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導讀：薪酬體系是企業(yè)整體人力資源管理體系之重要組成部分。有人認為薪酬分配的目的只是簡(jiǎn)單地“分蛋糕”而已，然而事實(shí)并非如此，薪酬分配并不僅僅是分配，它的最終目的是使企業(yè)通過(guò)“分蛋糕”，為今后的發(fā)展奠定更加堅固的基礎。
在很多企業(yè)，薪酬分配往往存在以下問(wèn)題：
1.照搬照抄其他企業(yè)的成功模式，不結合自己的特點(diǎn)和病癥所在對癥下藥。不同的企業(yè)有自己本身的特殊，例如，性別比例不同，員工個(gè)性和需求不同，企業(yè)文化和戰略不同，所有的不同都決定著(zhù)企業(yè)在薪酬分配上應該根據自己的特性來(lái)設計；另外，不同的企業(yè)在薪酬上也有各自的毛病，有的是基本薪酬、獎金、津貼、福利的比例不平衡，有的是薪酬評估不到位，總之不同企業(yè)的薪酬體系問(wèn)題各有千秋，如果拿著(zhù)一個(gè)模式去硬套，不加合適的改動(dòng)，結果往往是失敗的。
2.年薪酬標準低、差距不大、平均主義傾向。例如，在同一崗位上，付出努力多的人和少的人差距很??；同一級別崗位，缺乏對崗位貢獻和個(gè)人付出的考核。這種分配方式會(huì )嚴重地挫傷積極工作的員工，加劇員工的不滿(mǎn)情緒。
3.獎勵分配方案不完善，執行的力度也不夠，獎勵確定的隨意性太強。例如，在部分中小企業(yè)中普遍缺乏獎懲制度，缺乏正確獎勵員工的方法，缺乏一個(gè)明確的標準，管理者僅憑個(gè)人的好惡和倫理道德對員工進(jìn)行獎懲，“獎得輕，罰得重，承諾兌現少”等現象時(shí)有發(fā)生。
4.重視物質(zhì)激勵而忽視精神激勵。企業(yè)沒(méi)有對員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，沒(méi)有認識到激勵的有效性在于不同需要。激勵方式上只注重物質(zhì)激勵，強調獎金和紅利的重要性，而不注重對員工的非物質(zhì)性激勵，對基層員工不予購買(mǎi)社會(huì )保險、工傷保險，員工缺乏安全感；只重視金錢(qián)激勵，而忽視對員工的關(guān)心，在觀(guān)念上只把員工作為企業(yè)的“雇員”在“利用”，而不是將員工視為企業(yè)的“成員”真正去關(guān)心和愛(ài)護他們。
企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭。如何吸引人才、留住人才、用好人才已經(jīng)成為企業(yè)首先要考慮的問(wèn)題。而薪酬制度正是從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢,從而帶來(lái)市場(chǎng)競爭中的巨大優(yōu)勢。因此,如何設立一種適合企業(yè)發(fā)展的薪酬激勵制度,就成了企業(yè)在競爭中獲勝的必要保證。
如何制定更加合理的薪酬體系是每個(gè)企業(yè)設計薪酬方案的共同希望，那么，怎樣才能使薪酬體系更加合理呢？華恒智信研究團隊建議企業(yè)可以從以下三方面考慮：
第一、符合企業(yè)戰略發(fā)展需求。企業(yè)應先明確自身的發(fā)展戰略是什么，組織需求的核心能力是什么，合理的薪酬體系應滿(mǎn)足付薪層對薪酬的定義。這就要求企業(yè)應建立體現核心能力的任職資格等級體系及制度分級。
