MBA職場(chǎng)：同事沒(méi)有團隊精神，該反省的是團隊

       在一個(gè)團隊中，如果有一個(gè)成員做事拖拖拉拉、工作態(tài)度不端正，那么整個(gè)團隊的士氣和工作效率都會(huì )被拉低。巴布森學(xué)院管理學(xué)教授艾倫·科恩認為，“同事缺乏團隊精神會(huì )帶來(lái)很多負面結果”，“時(shí)間越長(cháng)，就越糟糕，團隊中的其他成員會(huì )愈發(fā)沮喪。”如何與這種人和睦共事?

不要急于下結論

科恩說(shuō)，人們都急于分析其他人行為背后的原因，即使缺乏真憑實(shí)據。這是人類(lèi)的天性。他解釋?zhuān)?ldquo;這就是我們大腦工作的方式”。但這種天性不會(huì )帶給我們正確的結果。

相反，在輕易認為某人做事懶惰、不守誠信之前，我們應該“做一點(diǎn)探究”。也許這個(gè)人的行為動(dòng)機會(huì )讓你大吃一驚：可能因家中急事導致工作分心;可能感受到了你所不知的工作壓力;或者還沒(méi)有找到最好的工作狀態(tài)?？贫髡f(shuō)，你要避免對這個(gè)人下定論，或者為他們的行為編造一個(gè)解釋?zhuān)绕涫侨绻雽⑺麄兊男袨闅w因為不良動(dòng)機。”

開(kāi)始溝通

你可以向同事提一些友善的問(wèn)題，心平氣和地溝通，而不是指責他們。即使你不是一個(gè)團隊的領(lǐng)導者，“你可以把這當成一個(gè)很好的實(shí)踐領(lǐng)導力的機會(huì )”，戴維說(shuō)。你可以問(wèn)對方，“你有什么其他事得趕緊做”，或者“什么可以調動(dòng)你的積極性”之類(lèi)的問(wèn)題。這將會(huì )讓你從對方的視角出發(fā)，更為深入地去觀(guān)察整件事。

邀請同事參與

如果其他團隊成員避開(kāi)接觸沒(méi)有團隊精神的伙伴，問(wèn)題會(huì )更加嚴重。因此，你可以帶個(gè)頭，與他們好好相處而不是一味地排斥。你可以約同事出去喝咖啡或吃午餐以便更好地了解他們，同時(shí)還可以帶上幾個(gè)同事促進(jìn)凝聚力。這種互動(dòng)越多，團隊也就越和睦?？贫髡f(shuō)：“理解一個(gè)人以后你就不會(huì )去憎恨他了。”

重溫團隊使命

有時(shí)，團隊可以通過(guò)不配合的成員發(fā)現隊伍中潛在的問(wèn)題。這個(gè)不配合的團員扮演著(zhù)“煤礦中的金絲雀”角色，通過(guò)他，可以發(fā)現團隊正在喪失什么?？贫髡f(shuō)，也許是團隊本身存在問(wèn)題，或者隊員的任務(wù)分配不夠明確。因此，可以借此機會(huì )深入了解團隊及其理念，發(fā)掘實(shí)現目標的最佳方法。

明確這些有助于提高團隊中每個(gè)人的使命感和工作效率。戴維說(shuō)，“很多人參加團隊會(huì )議只關(guān)注已經(jīng)做過(guò)的事情和沒(méi)有做過(guò)的事情，但繞過(guò)關(guān)于任務(wù)的預設問(wèn)題，這往往會(huì )陷入困境，會(huì )后也許會(huì )產(chǎn)生諸如‘他沒(méi)有這樣做’的抱怨，使人沮喪和怨恨。”

責任到人

一旦對任務(wù)展開(kāi)深入的探討，可以趁熱打鐵將任務(wù)細分到每個(gè)人。“不要以為每個(gè)人都知道他們應該做什么”，科恩說(shuō)。尤其是沒(méi)有團隊精神的員工很少或者根本就不知道他們該干什么。因此，你不用把他們放在焦點(diǎn)上，需要做的是弄清楚工作事項中是否歧義或混亂的地方，然后幫助同事明確職責與時(shí)限，這樣，他們便可以更好地了解他們的工作。

