2025MBA報考測評申請中......

說(shuō)明：您只需填寫(xiě)姓名和電話(huà)即可免費預約！也可以通過(guò)撥打熱線(xiàn)免費預約
我們的工作人員會(huì )在最短時(shí)間內給予您活動(dòng)安排回復。

導讀：很多人上班得過(guò)且過(guò)，拿多少錢(qián)干多少事兒，甚至拿了錢(qián)也不干什么事兒，不但沒(méi)有積極性，而且牢騷滿(mǎn)腹，端起飯碗吃肉，放下筷子罵娘。這到底為什么？怎樣才能有效激勵一個(gè)人積極投入工作？

　
　　1、傳統的經(jīng)濟刺激理論
 
　　1976年，經(jīng)濟學(xué)家邁克爾·詹森和威廉·麥克林提出“經(jīng)濟刺激是主要激勵因子”，之后這一理論被反復引用，也被管理者廣泛應用于企業(yè)管理，很快形成了社會(huì )共識。它認為經(jīng)濟刺激能有效調節甚至決定人的行為模式，因為人們是“拿多少錢(qián)辦多少事”的。
 
　　過(guò)去實(shí)際情況也表明，很多員工不斷追求加薪，不斷提出加薪請求，不斷跳槽謀求更高薪水，這似乎也印證了經(jīng)濟刺激能夠激勵員工積極投入工作的激勵理論。
 
　　然而如果你在公司內留心觀(guān)察，就會(huì )發(fā)現：
 
　　薪水較低的員工，加薪、發(fā)獎金后能夠持續一到兩個(gè)月比以往更努力地工作，兩個(gè)月之后就會(huì )恢復原來(lái)的樣子
 
　　薪水較高的員工，加薪、發(fā)獎金后只有兩周甚至更短的時(shí)間（幾天）表現出積極性和努力程度上的波動(dòng)
 
　　為什么？
 
　　2、大棒
 
　　“要使驢子前進(jìn)”，就得在它前面放一個(gè)胡蘿卜或者用一根棒子在后面趕它。這就是經(jīng)典的胡蘿卜加大棒理論。
 
　　經(jīng)濟刺激屬于胡蘿卜，前面說(shuō)過(guò)了，這里單說(shuō)大棒。
 
　　大棒政策源于這樣一個(gè)假設：只有當人們受到生存威脅的時(shí)候，才會(huì )集中精力、激發(fā)思維、提高效率。
 
　　所以，很多管理者以為，大棒會(huì )給員工帶來(lái)一種恐懼感，員工會(huì )在懲罰的威脅下努力工作。
 
　　美國哈佛大學(xué)克萊默教授的一項研究表明，很多人喜歡給比較兇惡的和比較嚴厲的管理者做事情。這似乎也證實(shí)了大棒政策的有效性。
 
　　然而現在社會(huì )已經(jīng)與以往不同了，經(jīng)濟高度發(fā)達，物質(zhì)極大豐富，工作機會(huì )到處都是，個(gè)體切換工作的成本很低，此處不留爺自有留爺處，員工對大棒已經(jīng)不敏感了。如果你留心觀(guān)察，就會(huì )發(fā)現，嚴厲的懲罰措施只能讓員工表面上低頭沉默，轉身就會(huì )罵娘，就會(huì )采取看不見(jiàn)的報復策略在水面下積極對抗。
 
　　胡蘿卜不行，大棒也有問(wèn)題，怎么辦？
 
　　3、動(dòng)因理論
 
　　有一個(gè)有趣的實(shí)驗：
 
　　把一群孩子分為兩組，分開(kāi)進(jìn)行為期半天的實(shí)驗。第一組孩子每拼完一幅拼圖，就給他們一美元。另一組就是讓他們玩兒拼圖，不給錢(qián)。
 
　　等過(guò)三個(gè)小時(shí)后，同時(shí)向兩個(gè)組的孩子宣布活動(dòng)結束，有趣的現象發(fā)生了，第一組的孩子，扔下拼圖就走了，而第二組的孩子，則大部分都留下來(lái)繼續玩。
 
　　為什么會(huì )發(fā)生這樣的現象？
 
　　答案很簡(jiǎn)單：第二組的孩子就是覺(jué)得玩拼圖這件事本身很有趣，就是想玩。
 
　　這個(gè)實(shí)驗引出了動(dòng)因理論。
 
　　以弗雷德里克·赫茨伯格為代表的動(dòng)因論者認為：人們需要報酬，但物質(zhì)激勵不是真正的“動(dòng)因”，人們做某件事的動(dòng)因是：發(fā)自?xún)刃牡南胱觥?/div>
 