企業(yè)發(fā)展戰略因時(shí)而異、因地而異、因人而異、因事而異，沒(méi)有固定的內容，也沒(méi)有固定的模式。一般而言，企業(yè)發(fā)展戰略涉及企業(yè)中長(cháng)期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的問(wèn)題。組織需求的核心能力是指公司的主要能力，是員工通過(guò)發(fā)揮自己的特長(cháng)齊心協(xié)力，使得公司在競爭中處于優(yōu)勢地位的強項，是其它對手很難達到或者無(wú)法具備的一種能力。所以，為了實(shí)現企業(yè)的戰略，發(fā)展企業(yè)的核心能力，有必要對員工的選拔、培養、晉升制定一套完備的戰略。企業(yè)應該從稱(chēng)職勝任角度出發(fā)，對員工能力進(jìn)行分等分級，同時(shí)按照等級進(jìn)行工資等級的劃分，以任職資格標準體系規范員工的培養和選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，牽引員工不斷學(xué)習，同時(shí)為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據。
第二、滿(mǎn)足員工需求。合理的薪酬體系應該具備公平性，主要是內在公平與外在公平：內在公平主要是同等崗位同等能力的員工間付出與收益一致，外部公平則側重公司內部與市場(chǎng)外部同等崗位薪酬之間相一致；
馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現需求五類(lèi)，依次由較低層次到較高層次。企業(yè)應該在綜合評定員工需求的基礎上，針對其需求來(lái)確定薪酬的發(fā)放內容及形式。同時(shí)，由于人們存在的比較心理，員工會(huì )將自己的收入的比值同其他人進(jìn)行比較時(shí)，感覺(jué)到不公平的話(huà)，將可能會(huì )消極怠工、甚者破壞工作工具或是憤然離開(kāi)公司。因此，企業(yè)的薪酬體系要解決好內部和外部的公平性問(wèn)題，才能很好激勵人并留住優(yōu)秀人員。在內部公平的問(wèn)題上，企業(yè)應該建立符合公司情況的績(jì)效考核體系，個(gè)人的薪酬應該建立在貢獻和努力大小的基礎上。同時(shí)，企業(yè)應該廣泛調查其他企業(yè)的薪資水平和薪酬結構，與其他企業(yè)進(jìn)行橫向對比，學(xué)習其他企業(yè)在薪酬體系建設中的經(jīng)驗，減少員工的跳槽率。
第三、合理的全面薪酬模式設計。薪酬的構成應該包括基本工資、績(jì)效工資及津貼等幾個(gè)比較重要的部分，這幾部分的比例也應該根據公司情況崗位情況進(jìn)行發(fā)放。福利是激勵員工積極性的重要手段，企業(yè)應該建立符合企業(yè)能力和員工需求的福利制度。每個(gè)崗位的特點(diǎn)不同其薪資發(fā)放模式應有所不同，合理的薪酬體系應該體現崗位之間的差異化、進(jìn)行分層分類(lèi)的設計例如，職能崗位與業(yè)務(wù)崗位之間的薪酬模式應該有所不同，當業(yè)務(wù)類(lèi)崗位基本工資設定高于職能崗位工資時(shí)，加之業(yè)務(wù)類(lèi)績(jì)效要比職能類(lèi)高，則可能引起職能類(lèi)員工的不滿(mǎn)。
企業(yè)在進(jìn)行薪酬設計的時(shí)候，應該多站在員工的角度上，研究如何才能讓他們覺(jué)得更幸福、更有歸屬感、與其他人比較的時(shí)候更覺(jué)得公平。任何一個(gè)小細節的倏忽，都可能導致員工心理不平衡。
綜合以上觀(guān)點(diǎn)可以看出，華恒智信團隊任務(wù)，合理的薪酬體系應該符合付薪層或股東對薪酬的定義，與組織的戰略需求相一致；同時(shí)也應該保證內部及外部的公平，從而滿(mǎn)足員工的需求，而且不同崗位之間的薪酬模式也應該有所不同，應該實(shí)行全面薪酬模式。企業(yè)的薪酬體系建設是一個(gè)比較漫長(cháng)和復雜的過(guò)程，應該踏踏實(shí)實(shí)地走好每一步，既顧及大多數員工的利益，又能推動(dòng)企業(yè)的可持續發(fā)展，實(shí)現雙贏(yíng)。
