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導讀：在管理上，你是否常常出現這樣的問(wèn)題：一件事情下達下去常常要催好幾遍甚至好幾天才能得到回應；又或者公司某個(gè)制度的實(shí)施，常常被員工當作耳邊風(fēng)，既不響應也不執行。這些歸根結底就是執行力的問(wèn)題。執行力不夠，就是管理出現問(wèn)題。對于一個(gè)團隊或者一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有執行力就沒(méi)有競爭力。
為什么你會(huì )羨慕他人有著(zhù)一支優(yōu)秀的團隊？毋庸置疑一定是有著(zhù)一群出色的員工，而對于這些員工必不可少的一定也是有著(zhù)良好的執行力。美國著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家保羅．托馬斯和大衛．伯恩，在長(cháng)期跟蹤企業(yè)的發(fā)展研究出執行力時(shí)候，認為企業(yè)成功20%靠策略，60%靠執行力。所謂企業(yè)的成功“三分戰略，七分執行。”
就像羅伯森.沃爾頓說(shuō)的，沃爾瑪能取得今天的成就，執行力起了不可估量的作用。執行力，對于個(gè)人而言是領(lǐng)導力的一部分；而從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，執行力除了是管理上的問(wèn)題還是一個(gè)公司成敗的關(guān)鍵。這不是一句空泛的話(huà)，對于這個(gè)問(wèn)題很多商界領(lǐng)袖的成功就在于不管在用人還是管理上有一套自己的執行觀(guān)：
商界領(lǐng)袖聯(lián)想集團柳傳志的執行觀(guān)在業(yè)界也是家喻戶(hù)曉的，在他看來(lái)管理上執行力就是要任用會(huì )執行的人，選拔合適的人，讓他在合適崗位上工作。被公認為2003年非常有影響力的企業(yè)領(lǐng)袖之一的中國著(zhù)名的企業(yè)家電腦總裁先生把執行力歸結為這么一句話(huà)“積極地選拔合適的人到恰當的崗位上，還要鍛煉員工的執行能力。”
作為世界500強的企業(yè)的戴爾公司的董事會(huì )主席邁克爾·戴爾認為，一個(gè)企業(yè)的成功，完全是由于公司的員工在每一階段都能夠一絲不茍地切實(shí)執行。正是由于這個(gè)的管理理念，戴爾公司從供貨商到工廠(chǎng)組裝，到運貨的各個(gè)環(huán)節，要求每個(gè)環(huán)節都要一絲不茍地以最快的數度完成，迅速滿(mǎn)足顧客的需求。而事實(shí)證明他們也做到了，這種快速的反應能力和執行能力也是戴爾能夠在競爭中贏(yíng)得優(yōu)勢的重要因素之一。
無(wú)獨有偶，作為原通用公司CEO杰克.韋爾奇，可以算是GE執行的有力推動(dòng)者之一。其在執行力上的觀(guān)點(diǎn)是執行力就是消滅妨礙執行的官僚文化。他說(shuō)：“通用最痛恨官僚主義，我們杜絕將資源浪費在行政體系上的做法，摒棄所有僅有美麗外殼的計劃與預算。”在他看來(lái)一個(gè)公司的效率不在它的大樓，也不在它的人員，更不在它的會(huì )議，而在它的貫徹力度，也就是執行力。
比爾·蓋茨曾說(shuō)“在未來(lái)十年內，我們所面臨的挑戰就是執行力”，既然執行力對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)這么重要那么我們要如何來(lái)提高員工的執行力呢？
1、確保員工了解職位，確立工作標準
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)要讓員工明確其職位，包括職位所要達到的工作目標、工作職責、工作任務(wù)等等，以及工作目標達到的評判標準，在下達任務(wù)的時(shí)候要做到具體、可衡量以及有時(shí)限的。只有明確工作目標才能明確工作方向，而這個(gè)方向也就是工作標準，建立業(yè)務(wù)流程和嚴格的績(jì)效考核。所謂無(wú)規矩不成方圓，只有讓一切都有序可循，有一套合理有序的程序，才能夠在上達下傳之后讓執行更好的落實(shí)。
2、要獎罰分明，建立激勵機制
在管理學(xué)當中有一個(gè)X理論，認為人都是有惰性的，必須用制度去約束?！稘h武大帝》中的霍去病有一段話(huà)是這樣說(shuō)的：“作為將軍，不一定要和士兵同吃同住，只要獎罰分明，士兵自然勇往直前。”事實(shí)也證明這個(gè)管理理念是能夠在實(shí)踐中得以論證的。獎罰其實(shí)是一種激勵的行為。在明確每個(gè)工作人員的工作目標和工作標準的同時(shí)，建立一套比較科學(xué)合理的評估方式、給出一定評價(jià)。既做到賞罰分明，又通過(guò)激勵機制，在促進(jìn)員工之間競爭力的同時(shí)跳動(dòng)積極性，從而增強員工的執行力，提高整個(gè)團隊的整體氛圍，進(jìn)而更有效的提高項目以及企業(yè)的進(jìn)程。
3、建立良好的溝通，增強協(xié)調性
當然在現今很多企業(yè)當中執行力不夠，還有一個(gè)原因就是制度本身存在問(wèn)題，要么是不夠合理要么是缺乏人情味。企業(yè)在管理的過(guò)程中，也不能頑固不化，說(shuō)一不二。而應該通過(guò)建立良好的溝通渠道，使得制度、項目、措施等等在執行過(guò)程中存在合理性。在執行力弱的情況下，應該適當的進(jìn)行意見(jiàn)反饋的收集，協(xié)調內部一致解決，最終的目的是讓措施能夠有效的執行。
4、提升領(lǐng)導能力，加強監督力度
員工執行力的強弱往往跟領(lǐng)導者有著(zhù)直接的關(guān)系，一個(gè)團隊領(lǐng)導的領(lǐng)導力也決定了團隊的執行力。有時(shí)候員工執行力弱間接的原因是管理者的領(lǐng)導力的問(wèn)題，管理者在管理中既要發(fā)揮工作的帶頭作用，又要加強監督力度。所謂“領(lǐng)導就是責任”，一個(gè)團隊執行力的強與弱，需要有人去監督、評價(jià)和考核，通過(guò)這一系列來(lái)促進(jìn)執行力的提高，最終形成一個(gè)良性循環(huán)。
就像格力董事長(cháng)董明珠說(shuō)的那樣，做CEO就一定要得罪一批人。當時(shí)格力在2001年，進(jìn)行了一次干部作風(fēng)整頓時(shí)候，對于公司管理者公為私用的情況下，她說(shuō)：“如果我不把他帶來(lái)的人按照公司的規章制度去執行的話(huà)，這個(gè)制度沒(méi)有辦法推行下去。所以我就盯著(zhù)那個(gè)總經(jīng)理帶來(lái)的人，看他哪天犯事。”足見(jiàn)領(lǐng)導能力及監督力度的重要性。