　　動(dòng)因理論指出了選擇工作的兩種不同因素：基礎因素和動(dòng)力因素?；A因素即保障因素，包括地位、薪水、安全保障、工作條件等。保障因素不好，會(huì )讓人不滿(mǎn)，但只有好的保障因素，還不足以讓你愛(ài)上工作。真正讓人們滿(mǎn)意并愛(ài)上工作的，是動(dòng)力因素（激勵因素），它包括：有挑戰性、獲得認可、責任感、成就、個(gè)人成長(cháng)。
 
　　下圖是馬斯洛的需求層次理論：
 
　　戳對地方，葛優(yōu)躺秒變工作狂
 
　　當底層的生理需求（薪水能保障食物、住所）、安全需求得到滿(mǎn)足后，人就會(huì )產(chǎn)生較高層次的需求，沿著(zhù)金字塔從底層往上層進(jìn)化，經(jīng)歷歸屬與愛(ài)、自尊、認知、審美，最終抵達自我實(shí)現。
 
　　然而這只是常規的理解，很多人忽略了馬斯洛需求理論中兩個(gè)特別重要的點(diǎn)：
 
　　假如一個(gè)人根本沒(méi)有高層次的需求，只有低層次的需求，那他就會(huì )陷入對底層需求的無(wú)窮無(wú)盡的追求中。比如很多貪官家里錢(qián)多得花不掉還是要不停地貪，就是因為他感受不到工作、生活的高層意義，沒(méi)有價(jià)值感，只好一味追求低層次的需求。
 
　　假如一個(gè)人在高層需求（認知、審美、自我實(shí)現等）上得到了滿(mǎn)足，他可以忽略掉底層需求。比如焦裕祿就是這方面的典型，為人民服務(wù)讓他體會(huì )到了尊重和自我實(shí)現，所以他可以忍受清貧甚至窮困的生活。這一點(diǎn)也可以解釋“不為五斗米折腰”、“安能摧眉折腰事權貴”等現象。
 
　　動(dòng)因理論里所說(shuō)的保障因素，基本上和馬斯洛需求層次理論中的低層次需求一致；而它所說(shuō)的激勵因素，又恰好可以和馬斯洛需求層次理論中的高層需求對應。
 
　　結合動(dòng)因理論和馬斯洛需求層次理論，我們可以推斷：超過(guò)一定的臨界點(diǎn)，改善保障因素帶來(lái)的激勵效用是遞減的。這正好可以解釋經(jīng)濟刺激和大棒政策為什么會(huì )失效。
 
　　4、工作的隱性?xún)r(jià)值
 
　　薪水是我們找工作時(shí)的保障因素，是顯性的，那些激勵因素（有挑戰性、獲得認可、責任感、影成就、個(gè)人成長(cháng)）則是隱性的。保障因素到達臨界點(diǎn)后，就不再能有效激勵員工，此時(shí)動(dòng)力因素就顯得更為重要，它就決定了員工對工作的投入程度。
 
　　有挑戰性
 
　　當一個(gè)人的工作無(wú)法讓他發(fā)揮自己的潛力，他覺(jué)得這份工作不能發(fā)揮他的才能，就很難對這樣的工作產(chǎn)生興趣，他會(huì )覺(jué)得這樣的工作一點(diǎn)兒也不重要，是對其人生的浪費。一旦產(chǎn)生了這樣的想法，他就會(huì )對工作失去熱情，很難投入進(jìn)去，就會(huì )討厭這份工作，敷衍了事。
 
　　十幾歲的孩子不喜歡嬰幼兒的玩具，員工的工作必須對其他本人有挑戰性。
 
　　獲得認可
 
　　同事和領(lǐng)導對我們的看法會(huì )影響我們對自己的看法。如果每個(gè)人都認為自己的工作能夠贏(yíng)得別人的尊重，獲得別人的認可，那么我們會(huì )變得更加快樂(lè )，工作也會(huì )更加努力。
 
　　責任感
 
　　當一個(gè)人對他要做的工作產(chǎn)生責任感后，就會(huì )主動(dòng)投入時(shí)間和精力，努力把工作做到最好。想想看一個(gè)父親或母親是怎么對待他們的孩子的：不需要任何利益驅使，也不需要任何人敦促，他們會(huì )自發(fā)自愿地盡自己的最大努力來(lái)培養孩子。因為生孩子是他們自己做出的選擇，孩子是他們自己的，他們對孩子負有責任。
 
