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導讀：客戶(hù)關(guān)系管理通過(guò)客戶(hù)信息共享、服務(wù)數據跟蹤，能為企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)決策提供強有力的依據。廣大商旅公司應重視客戶(hù)關(guān)系管理，從而吸引和保持更多的客戶(hù)，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中占據一席之地。
“客戶(hù)關(guān)系是樹(shù)根，信息技術(shù)是樹(shù)干，銷(xiāo)售結果是樹(shù)葉”——全球家電的領(lǐng)跑者海爾曾提出過(guò)這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，這充分體現了客戶(hù)關(guān)系管理在現代企業(yè)中的重要作用。
客戶(hù)關(guān)系管理既是一項綜合的IT技術(shù)，又是一種新的運作模式，本質(zhì)是通過(guò)客戶(hù)信息共享和商業(yè)流程優(yōu)化，來(lái)提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，增加企業(yè)銷(xiāo)售額。很多商旅人士對這一概念比較陌生，他們認為客戶(hù)關(guān)系管理應主要集中在資金雄厚的酒店業(yè)和航空業(yè)。然而隨著(zhù)我國商旅行業(yè)發(fā)展步伐的加快，很多商旅公司亟須重視客戶(hù)關(guān)系管理，這樣才能跳出不贏(yíng)利的怪圈，提升市場(chǎng)競爭力。本文以M公司為案例來(lái)談?wù)勆搪闷髽I(yè)客戶(hù)關(guān)系管理存在的一些內傷問(wèn)題，并給出相應的治愈方案，希望給業(yè)內人士帶來(lái)啟示。
內傷一：呼叫中心的員工流失率高
M公司擁有呼叫中心工作人員100多名，他們來(lái)自五湖四海，具有不同的文化背景，不同層次的服務(wù)人員提供的服務(wù)水準也是參差不齊的。同是相同的業(yè)務(wù)咨詢(xún)，業(yè)務(wù)熟悉的客服人員能有效解決客戶(hù)問(wèn)題，并得到客戶(hù)認可，但業(yè)務(wù)不熟悉的客服人員很可能會(huì )處理不好，并在工作中帶有一定的負面情緒，引發(fā)客戶(hù)不滿(mǎn)甚至投訴。這種服務(wù)水準的不統一性導致呼叫中心的員工不斷流失，團隊士氣渙散，形成惡性循環(huán)。
治愈方案：量化服務(wù)細節，激發(fā)工作熱情
借助現代管理工具可以提高呼叫工作的服務(wù)水平，例如采用六西格瑪，這個(gè)術(shù)語(yǔ)來(lái)自制造業(yè)，每千萬(wàn)次中出現少于4次的誤差就達到六個(gè)西格瑪標準。借助這一管理技術(shù)能導出20個(gè)可量化的服務(wù)環(huán)節，細化到接電話(huà)的時(shí)長(cháng)、客人留存的預訂偏好、資源方的即時(shí)庫存、回復客人的約定方式等等，在呼叫中心的業(yè)務(wù)培訓中要反復強化這些服務(wù)細節，方能提供給客戶(hù)清一色的殷勤服務(wù)，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。得到客戶(hù)認可的座席自然不會(huì )輕易離職。
另一方面，要激發(fā)座席人員在呼叫中心持續工作的熱情，管理者要從指責型的表達方式中，改變50%成為鼓勵、贊許型的表達，讓每一個(gè)基層座席都認識到自己對于團隊的重要性，從而她們工作的穩定性自然會(huì )提高；新入職的員工容易犯錯，要安排一個(gè)老員工隨時(shí)輔導，原定3個(gè)月可以出師改為4個(gè)月等等，通過(guò)這些方式使員工更有激情地投入工作。
內傷二：各職能部門(mén)相互推諉
