人負責公司這個(gè)部門(mén)或者是這個(gè)事本身。這個(gè)人弱，他招聘的人就會(huì )超級弱，找的人超級弱早期會(huì )陷入什么？對于公司發(fā)展來(lái)說(shuō)很不利。

對人的管理，很多產(chǎn)品技術(shù)出身的人，會(huì )認為對人的管理是就是跟他去做事，一起開(kāi)會(huì )的時(shí)候過(guò)一下上周做了什么事，碰到什么問(wèn)題大家一起解決。認為這個(gè)是管理，其實(shí)不是這樣。每個(gè)人都有成長(cháng)的需求，每個(gè)人從他的角度看公司都是不一樣。CEO要去跟團隊溝通的時(shí)候，一定要務(wù)虛和交心。

換位思考，他希望老板來(lái)跟他聊的就是事嗎？你跟他如果只聊事，他會(huì )緊張，跟他說(shuō)的他會(huì )不會(huì )記住，跟他說(shuō)碰到的問(wèn)題他會(huì )覺(jué)得自己做的不行，是不是要粉飾一下工作狀態(tài)。這些都是他心里會(huì )想的事。

所以在對人的管理上交心非常重要。交心包括你對這個(gè)人充分的了解，他是個(gè)什么樣的人，他的家庭是什么情況，這些都會(huì )影響他碰到問(wèn)題會(huì )有什么樣的反應。

還有個(gè)重點(diǎn)是每個(gè)人都需要成長(cháng)，所以管理千萬(wàn)不能變成咱倆是兄弟，我拉你一起過(guò)來(lái)創(chuàng )業(yè)，我們倆在一起就談事，談事談久了，他的角度和想法跟你不一樣，就容易出問(wèn)題。

所以，正式交談很重要，不管你與這個(gè)人關(guān)系有多親，如果你是CEO把人招過(guò)來(lái)，三個(gè)月的時(shí)間跟他一起坐下來(lái)，不談工作，我談你管理的技能，和你觀(guān)察碰到的問(wèn)題，然后我們倆一起去討論怎么成長(cháng)進(jìn)步，這是非常有必要的事，而且他會(huì )知道你在培養他，他會(huì )知道你在意他。

不然就是你覺(jué)得他不行，每次跟他急，碰到個(gè)事就跟他急。你就跟他說(shuō)這個(gè)事你搞得不好，看見(jiàn)他不高興，一開(kāi)會(huì )你就發(fā)火。他會(huì )覺(jué)得我有什么事你就說(shuō)，你是不是看不慣我，我走。如果你們離得遠，最后就會(huì )滋生這種想法。交心是指出他的問(wèn)題，表?yè)P他的優(yōu)點(diǎn)，鼓勵他要堅持持續去做的事情。正確的技巧很多人都知道，當眾表?yè)P，私下批評，千萬(wàn)別在公眾場(chǎng)合去批評他。

04做事要用多少時(shí)間？

我自己的親歷感受，90%的創(chuàng )業(yè)者每天的時(shí)間花在做事上。你們會(huì )發(fā)現隨著(zhù)公司的發(fā)展，公司的CEO，比如馬云到后來(lái)的時(shí)間基本上全部在戰略上。解決事就只能不停解決，如果CEO每次都解決一樣的事，其實(shí)就是是找的人出了問(wèn)題。人的問(wèn)題解決了，公司這事還不行，那一定是公司戰略出了問(wèn)題。

就像你選擇創(chuàng )業(yè)方向，創(chuàng )業(yè)耗了五年時(shí)間，最后發(fā)現方向錯了。既然這樣，為什么不先在戰略框架上多下點(diǎn)功夫呢？

所以?xún)?yōu)秀的CEO需要在戰略上面花非常多的時(shí)間。CEO要想今年公司的戰略，以什么樣的策略去做，財務(wù)規劃又是什么，這些都要花很多時(shí)間。

CEO千萬(wàn)別說(shuō)最近好忙，我最近修bug，最近打一場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰，我所有的時(shí)間全部花在這，你別跟我討論戰略，這個(gè)事不著(zhù)急，我們先把這個(gè)仗打完了，不然飯都沒(méi)得吃了，這都是有問(wèn)題的。

其實(shí)每個(gè)創(chuàng )業(yè)者應非常仔細的想想自己的時(shí)間應該花在哪里，在戰略方面花費多長(cháng)時(shí)間。如果CEO發(fā)現70%的時(shí)間花在做事情上，那只能說(shuō)明你的團隊還不夠強。

05戰略

戰略制定和全年規劃是超級超級重要的事情。

每個(gè)CEO都是這樣，有的在打磨產(chǎn)品，有的在找方向，有的還在找商業(yè)模式，這個(gè)時(shí)候你的錢(qián)你的事情超級重要，但你再波動(dòng)，這一年到年底大概做成什么樣，CEO心里都要有數。

