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導讀：優(yōu)秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去；甚至重點(diǎn)培養的員工，也不顧我們的重托，撒手而去，留給HR們無(wú)盡的懊惱和嘆息?？傆幸淮笈鷥?yōu)秀的員工棄司而去，留下眾多的崗位空缺，讓HR們望洋興嘆。
然而，更讓HR們百思不得其解的是，似乎總是該走的沒(méi)有走，不該走的卻走了；平凡的沒(méi)有走，優(yōu)秀的卻走了。于是，也總能聽(tīng)到HR們一遍又一遍無(wú)奈的歌謠：我拿什么來(lái)留住你？我的員工！
招聘優(yōu)秀員工難，用好優(yōu)秀員工難，培養出優(yōu)秀員工更難，而要留住優(yōu)秀員工卻更難。我們知道，員工離開(kāi)公司，必然有員工的理由，也許并不算充足，但總是已經(jīng)足以讓員工離開(kāi)公司、另謀高就。那么是不是每位員工都是不安分守己的，都想不斷地變換公司，以換公司換得越勤越好、越多越引以為榮呢？答案當然是否定的。HR們應該都有這樣的經(jīng)驗，在一個(gè)公司工作滿(mǎn)一年或是兩年以上的員工，對公司的企業(yè)文化已經(jīng)較為熟悉，而且對公司也有了一定的感情，一般情況下都不大愿意離開(kāi)公司，但一旦他們決定了要離開(kāi)公司，就一定很難再挽留。因此，作為企業(yè)的HR們，要想對癥下藥，避免重蹈覆轍，首先要弄清他們離職的真正原因。 那么，究竟是什么原因迫使我們的優(yōu)秀員工扔下我們撒手而去呢？
1、求職高峰期誘使員工離職。每年春節后的前兩三月，即是員工求職的高峰期。一年過(guò)去，企業(yè)要發(fā)展，人員要調整，于是很多企業(yè)都集中在此時(shí)大量補充人員。因此，人員需求量較大，求職者在此時(shí)也更容易找到合適的工作。大量的求職機會(huì )將會(huì )誘使員工勇敢地選擇跳槽。
2、企業(yè)互挖墻腳唆使員工離職。很多企業(yè)，為了使自己在新的一年中有更好的發(fā)展，在春節前即開(kāi)始著(zhù)手挖同行或其它企業(yè)的墻腳，而員工一般在春節前不會(huì )離職，因為還有年終分紅要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春節后，年終獎在手，一旦有更好的企業(yè)向他們拋來(lái)橄欖枝，就會(huì )無(wú)所顧忌地選擇跳槽。
3、外來(lái)壓力迫使員工離職。一開(kāi)始，員工們也許并沒(méi)有離職的念頭，但是，當看到別的員工跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發(fā)展，或者員工身邊親近的人不斷在其耳邊鼓噪、施加壓力時(shí)，便會(huì )不自覺(jué)地兩相比較，如果覺(jué)得自己比跳槽成功的員工更有能力、更有機會(huì )獲得更好的發(fā)展時(shí)，員工們則會(huì )不由自主地選擇跳槽。
影響員工流動(dòng)的內在因素是多種多樣的，也是日積月累起來(lái)的，很難一下子概括完全，重點(diǎn)歸納為以下幾條。
1、企業(yè)文化影響。企業(yè)是否有好的企業(yè)文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力。沒(méi)有影響力的企業(yè)很難有號召力，而沒(méi)有號召力的企業(yè)，自然也不會(huì )有強的凝聚力。在世界名企諸如通用諸如微軟等，每一家企業(yè)都有它獨特的企業(yè)文化。而國內眾多優(yōu)秀企業(yè)也同樣如此，比如說(shuō)海爾文化，比如說(shuō)萬(wàn)科文化，它們都成為了求職者趨之若即的品牌文化。
2、企業(yè)領(lǐng)導的管理風(fēng)格。企業(yè)領(lǐng)導的管理風(fēng)格，對員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響，如果是少數員工感到不適應企業(yè)領(lǐng)導的管理風(fēng)格，員工們還會(huì )進(jìn)行自我調整，但如果是多數，員工就不僅不會(huì )進(jìn)行自我調整，還會(huì )認為這不是自己的問(wèn)題，是領(lǐng)導的問(wèn)題。時(shí)間久了，就會(huì )對領(lǐng)導心生反感，也就不會(huì )全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，則工作的樂(lè )趣就無(wú)從談起。沒(méi)有了樂(lè )趣的工作，無(wú)異是一種慢性自殺。
3、企業(yè)發(fā)展前景。一個(gè)優(yōu)秀的或渴望發(fā)展的員工，對企業(yè)的發(fā)展前景十分關(guān)注。只有企業(yè)發(fā)展了，員工才會(huì )有發(fā)展，企業(yè)前景暗淡，員工看不到前進(jìn)的方向，就會(huì )對企業(yè)失去信心，而對企業(yè)沒(méi)有信心的員工，選擇離職當是遲早的事了。