M公司的職能部門(mén)眾多，有IT系統運維部、資源管理組、呼叫中心、銷(xiāo)售部、客戶(hù)維護部等，這些部門(mén)在日常工作中各司其職，但出現問(wèn)題由哪個(gè)部門(mén)跟進(jìn)，由哪個(gè)部門(mén)負主要責任，常常難以找到相關(guān)職責部門(mén)，導致業(yè)務(wù)處理時(shí)間長(cháng)，客戶(hù)服務(wù)體驗不高。
如在實(shí)際業(yè)務(wù)中經(jīng)常出現客戶(hù)信息變更，變更手機號碼、身份證號碼或預訂人變更等業(yè)務(wù)，呼叫中心客服人員可通過(guò)客戶(hù)經(jīng)理或資源管理組進(jìn)行更改，但會(huì )出現最后更改發(fā)信息不準確，導致客戶(hù)無(wú)法及時(shí)出票或正常乘機等情況，當出現客戶(hù)索要賠償時(shí)，無(wú)法辨別職責部門(mén)，部門(mén)職責不清晰導致相互扯皮。M公司有時(shí)存在客服人員短缺，呼叫中心接通率降低等情況，要求客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行代班、輪值；銷(xiāo)售經(jīng)理在未與客戶(hù)達成服務(wù)一致情況，需與客戶(hù)經(jīng)理共同營(yíng)銷(xiāo)，進(jìn)行開(kāi)發(fā)新客戶(hù)等。以上這些現象都直接影響了企業(yè)的工作效率和服務(wù)水平，導致不公平的產(chǎn)生，造成管理上的混亂。
治愈方案：用崗位說(shuō)明書(shū)來(lái)規范管理
M公司應召集所有部門(mén)負責人重新撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)，對崗位說(shuō)明書(shū)中的各個(gè)要素進(jìn)行解釋說(shuō)明，并界定各個(gè)任職人員的職責范圍，不可越權。通過(guò)對業(yè)務(wù)流程梳理工作的開(kāi)展，使得各職能部門(mén)、各崗位的工作職責進(jìn)一步明晰，工作內容進(jìn)一步細化。對部門(mén)間的互相扯皮現象加以處罰，并綁定績(jì)效考核、任職考核，形成嚴謹有序的管理體系。
內傷三：軟件開(kāi)發(fā)流程存在缺陷
M公司擁有自己的IT系統運維團隊，除了維護正常系統運作，也負責軟件功能開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)。隨著(zhù)客戶(hù)需求的增加，軟件功能開(kāi)發(fā)顯得尤為重要。軟件開(kāi)發(fā)一般經(jīng)過(guò)調研、分析與定義、測試與評審階段，但經(jīng)常發(fā)生軟件應用時(shí)出現缺陷，并需要大量的人力及時(shí)間去修復，事實(shí)上若在開(kāi)發(fā)階段時(shí)就發(fā)現問(wèn)題，僅僅需要花10分鐘修復，但在產(chǎn)品付諸應用后再發(fā)現需求方面的缺陷，則需要3個(gè)工作日進(jìn)行修復。
在軟件開(kāi)發(fā)的整個(gè)流程中，從分析人員到設計人員，最后到開(kāi)發(fā)人員，當客戶(hù)需求信息傳遞到開(kāi)發(fā)人員時(shí)只收集到60%，客戶(hù)的需求不能被完全理解，導致項目計劃被不斷地改變，項目進(jìn)度被延時(shí)，直至上線(xiàn)后出現業(yè)務(wù)系統間斷性癱瘓，使整體業(yè)務(wù)水平大大降低。
治愈方案：加強軟件開(kāi)發(fā)時(shí)的溝通
在軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中，溝通顯得尤為重要，前期若溝通不好，那么對后期造成的損失是無(wú)法估計的。分析設計人員的資料開(kāi)發(fā)人員看不懂，開(kāi)發(fā)人員完成的功能測試使用人員看不懂等，這些都是溝通的問(wèn)題，因此M公司內部必須要實(shí)現良好的溝通，確保軟件功能開(kāi)發(fā)能按時(shí)按質(zhì)完成。分析人員應避免主觀(guān)想象，必須站在用戶(hù)的角度考慮信息與需求，對于功能、操作界面、軟件接口等，都要由分析人員、設計人員、開(kāi)發(fā)人員共同進(jìn)行需求確認，讓用戶(hù)進(jìn)行檢查與評價(jià)，以保證相應軟件功能上線(xiàn)后達到大家期望的使用效果。