所以全年規劃是非常重要的，不是你自己腦子的想法，一定拉著(zhù)你的團隊出去花一天兩天的時(shí)間去討論，把問(wèn)題丟出來(lái)，過(guò)一個(gè)月拉著(zhù)大家再去討論這個(gè)事情，我們全年怎么做，我們做什么事情，把任務(wù)分解下去，誰(shuí)做哪一塊。這是建團隊很重要的過(guò)程。

而且全年規劃一定不是CEO個(gè)人的事情，一定是你帶著(zhù)團隊一塊做的事情，這個(gè)時(shí)候是統一所有人的思想，讓大家朝一個(gè)目標努力。

我們目標是什么，優(yōu)點(diǎn)是什么，缺點(diǎn)是什么，在人上怎么補齊，然后把資金情況跟大家分享，我們的錢(qián)應該怎么花，大家怎么看這個(gè)事情，每個(gè)人從公司角度出發(fā)，這種參與感給團隊帶來(lái)的凝聚力和長(cháng)久的激情非常有效，而且CEO在這種團隊溝通中會(huì )吸引很多人，還有不要自己一個(gè)人發(fā)言，要讓大家都把想法思路都表達出來(lái)。

全年規劃定下來(lái)后，千萬(wàn)不要隨意做大改動(dòng)，可以每個(gè)月調優(yōu)，所以需要有一個(gè)長(cháng)期的，還有一個(gè)短期的規劃。

06焦慮與激情

很多CEO說(shuō)焦慮，那么怎么排除焦慮，又怎么保持激情。

保持激情有一個(gè)有效的辦法，要想團隊長(cháng)期有激情，要跟大家溝通且分享。打勝仗是保持激情最好的方法，有全年的規劃，設定階段性目標，并最終把這些都達成。

如果也不跟團隊說(shuō)今年目標是什么，到底做什么事情，或者做一個(gè)輕松的目標，你以為是對大家好，能讓大家放松一點(diǎn)?；蛘哒f(shuō)今年挺好，賬面上很有錢(qián)，今年定的目標也沒(méi)什么可擔心，我們達成了也很高興。然后說(shuō)大家發(fā)水果發(fā)零食，沒(méi)事出去打打球，跑跑步，團團建。你覺(jué)得這個(gè)團隊大家很融洽，其實(shí)這個(gè)團隊是個(gè)小白兔團隊，這個(gè)團隊是經(jīng)不住打仗的。

一打仗你就發(fā)現超級多問(wèn)題，產(chǎn)品跟不上，測試跟不上，銷(xiāo)售跟不上，市場(chǎng)跟不上，各種問(wèn)題，就跟一個(gè)部隊一樣，你天天喊口號練練兵，吃吃飯，唱唱歌，這個(gè)團隊能打仗？所以在任何一個(gè)階段，你的團隊一定要帶著(zhù)他們去打仗，你用階段性的目標不斷去挑起大家的斗志，大家只有在打仗的過(guò)程中，或者說(shuō)在接近的生死中去磨練自己的團隊，才是過(guò)硬的軍隊，否則這個(gè)團隊將來(lái)碰到激烈競爭的時(shí)候根本沒(méi)法打仗。

管理團隊的時(shí)候，為什么需要定一個(gè)挑戰性的目標，為什么把目標定的高一些？定的高不是說(shuō)CEO有私心，今年三千萬(wàn)或者五千萬(wàn)看上去貌似沒(méi)有本質(zhì)區別，估值也差的不多。但是定五千萬(wàn)是超級重要的，重要在哪里？你要這個(gè)團隊去練兵，去打仗，而且不斷的去打仗時(shí)你的團隊是有成長(cháng)和保持激情的。

軟塌塌的團隊，一出事公司不行了，肯定就散了。對公司員工和對團隊最好的激勵是幫助他們成長(cháng)，帶著(zhù)他們去打仗，意識到自己的問(wèn)題，管理的問(wèn)題，技術(shù)能力的問(wèn)題，人才缺乏的問(wèn)題，所有這些問(wèn)題都會(huì )在一場(chǎng)戰役中去爆發(fā)出來(lái)，解決了問(wèn)題，這個(gè)團隊會(huì )越來(lái)越強。

大家就會(huì )覺(jué)得在這個(gè)公司里面有成長(cháng)，可以在這里面跟著(zhù)公司一起去成長(cháng)。有一天公司變大了，他才能去承擔更大的責任，否則安逸的氛圍，讓他去負責一個(gè)業(yè)務(wù)的時(shí)候，他還是軟塌塌的，因為你就是這樣的。

減輕焦慮的方法就是想清楚長(cháng)遠的事，帶著(zhù)你的團隊一起打勝仗，分享你的思考，就某一個(gè)問(wèn)題做非常長(cháng)的討論，去剖析我們這幫人到這個(gè)公司是為了什么目的，我們自己覺(jué)得我們的缺點(diǎn)是什么，我們在公司發(fā)展中哪一塊需要加強，自己扒扒皮，相互說(shuō)一些問(wèn)題，去做反思。所以降低焦慮就是分享出去，把長(cháng)期規劃好，這些花的時(shí)間越多，你的焦慮感越輕。