4、企業(yè)薪酬水平。筆者在面試時(shí)，眾多的求職者在談到擇業(yè)標準時(shí)基本上都會(huì )談到三點(diǎn)：a、工作得開(kāi)心；b、大的發(fā)展空間；c、好的薪酬待遇?？梢?jiàn)，不管你承認與否，薪酬水平已經(jīng)成為影響求職者擇業(yè)的重要因素之一。每到年底，企業(yè)要總結，員工也要總結；企業(yè)要盤(pán)點(diǎn)收獲，員工也要盤(pán)點(diǎn)收獲。馬斯洛的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業(yè)只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。
實(shí)際上，影響員工流動(dòng)的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動(dòng)的關(guān)鍵因素還是內因，只有解決好了內因，才能有效防止和解決員工流動(dòng)問(wèn)題。
內因的解決
一、創(chuàng )建核心企業(yè)文化，營(yíng)造好的文化氛圍
一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，它不是一天兩天都能建立起來(lái)的，它需要集眾家之所長(cháng)，日積月累，再從中提煉，獨樹(shù)一幟，這樣營(yíng)建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗的，也才是有價(jià)值的。但是，我們的員工是卻很難看到這些，他們也不會(huì )去管你是怎樣營(yíng)造企業(yè)文化的，他們只要求在一個(gè)和諧、輕松、公正、公平、進(jìn)取、團結的團隊里工作，他就開(kāi)心，就精神舒暢，所以，我們的管理者應該極力營(yíng)造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團隊才會(huì )有凝聚力，而有了凝聚力的團隊，要想員工離開(kāi)，你大概只有通過(guò)強制裁員，才能確保你的流動(dòng)率不至于過(guò)低了。
二、給員工一個(gè)發(fā)展的空間和提升的平臺
較大的發(fā)展空間，給員工以希望，給員工以動(dòng)力。沒(méi)有希望，看不到前景的企業(yè)，是無(wú)論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心留在公司工作。
要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺，建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過(guò)正當競爭上崗。當員工覺(jué)得公司缺少發(fā)展空間的同時(shí)，也就缺少了向上的動(dòng)力，這樣既不利于激勵員工，也不能很好地在團隊里營(yíng)造競爭氛圍。對在本崗位已經(jīng)有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時(shí)又還沒(méi)有更高一層級的崗位空缺時(shí)，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位、新的工作、新的挑戰，激起員工的工作熱情。給員工提供足夠多的培訓機會(huì )。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說(shuō)過(guò)：?jiǎn)T工剛進(jìn)入公司素質(zhì)不高，不是你們的錯，但一段時(shí)間后，員工的素質(zhì)還是不高，就肯定是你們的錯?？梢?jiàn)，對員工的培訓是多么重要。
三、企業(yè)領(lǐng)導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平
毋庸置疑，領(lǐng)導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著(zhù)公司的發(fā)展。同樣，領(lǐng)導人的人格魅力及管理風(fēng)格，也在很大程度上影響著(zhù)員工的工作積極性及團隊的穩定性。
用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心較重，那么這種猜疑會(huì )一層層地往下傳遞。別說(shuō)員工的不是，尤其是在背后。員工都討厭領(lǐng)導在背后批評自己，就算是善意的也不行。別輕言承諾，但一旦承諾，風(fēng)雨不改。很多領(lǐng)導人為了籠絡(luò )人心，總是會(huì )許下一些承諾，但因為這樣那樣的原因，一些承諾往往不能兌現，而我們的領(lǐng)導人對此也并不在意，覺(jué)得無(wú)所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會(huì )認為領(lǐng)導言而無(wú)信，也不會(huì )再輕易相信你。真到那時(shí)，領(lǐng)導想要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會(huì )告訴領(lǐng)導，日子久了，得不到適當的宣泄，到最后，導致的必然是員工選擇離職。