　　工作也一樣，當我們能夠自由選擇工作內容、工作方法、工作目標，我們就會(huì )對工作產(chǎn)生更強的自主意識，就會(huì )覺(jué)得我能掌控工作的局面，就會(huì )產(chǎn)生強烈的責任感，就會(huì )更加努力的工作。
 
　　有選擇，才有責任感。
 
　　成就
 
　　我們想知道自己的努力是有效果的，我們需要看到自己努力的成果，不斷地通過(guò)成就獲得正向反饋與激勵。
 
　　當我們能夠看到、觸碰到、測量、計算出我們的勞動(dòng)成果時(shí)，我們就會(huì )獲得更大的滿(mǎn)足，就會(huì )在一個(gè)成就之后追求另一個(gè)成就，就會(huì )形成正向的循環(huán)。
 
　　個(gè)人成長(cháng)
 
　　一個(gè)人想從事具有挑戰性的工作、想獲得成就、想獲得認可，其實(shí)都是對自己個(gè)人的成長(cháng)有追求。每個(gè)人都希望自己有機會(huì )提高自己的能力，把擅長(cháng)的事情做得很好。
 
　　假如一個(gè)人所做的工作就是挖坑然后填平，不斷循環(huán)，那他很快就會(huì )厭倦，因為他從這樣的工作中無(wú)法獲得個(gè)人的成長(cháng)。
 
　　每個(gè)人都希望能夠在工作的同時(shí)自己也能獲得成長(cháng)，每個(gè)人都希望自己變得越來(lái)越有價(jià)值。
 
　　如果一個(gè)人能夠在工作中體會(huì )到上述的隱性?xún)r(jià)值（哪怕只有一點(diǎn)或兩點(diǎn)），那他就會(huì )更加積極的投入工作。
 
　　5、管理者如何創(chuàng )造隱性?xún)r(jià)值
 
　　管理者應該努力為人們提供具有隱性?xún)r(jià)值的工作，同時(shí)也要在工作方法和流程上讓員工體會(huì )到隱性?xún)r(jià)值。
 
　　具體來(lái)講，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改善。
 
　　了解員工為什么在這里工作
 
　　員工每周要工作40個(gè)小時(shí)，這40個(gè)小時(shí)是其生活中可支配時(shí)間的一大半，當他選擇把這40個(gè)小時(shí)投資到眼下的公司、工作中來(lái)時(shí)，他一定期望獲得收益。他期望的收益是什么，包含哪些方面？管理者需要搞明白，只有搞明白了員工為什么在這里工作（而不是換一家公司），你才可能在工作中改進(jìn)方法、流程、任務(wù)分配模式等來(lái)契合員工的需求，只有員工的需求與公司的目標、文化、制度能整合在一起時(shí)，雙方才能共贏(yíng)。
 
　　讓每個(gè)人都有參與感
 
　　管理者可以請大家共同制定團隊目標和個(gè)人目標。即便是上層領(lǐng)導強制分配下來(lái)的目標，管理者也可以和下屬一起討論，讓員工參與到上層目標分解到團隊目標、團隊目標分解到個(gè)人目標的過(guò)程。
 