內傷四：缺乏客戶(hù)信息共享及采集
M公司的銷(xiāo)售經(jīng)理在開(kāi)發(fā)客戶(hù)時(shí)常常出現撞單、飛單、丟單等現象，管理者對于業(yè)務(wù)員手中有多少跟單、有多少重點(diǎn)跟單、跟進(jìn)到什么程度，都無(wú)法具體了解，更無(wú)法了解每個(gè)客戶(hù)的真實(shí)情況；客戶(hù)經(jīng)理對于突然出現的銷(xiāo)量下降、投訴等，無(wú)法進(jìn)行預警，更無(wú)法進(jìn)行業(yè)務(wù)對比，種種問(wèn)題制約著(zhù)業(yè)務(wù)發(fā)展，使企業(yè)面臨業(yè)績(jì)難以增長(cháng)的瓶頸。
M公司要求銷(xiāo)售經(jīng)理、客戶(hù)經(jīng)理每周遞交工作報表，從而通過(guò)客戶(hù)拜訪(fǎng)次數、會(huì )議紀要表、周報表、月報表、客戶(hù)資料表等信息來(lái)了解項目進(jìn)程。但實(shí)際情況是，這些經(jīng)理把大量的工作時(shí)間用在填寫(xiě)表單上面，實(shí)際的工作得不到有效實(shí)施。而且這樣大量的表格極容易形式化，通常應用到最后就會(huì )變成假表，里面的信息都是銷(xiāo)售經(jīng)理或客戶(hù)經(jīng)理坐在家里想出來(lái)的。對于客戶(hù)資料的收集，也僅停在簡(jiǎn)單的表格信息，客戶(hù)的名稱(chēng)、地址、聯(lián)系方式、經(jīng)營(yíng)狀況等，沒(méi)有收集客戶(hù)的品行、性格、喜好、特長(cháng)以及銷(xiāo)售跟進(jìn)情況，且對于資料歸檔、整理也沒(méi)有專(zhuān)人負責，形成無(wú)法統一管理，造成大量客戶(hù)檔案缺失。
治愈方案：建立客戶(hù)信息分享機制
M公司應在IT管理系統中設立相應的客戶(hù)信息分享功能，雖然客戶(hù)信息采集針對不同的部門(mén)可能獲得的內容均不相同，但是把這些具體的客戶(hù)資料分享給相關(guān)銷(xiāo)售經(jīng)理及客戶(hù)經(jīng)理，一定會(huì )更利于客戶(hù)關(guān)系管理工作的開(kāi)展。鼓勵銷(xiāo)售經(jīng)理對大量數據中隱含的資料，進(jìn)行重要提取并做出準確的預測，加強對潛力客戶(hù)的發(fā)掘?？蛻?hù)經(jīng)理通過(guò)收集客戶(hù)公司的商旅政策，確定什么級別以上的高管坐頭等艙、采用最低票價(jià)原則還是最優(yōu)票價(jià)原則等，只有全面的信息收集，才有可能向客戶(hù)提供個(gè)性化的商旅解決方案。
信息已成為商旅行業(yè)不可缺少的管理決策依據，M公司必須把分散性和片斷性的客戶(hù)信息進(jìn)行不同職能部門(mén)之間的交流共用，實(shí)現客戶(hù)信息共享化，以提高信息資源利用率，避免在信息采集、存貯和管理上的重復浪費。
內傷五：識別客戶(hù)能力低
M公司客戶(hù)群按經(jīng)營(yíng)性質(zhì)分為央國企、中外合資、私企等，但因M公司的母集團是央企，所以央國企被基本劃分為最具有價(jià)值的客戶(hù)，這顯然是有些偏頗的。從銷(xiāo)售角度來(lái)看，某客戶(hù)的交易數額大，重復購買(mǎi)并且有長(cháng)久的合作關(guān)系，應該是企業(yè)的重要客戶(hù)。但從財務(wù)角度分析，付款周期長(cháng)，且付款拖延嚴重，利潤率非常低，這樣的客戶(hù)不能視為最有價(jià)值的客戶(hù)，比如某些國企。