敢于承擔責任，更敢于為員工承擔責任。我們很多領(lǐng)導，為了樹(shù)立自己在更上一級領(lǐng)導或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工來(lái)承擔，更不要說(shuō)為員工承擔責任了。這樣做的后果是，自己暫時(shí)的威望或顏面可能是保住了，但日子一長(cháng)，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那么簡(jiǎn)單了，失去的必將是員工長(cháng)久的尊重和信任。
記住，員工是對的，員工沒(méi)做好不是員工不優(yōu)秀，而是我沒(méi)給員工足夠的支持。也許這句話(huà)初聽(tīng)起來(lái)感覺(jué)有些可 笑，但實(shí)際上，如果員工沒(méi)做好，領(lǐng)導們總能從自身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會(huì )從心里感激領(lǐng)導，就會(huì )更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能再稱(chēng)之為困難。
對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷。有的企業(yè)，在員工在職時(shí)，恨不得員工多做點(diǎn)事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴加防范，生怕員工將公司重要資料帶走，更有甚者，還請其他員工對之進(jìn)行監視。但是，他們卻忽略了，今天你讓A員工監視B員工，明天你就可能讓C員工監視B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大于對A員工的影響。再說(shuō)，員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時(shí)的保密措施沒(méi)做好，沒(méi)有未雨綢繆。所以，千萬(wàn)別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個(gè)公司在職員工對你的信任。
四、提供有競爭力的薪酬水平
1、首先，調查清楚同行薪酬水平。如果你是物業(yè)公司，你就必須弄清楚物業(yè)行業(yè)的薪酬水平，如果你是房地產(chǎn)公司，你就必須弄清房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬水平，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平；另外，對于不同行業(yè)有共性的崗位，你還得清楚社會(huì )崗位水平，比如是物業(yè)公司人力資源經(jīng)理/主管崗位，你除了要清楚物業(yè)行業(yè)這個(gè)崗位的薪酬水平外，你還應盡可能地了解清楚其它行業(yè)該崗位的薪酬水平，因為，這些大眾化的崗位本身并不受多少行業(yè)限制，如果你給出的崗位薪酬水平過(guò)低，既使在行業(yè)中有一定的競爭力，也不會(huì )對該崗位員工有足夠大的吸引力。
2、對骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪。既使高出其它崗位較多也無(wú)所謂，要拉大崗位水平，只有這樣，你才可能吸引住核心員工，我們說(shuō)，普通員工流失，隨時(shí)可以信手拈來(lái)，但重要的、核心的員工一旦流失，對企業(yè)將會(huì )產(chǎn)生不可估量的損失。
3、獎懲分明、重獎重罰。對企業(yè)有重大突破的員工，不妨對之實(shí)行重獎，這樣做的好處是，一方面可以提高員工的收入水平（員工也會(huì )計算收入），另一方面，對員工也是一種有效的激勵作用，因為員工知道，只要有付出有貢獻，就一定會(huì )有好的回報，于是在以后的工作中，將會(huì )更加賣(mài)力。
五、強化對離職后的員工管理
1、把離職后的員工也當成一種財富、一種資源。很多企業(yè)，對離職后的員工，不是一臉不屑，就是不聞不問(wèn)。實(shí)際上，離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會(huì )對公司產(chǎn)生很大的作用。比如他對公司的宣傳，勝過(guò)公司自己為自己所做的宣傳。同時(shí)，聯(lián)絡(luò )好了感情，如果該員工在外提升很大，以后還可以重新挖進(jìn)公司，可以稱(chēng)得上是一筆可觀(guān)的人力資源收入。
2、員工離職后，常打打電話(huà)，歡迎他?；丶铱纯?。打電話(huà)，也許只是花掉你幾分鐘時(shí)間，但你不僅能感動(dòng)離職員工，最重要的是，你更可以以你的實(shí)際行動(dòng)感動(dòng)在職員工，感化潛在的離職員工。
3、別說(shuō)“好馬不吃回頭草”。好馬不吃回頭草的時(shí)代已經(jīng)一去不復返，優(yōu)秀員工愿意重返公司，是他們對企業(yè)的認同，對企業(yè)文化的認同，如果他們重返公司，回來(lái)的不僅僅是一個(gè)人，回來(lái)的還會(huì )有“暈輪效應”，其對在職員工心理上產(chǎn)生的震撼，也必定是不可限量的。