　　參與感可以產(chǎn)生責任感，責任感會(huì )產(chǎn)生動(dòng)力。
 
　　如果人們參與了目標的制訂，那么他們就會(huì )努力實(shí)現這些目標。
 
　　如果一個(gè)人參與了一項計劃的制訂，他就會(huì )努力實(shí)現這個(gè)計劃。
 
　　如果團隊的全體成員共同參與了總結以往表現、制定改革計劃的會(huì )議，那么他們更有可能接受新的工作方案。
 
　　當一個(gè)人參與到目標、計劃、工作方案的制定過(guò)程中時(shí)，他就會(huì )：
 
　　覺(jué)得自己能夠在關(guān)鍵事務(wù)上發(fā)表意見(jiàn)，獲得了認可
 
　　感覺(jué)自己受到了尊重
 
　　覺(jué)得這些東西是自己的，產(chǎn)生責任感
 
　　因為自己掌控了某些局面并產(chǎn)出了東西（目標、計劃、方法等）而產(chǎn)生成就感
 
　　所以，只要讓員工參與進(jìn)來(lái)，就可以讓他感受到至少3種隱性?xún)r(jià)值，他就會(huì )對工作更加投入。
 
　　改善分配工作的方式
 
　　很多管理者日常都在攤派工作，自己分好了工作任務(wù)丟給下屬。下屬是被動(dòng)接受方，沒(méi)有參與感，所以積極性不高，不能努力投入工作。
 
　　還有我們在分配工作時(shí)，往往會(huì )有下面的習慣：
 
　　誰(shuí)做這種事情最擅長(cháng)就給誰(shuí)做
 
　　誰(shuí)離我近就給誰(shuí)做
 
　　誰(shuí)最努力就給誰(shuí)做
 
　　誰(shuí)不抱怨就給誰(shuí)做
 
　　第一個(gè)習慣具有多重殺傷力：最擅長(cháng)做某類(lèi)事情的人會(huì )被限制在這類(lèi)事情上，沒(méi)有機會(huì )從事更具挑戰性的工作，很難獲得進(jìn)一步的個(gè)人成長(cháng)；想做這類(lèi)的事情的其他人員沒(méi)有機會(huì )做，也獲得不到鍛煉和成長(cháng)。
 
　　第二個(gè)習慣往往是因為某個(gè)人剛好在管理者身旁經(jīng)過(guò)或者工位離管理者近，管理者順手就會(huì )把有些任務(wù)交待給他：“張三你幫我們預訂下會(huì )議室”、“張三你問(wèn)下李四他的PPT準備好了沒(méi)”……嗯，就是這么隨意。
 
　　至于第三、第四個(gè)習慣，嗯，此處就可以省略300字了……
 
　　總之這些習慣和方法忽略了執行任務(wù)的個(gè)體，不能讓管理者有效分配任務(wù)。
 
　　分配工作有三個(gè)目標：
 
　　每個(gè)人都有能力完成他所分配的工作任務(wù)
 
　　每個(gè)人的任務(wù)都有足夠的挑戰性
 
　　每個(gè)人都盡可能地投入工作中
 
　　要達到這些目標，必須讓每個(gè)人都參與到任務(wù)工作任務(wù)的分配過(guò)程中。
 
　　每個(gè)人最了解自己所擁有的能力，每個(gè)人最了解那種工作最能激發(fā)自己的工作積極性。如果管理者在分配任務(wù)時(shí)能征求每個(gè)人的意見(jiàn)，那任務(wù)就有可能到達最適合做的那個(gè)人那里。
 
　　為確保需要完成的工作都能得到完成，管理者可以先把所有任務(wù)列出出來(lái)，然后進(jìn)行分配，確保每個(gè)任務(wù)都有人負責。
 
　　上面的兩點(diǎn)結合，就會(huì )形成“每個(gè)人從任務(wù)池中挑選適合自己的、自己想做的任務(wù)”的氛圍，而團隊的成員之間也會(huì )考慮其他人，考慮每個(gè)任務(wù)都有人負責的原則，不會(huì )只挑自己最想做的，還會(huì )妥協(xié)，接受一些自己不那么想做的。
 
　　當然有時(shí)管理者需要承受一些壓力，比如某項技能還不熟練的員工想挑他目前做起來(lái)比較吃力的工作（有其他員工可以熟練的處理這個(gè)任務(wù)）來(lái)鍛煉自己，那這個(gè)任務(wù)的完成周期就會(huì )較長(cháng)，就可能帶來(lái)交付上的壓力。不過(guò)這是管理者必須承擔的，因為管理者的職責有兩塊：完成工作，培養下屬。假如一個(gè)管理者只愿意驅動(dòng)下屬完成工作，而不愿意給下屬成長(cháng)的機會(huì )，那他就不是一個(gè)合理的管理者，最終也會(huì )承受這樣做的惡果：團隊成員的整體業(yè)務(wù)能力停滯不前、人心渙散、沒(méi)有協(xié)力。
 
　　所以，為了改善工作分配模式，管理者必須要有責任感并能承受壓力。而這樣做絕對是值得的：一旦實(shí)踐了這樣的任務(wù)分配過(guò)程，每個(gè)員工的意見(jiàn)都得到了尊重，每個(gè)員工都有了選擇的機會(huì )，每個(gè)員工都有可能從事有挑戰性的工作，每個(gè)員工都有可能在自己想要的方向上獲得成長(cháng)，那整個(gè)團隊的凝聚力和戰斗力就會(huì )越來(lái)越強。

責任編輯：liuyu

社科賽斯官方微信

社科賽斯官方微博

相關(guān)熱詞搜索： MBA 社科賽斯

相關(guān)文章：