在M公司還經(jīng)常出現這樣的狀況，有很多客戶(hù)打電話(huà)咨詢(xún)商旅合作，但銷(xiāo)售經(jīng)理忙活半天后客戶(hù)跑了，很可能從一開(kāi)始這個(gè)客戶(hù)就不具備開(kāi)發(fā)的價(jià)值。這種在開(kāi)發(fā)客戶(hù)時(shí)眉毛胡子一把抓、芝麻西瓜一齊撿，最后可能給企業(yè)帶來(lái)繁雜的管理問(wèn)題，而無(wú)力應付有規模的客戶(hù)。對于一些食之無(wú)味、棄之可惜的客戶(hù)，如半休眠客戶(hù)，或甚至半年以上都沒(méi)有交易的客戶(hù)，M公司只能忍痛割?lèi)?ài)，甚至還會(huì )主動(dòng)讓給競爭對手。
治愈方案：識別有價(jià)值的客戶(hù)，放棄偽客戶(hù)
不同企業(yè)劃分客戶(hù)的標準與方法各不相同，有些企業(yè)按銷(xiāo)售額劃分，有些企業(yè)偏向利潤額，還有些企業(yè)采用消費頻次等，但這些方法都顯得不夠科學(xué)，最科學(xué)的劃分標準就是客戶(hù)價(jià)值。在企業(yè)里，關(guān)鍵客戶(hù)與重點(diǎn)客戶(hù)的比例往往只占20%，卻貢獻著(zhù)80%的利潤，可根據此原則將有價(jià)值的客戶(hù)分為三類(lèi)：給公司帶來(lái)最大利潤的客戶(hù)；帶來(lái)可觀(guān)利潤，并且有可能成為最大利潤來(lái)源的客戶(hù)；現在能夠帶來(lái)利潤，但正在失去價(jià)值的客戶(hù)。RFM模型（即指在規定時(shí)間內購買(mǎi)的次數和購買(mǎi)的金額）能清晰地展示客戶(hù)價(jià)值的全部輪廓，使企業(yè)能夠較為精確地判斷該客戶(hù)的長(cháng)期價(jià)值，甚至是終身價(jià)值，當按照價(jià)值等級合理地對客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)，就能識別最有價(jià)值的客戶(hù)，放棄偽客戶(hù)，為企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)決策提供強有力的支持。
內傷六：客戶(hù)服務(wù)內容大眾化
M公司目前已簽約客戶(hù)達到200多家，未能按照規模和采購量進(jìn)行分級分層，如某客戶(hù)的總商旅業(yè)務(wù)月采購量在5萬(wàn)元左右，與月采購量在50萬(wàn)元左右的客戶(hù)服務(wù)內容是等同的，甚至獎勵方案也是一致的。
從客戶(hù)的反饋來(lái)看，現在客人越來(lái)越不喜歡企業(yè)提供的大眾化服務(wù)，他們的需求越來(lái)越個(gè)性化，更偏向差異來(lái)彰顯自己的與眾不同。一些高價(jià)值客戶(hù)往往接受標準化服務(wù)時(shí)會(huì )感到自己不被重視，沒(méi)得到相應回報，讓客戶(hù)有可能失去熱情；而在一些低價(jià)值客戶(hù)身上的資源卻高于高價(jià)值客戶(hù)，企業(yè)資源明顯調配不均，使企業(yè)有限的資源不能用在刀刃上。
治愈方案：對不同的客戶(hù)群提供針對性服務(wù)
M公司的客戶(hù)群類(lèi)型眾多，應采取不同的服務(wù)模式應對，如跨國企業(yè)，其分支遍布世界各地，但內部管理流程相對成熟，可采用公司總部負責牽頭，組織全球團隊進(jìn)行溝通。如國有企業(yè)各部門(mén)割據和子公司是獨立的法人企業(yè)，那么自上而下的推進(jìn)顯然沒(méi)有這么順暢，還有可能會(huì )產(chǎn)生沖突。因而需要不同客戶(hù)不同對待，如有些客戶(hù)貫徹最低票價(jià)原則，那么在服務(wù)上指引客戶(hù)進(jìn)行成本節??；如客戶(hù)更強調私密性和服務(wù)效率，那么需要團隊在服務(wù)過(guò)程中有快速的反應機制；如一些客戶(hù)更加注重VIP服務(wù)和旅行體驗，那么在服務(wù)過(guò)程中更需關(guān)注提供愉悅、貼心的服務(wù)。因此，針對不同類(lèi)型的客戶(hù)，政府客戶(hù)、企事業(yè)單位客戶(hù)、中小型客戶(hù)，企業(yè)服務(wù)的側重點(diǎn)都不一樣，需要有專(zhuān)門(mén)的團隊進(jìn)行有針對性的服務(wù)。
