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導讀：職場(chǎng)中，領(lǐng)導與下屬之間的關(guān)系一直很微妙。由于上下級的存在，不論表?yè)P、批評、嫉妒、道歉，都會(huì )成為影響團隊凝聚力和產(chǎn)出的因素。
職場(chǎng)中，領(lǐng)導與下屬之間的關(guān)系一直很微妙。由于上下級的存在，不論表?yè)P、批評、嫉妒、道歉，都會(huì )成為影響團隊凝聚力和產(chǎn)出的因素。
今天，我們來(lái)談一談道歉這個(gè)事。畢竟有人的地方就會(huì )有沖突，而道歉不失為一種安撫情緒的手段。但是在職場(chǎng)中，假如領(lǐng)導向自己的下屬道歉，能達到諒解的效果嗎?
領(lǐng)導應該向下屬道歉嗎？答案也許出乎你的意料
首先，我們做個(gè)小調查：假如今天領(lǐng)導因為一件事情向你大發(fā)雷霆，事后向你道歉，叫你不要放在心上，你會(huì )選擇原諒他嗎?調查顯示如下：
你會(huì )原諒嗎?(單選)
♦ 會(huì )原諒，領(lǐng)導能道歉就不錯了 30%
♦ 表面接受道歉，內心懷疑領(lǐng)導動(dòng)機 11%
♦ 不接受，領(lǐng)導只是做做樣子罷了 5%
♦ 看情況，看領(lǐng)導平時(shí)的為人 53%
不管你選了什么，其實(shí)當你在衡量領(lǐng)導的行為時(shí)已經(jīng)戴上“有色眼鏡”了。下面，小歐請來(lái)中歐管理學(xué)講師鄭雪來(lái)聊一聊她在最新研究中的發(fā)現。
領(lǐng)導應該向下屬道歉嗎？答案也許出乎你的意料
在職場(chǎng)沖突中，有效的道歉能夠安撫對方的情緒，重新建立信任，但這里有一個(gè)前提，那就是對方接受了道歉。
我們的研究發(fā)現，假如沖突發(fā)生在領(lǐng)導與下屬之間，而過(guò)錯方在領(lǐng)導，那么下屬是很難選擇原諒的。相反，他們會(huì )認為領(lǐng)導的道歉是別有用意，或許是為了挽回自己的形象，或許只是做個(gè)樣子。
領(lǐng)導應該向下屬道歉嗎？答案也許出乎你的意料
權力的“有色眼鏡”
在職場(chǎng)關(guān)系中，員工看待身處權力高位的領(lǐng)導時(shí)往往會(huì )戴著(zhù)懷疑的“有色眼鏡”。由于領(lǐng)導可以利用權力來(lái)決定員工的工作內容、績(jì)效考核甚至晉升機會(huì )，員工對他們的認知也會(huì )隨之發(fā)生變化。員工會(huì )認為，領(lǐng)導們做的任何事情都有“隱藏的目的”，歸根結底是為了他們自己的利益。
因此，當道歉一方為領(lǐng)導時(shí)，下屬仍然會(huì )以懷疑的眼光看待他們，他們的道歉并不能獲得員工真正的諒解。
這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵其實(shí)并不在于你是否是一個(gè)關(guān)心員工、樂(lè )于分享的領(lǐng)導，而是因為下屬意識里的“默認設置”就是不相信領(lǐng)導。
換句話(huà)說(shuō)，下屬在看待領(lǐng)導的行為時(shí)已經(jīng)戴上了權力的“有色眼鏡”。
我們曾做過(guò)相關(guān)調查，讓360名美國職場(chǎng)人士回憶他們最近在工作中受到的“冒犯”，比如他們的創(chuàng )意被盜用，受到了不應有的批評，或者被拒絕休假等，同時(shí)列出“冒犯者”是否職位高于他們，也就是能否影響到他們的薪水或者晉升，并回憶“冒犯者”是否已經(jīng)道歉。
這些人被要求回答他們對于這些“冒犯者”的原諒程度，比如是否已經(jīng)與對方和好或者仍然在回避對方，以及他們是否對對方的言辭和動(dòng)機產(chǎn)生了懷疑傾向。
我們發(fā)現，當“冒犯者”處于擁有職權的位置時(shí)，他們的道歉往往起不到作用。如果是下屬道歉，他們更容易得到諒解。當我們深入分析數據時(shí)發(fā)現，調查對象對他們的上級本身就持有懷疑的態(tài)度，這就解釋了為什么領(lǐng)導們的道歉都是無(wú)效的。
為了獲得更多的證據，我們還進(jìn)行了一項實(shí)驗。
我們找來(lái)100名歐洲的本科生玩一個(gè)“信任游戲”，該游戲被心理學(xué)家普遍用于考察人與人之間信任的行為。
游戲里有兩個(gè)玩家：信任方和被信任方。游戲的規則是：信任方手中有10個(gè)籌碼，一個(gè)籌碼代表1歐元。信任方先決定給被信任方多少個(gè)籌碼。被信任方收到籌碼后，該籌碼會(huì )翻三倍。被信任方要決定留下多少個(gè)給自己，返還多少個(gè)給信任方。也就是說(shuō)，如果被信任方?jīng)]有返還任何籌碼而選擇自己獨吞籌碼，被信任的一方辜負了信任方的信任。
在我們的實(shí)驗中，我們告知一半的學(xué)生，他們的對手比他們有更大的權力，而告知另一半的學(xué)生，他們的對手比他們的權力小。在實(shí)際的游戲中，所有人都是信任方的角色。他們并不知道他們的對手只是個(gè)虛擬的電腦程序，最終所有人都沒(méi)有收到來(lái)自被信任方的任何籌碼，也就是說(shuō)對方辜負了這些學(xué)生的信任。最后，這個(gè)電腦程序發(fā)出一道電子道歉信息：“對于剛才發(fā)生的事情，我很抱歉。”
不出意料，同樣的結果發(fā)生了：即使道歉的內容一模一樣，參與者選擇了原諒權力小的玩家，而沒(méi)有接受來(lái)自權力大的玩家的道歉。
既然道歉沒(méi)用，那就不道歉了?