內傷七：產(chǎn)品競爭優(yōu)勢不明顯
M公司的機票價(jià)格除在部分航線(xiàn)、部分時(shí)段較同業(yè)略有優(yōu)勢外，其整體價(jià)格水平仍略高于同業(yè)，相對于航空公司而言，價(jià)格更不具備競爭優(yōu)勢。因航空公司機票網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)的成本約為傳統渠道的1/8—1/6左右，可以節約大量銷(xiāo)售成本，節省下來(lái)的成本就體現在網(wǎng)上機票的價(jià)格上了。各航空公司低廉的價(jià)格成為吸引消費者上網(wǎng)購買(mǎi)的主要原因，比如線(xiàn)下的分銷(xiāo)代理渠道的價(jià)格為700多元，而機票代售平臺的價(jià)格則為680元，而航空公司官網(wǎng)與淘寶店價(jià)格則僅為590元，同樣一個(gè)航班，三者的差價(jià)最高可達100多元。
鑒于機票代理本身毛利較低，每張機票從航空公司獲得3—5個(gè)點(diǎn)的傭金作為利潤，這已經(jīng)是行業(yè)鮮為人知的事實(shí)，M公司因考慮到服務(wù)、信譽(yù)等因素，此利潤不足以支撐機票領(lǐng)域更進(jìn)一步的價(jià)格戰，故機票業(yè)務(wù)沒(méi)有很強的競爭力。
另外，M公司對酒店業(yè)務(wù)的拓展速度較慢，目前簽約的酒店已覆蓋全國所有一線(xiàn)城市及省會(huì )城市，其中北京、上海、廣州三地簽約酒店數量才2000多家，比主要競爭對手少50%，沒(méi)有龐大的簽約酒店數量難以提升消費者的在線(xiàn)預訂體驗。在消費者熱衷的旅游城市和知名景區，也未能有針對性地加大酒店覆蓋力度，以三亞為例，消費者在M商旅網(wǎng)站可在線(xiàn)預訂酒店才達200多家，而行業(yè)一般會(huì )達到300—400家。酒店簽約數量不足，導致酒店預訂的庫存量明顯不足，無(wú)法方便客戶(hù)選擇最合適的酒店。
治愈方案：全方位提升產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢
目前國內的機票銷(xiāo)售方式主要有三種：一是各大航空公司的直銷(xiāo)，二是中航信的分銷(xiāo)代理分銷(xiāo)渠道，三是通過(guò)M公司等電子商務(wù)平臺銷(xiāo)售。隨著(zhù)電子商務(wù)的發(fā)展，航空公司如通過(guò)傳統的分銷(xiāo)渠道銷(xiāo)售機票，不但要支付代理人傭金，還要支付中航信的全球分銷(xiāo)系統費用，而直銷(xiāo)則為航空公司免去了這些成本。因而，航空公司為了鼓勵客戶(hù)直接通過(guò)網(wǎng)站購買(mǎi)機票，它們不惜割肉，甚至將節省的代理人傭金返還給消費者，從而使得價(jià)格更有吸引力，也使得根據銷(xiāo)售的票量，從航空公司獲取返點(diǎn)作為傭金的代理商競爭力日益下降。
為了平衡這種差距，通過(guò)與航空公司協(xié)商，除通過(guò)中航信分銷(xiāo)代理渠道銷(xiāo)售外，M公司應充分利用與南方航空公司、深圳航空公司的友好關(guān)系，與航空公司實(shí)現產(chǎn)品資源共享，把航空公司直接銷(xiāo)售價(jià)格植入系統，綁定保險或贈送接送機服務(wù)進(jìn)行銷(xiāo)售，一可以大大增強價(jià)格的競爭力，二可以從航空公司獲得更有力的傭金返還。
渠道合作，通過(guò)與同行平臺對接，獲取更多同行的酒店資源，豐富酒店的產(chǎn)品庫。如國內在線(xiàn)酒店預訂巨頭藝龍，在國內簽約的合作酒店已經(jīng)超過(guò)10萬(wàn)家，除在一線(xiàn)城市以及省會(huì )城市覆蓋范圍較大，在受消費者熱捧的旅游城市和知名景區也有很大的覆蓋力度。系統對接后，能實(shí)現產(chǎn)品資源的共享，使M公司的簽約酒店量得到飛躍式增長(cháng)，最大限度地滿(mǎn)足客戶(hù)的出行需求。