現代社會(huì )中，職場(chǎng)早已告別了“命令與控制”式的領(lǐng)導方式，而是更多地向人員管理的方式靠攏。因此，現在的上司們更應該是包容的、富于理解和啟發(fā)的，而不是好像自己在經(jīng)營(yíng)一個(gè)維多利亞時(shí)代的工場(chǎng)或者流放地。
諾貝爾文學(xué)獎獲得者鮑勃·迪倫雖然鼓動(dòng)我們不要去“追隨領(lǐng)導”，但是在很多工作場(chǎng)合里，我們已經(jīng)先行一步不再信任領(lǐng)導。
既然證明了領(lǐng)導的道歉起不到作用，那是否就可以認為，做領(lǐng)導的根本不用道歉，反正下屬也不會(huì )諒解?
當然不是!
當沖突發(fā)生以后，如果員工不能從內心諒解領(lǐng)導犯下的錯誤，那么和解就會(huì )淪為形式，員工心中也會(huì )繼續帶有怨恨。研究顯示，這會(huì )令他們工作效率降低、合作意愿下降，同時(shí)壓力增大，更具有攻擊性。
假設你是一位非常謙遜的領(lǐng)導，也愿意為了團隊的和諧而承認錯誤，你應該如何消除這種員工“有色眼鏡”帶來(lái)的危害呢?
太多的領(lǐng)導只會(huì )“粉飾太平”，類(lèi)似于“我們是一家人”“團結在一起”這樣的口號根本起不到作用，即使把員工拉出去做各種團隊建設，也不能真正解決問(wèn)題。
到底應該怎么做呢?這里有四個(gè)建議：
1.表達歉意時(shí)要注意技巧
道歉包含很多內容，一句“不好意思”或者“不要放心上”并不能完全地表達悔意，也會(huì )讓員工認為你在敷衍。表達歉意時(shí)，最好包含這四個(gè)內容：承擔責任，表達悔意，保證不再犯，以及實(shí)際的補償措施。例如：“我意識到自己做錯了，這讓你受到了傷害，我保證以后再也不會(huì )發(fā)生這樣的事情，我還會(huì )采取一些措施來(lái)補償你。”
2.創(chuàng )造一個(gè)信任的工作環(huán)境
如果平日里你與下屬的交流一直很透明，他們對你充滿(mǎn)信任感，當你因為一件沖突向下屬道歉時(shí)，也更容易獲得對方的信任。
3.樹(shù)立良好的領(lǐng)導形象
假如你平時(shí)是一個(gè)暴君型的領(lǐng)導，對下屬毫不體諒，當你去道歉時(shí)，自然得不到他們的諒解，反倒讓對方懷疑你有其他的目的。相反，假如你一直都善待員工，充滿(mǎn)理解和包容，他們在你致歉時(shí)也會(huì )更容易接受。
4.做一個(gè)遵守承諾的人
好的形象不是一蹴而就的，試圖通過(guò)一兩件事情來(lái)獲得員工的信任感是不可能的。因此作為領(lǐng)導，要從日常的交流和行為出發(fā)，說(shuō)到做到，從每一件小事增進(jìn)員工的信任感。
不要認為這些事情無(wú)關(guān)緊要，即使現在開(kāi)始也不算太早。Snapchat聯(lián)合創(chuàng )始人埃文·斯皮格爾日前表示，他正在努力提高的一項領(lǐng)導能力就是如何道歉。在Snapchat,照片可能只存在10秒鐘，但是一句真誠的“對不起”會(huì )有長(cháng)遠的影響。
當然，信任感的建立需要雙方的努力。作為員工，也要積極配合領(lǐng)導，才能幫助建立互相信任的工作環(huán)境。信任包含三大要素：誠實(shí)、善意、能力。從員工的角度來(lái)說(shuō)，以誠實(shí)的心態(tài)面對上司，積極幫助同事，并且展現出自己的工作能力，有助于幫助雙方建立信任的關(guān)系。
總而言之，職場(chǎng)關(guān)系中最重要的還是培養信任感，而這需要領(lǐng)導和下屬共同努力。上級不要因為職權在手就忽略了員工的感受，員工也要努力配合營(yíng)造信任的工作環(huán)境。畢竟，一旦上下級關(guān)系中出現了懷疑、怨恨等負面情緒，損傷的是整個(gè)團隊。