還可通過(guò)由點(diǎn)到面的戰略進(jìn)行增加簽約酒店，一線(xiàn)城市是M公司酒店收入的重點(diǎn)，北京、上海、廣州和深圳四座一線(xiàn)城市只占M公司簽約酒店數量的10%，但收入占比竟然高達50%。主要原因是一線(xiàn)城市酒店平均房?jì)r(jià)和電子商務(wù)程度認知較高，從而拉高了傭金和預訂量。根據此特點(diǎn)，M公司可聚焦于一線(xiàn)城市酒店集團和四、五星級商務(wù)酒店的簽約，用戶(hù)體驗也將得到最直接的提升。
內傷八：營(yíng)銷(xiāo)精準性考慮不足
在商旅管理業(yè)內，提供機票、酒店、租車(chē)的預訂成了最基本的服務(wù)，在產(chǎn)品同質(zhì)化越來(lái)越嚴重的現狀下，如何練就穩、準、狠的功夫，就像打蛇打七寸一樣，鎖住了蛇的要害，真正地抓住了客戶(hù)需求，就能為企業(yè)帶來(lái)利潤。
M公司會(huì )經(jīng)常做一些網(wǎng)絡(luò )促銷(xiāo)，但是效果不明顯，常常是促銷(xiāo)廣告是發(fā)出了，然后就沒(méi)有下文了。M公司還推出通過(guò)訂某航空公司頭等艙機票可贈送接送機服務(wù)，以提高頭等艙的消費量，但是具體問(wèn)到為什么只是頭等艙呢，管理層往往只是從產(chǎn)品的收益角度進(jìn)行決策，沒(méi)有從客戶(hù)數據進(jìn)行分析。數值提供不準確，造成的影響非常大：只有頭等艙才可以贈送，客戶(hù)商旅費用標準不會(huì )隨贈送而改變，促銷(xiāo)體現不出效果，因為消費者如果資金不夠，他就不會(huì )購買(mǎi)了。如是經(jīng)常乘坐頭等艙的客戶(hù)，通常是坐享其成的，也不會(huì )因為贈與不贈接送機服務(wù)而改變，所以不會(huì )帶來(lái)銷(xiāo)售上的增長(cháng)。
治愈方案：考慮營(yíng)銷(xiāo)的精準性，加強數據庫營(yíng)銷(xiāo)
客戶(hù)數據分為行為數據和偏好數據，行為數據記錄了客戶(hù)行為的一般信息，包括客戶(hù)的購買(mǎi)記錄、客戶(hù)服務(wù)記錄、客戶(hù)和業(yè)務(wù)聯(lián)系記錄等相關(guān)信息，這些數據主要是幫助企業(yè)掌握和理解客戶(hù)的行為。
客戶(hù)偏好數據描述客戶(hù)的主要興趣和愛(ài)好信息。例如，有些客戶(hù)喜歡選擇一個(gè)特定的航空公司旅行，有些客戶(hù)喜歡更大型的飛機，有些客戶(hù)喜歡通道位置的座位，等等。這些數據可以幫助企業(yè)了解潛在的客戶(hù)，幫助企業(yè)了解消費者的真實(shí)需求。
M公司呼叫中心擁有全部客戶(hù)的行為數據及偏好數據，需加強對數據的分析，了解客戶(hù)的個(gè)性特征，從而為他們定制適合的推廣方式。如果購買(mǎi)數據顯示一部分客戶(hù)喜歡低折扣率的產(chǎn)品，那么表明該組客戶(hù)對價(jià)格是敏感的，就可以向他們營(yíng)銷(xiāo)低折扣不改不退的機票，并進(jìn)行航意險的促銷(xiāo)綁定。收集客戶(hù)行為數據僅僅是第一步，隨后還要通過(guò)對偏好數據的整合來(lái)深度挖掘客戶(hù)的潛在需求，以此來(lái)做到營(yíng)銷(xiāo)的精準性。
總之，客戶(hù)關(guān)系管理通過(guò)客戶(hù)信息共享、服務(wù)數據跟蹤，能為企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)決策提供強有力的依據。廣大商旅公司應重視客戶(hù)關(guān)系管理，從而吸引和保持更多的客戶(hù)，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中占據一席之地。