找尋新的機遇

一個(gè)員工不會(huì )僅因為感到困惑而影響工作效率，還會(huì )認為被指派的工作沒(méi)有意義且無(wú)聊。他們希望有更多的機會(huì )來(lái)提高自身技能。在這種情況下，“想想在這個(gè)團隊里是否有一個(gè)更合適的職位安排這個(gè)員工”，戴維說(shuō)。

這時(shí)就要求團隊重新給他們安排工作，甚至可以非正式地讓他們展示自己的才華或者傳授給他們新技能。戴維表示，“每個(gè)人都有自己的專(zhuān)長(cháng)或者能力。你將不時(shí)地發(fā)現，員工對團隊的付出會(huì )隨著(zhù)他們責任的增加而增加?？贫髡f(shuō)，“人們會(huì )因為不想讓其他同事失望從而迅速進(jìn)入狀態(tài)，竭盡全力做得更好。”

注意事項

應該：

1.詢(xún)問(wèn)你的同事的興趣愛(ài)好，分析其行為動(dòng)機，以便更好地了解他們。

2.利用這個(gè)機會(huì )重新審視團隊的目標理念。

3.尋找機會(huì )，根據缺乏合作精神的員工來(lái)完善團隊設置。

不應該：

1.在沒(méi)溝通之前輕易對某人下定論。

2.放任團隊存在的問(wèn)題。應該多互動(dòng)，創(chuàng )造更好的團隊凝聚力。

3.預設每個(gè)人都清楚知道自己的責任，而不是明確團隊成員的角色，讓他們知道自己被賦予的期望。

案例研究

案例1

解決問(wèn)題的根本

從一開(kāi)始，溫蒂·帕特里克就看出她的委員會(huì )同事不是一個(gè)很好的團隊成員。兩人都在同一個(gè)志愿者團隊，這個(gè)團隊為無(wú)家可歸者和處于危險中的婦女提供社區服務(wù)，但這個(gè)人“遲到，早退，幾乎沒(méi)有與其他團隊成員互動(dòng)，”溫迪說(shuō)。他的行為不僅令人不愉快，還拉低了整個(gè)團隊的士氣，而士氣對于志愿者來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

與其把這個(gè)人想得像個(gè)壞蛋，溫迪決定調查他惡劣態(tài)度的根源，“我開(kāi)始交談，感謝他的參與，并詢(xún)問(wèn)他，我和其他人如何加強他與委員會(huì )工作的經(jīng)驗”。她驚奇地發(fā)現，這名同事不知道他要干什么，而且不敢問(wèn)。“他陷入了困境卻無(wú)能為力”，溫迪說(shuō)，“我們把他的無(wú)知誤認為漠不關(guān)心。”

溫迪帶領(lǐng)這名同事了解一遍團隊的工作內容，幫他知道他可以做哪些工作。很快，他就找到了一個(gè)最適合他的興趣和經(jīng)歷的角色。“一夜之間，他變得友好又平易近人，”她說(shuō)。

案例2

設置新的挑戰

當戴夫·布魯還是周末新聞主播時(shí)，還擔任著(zhù)美國廣播公司下屬的在西棕櫚灘新聞節目總編輯，他會(huì )召集新聞編輯部的所有成員開(kāi)例行會(huì )議來(lái)總結節目?jì)热?。負責處理每檔廣播節目技術(shù)規格的技術(shù)總監卻不參加這些日?；仡檿?huì )議。“不想參與的態(tài)度會(huì )讓他與其他同事的關(guān)系僵持不下，”戴夫說(shuō)。久而久之，他糟糕的態(tài)度和不上進(jìn)“開(kāi)始影響到其他同事。”

因此，戴夫決定向同事展示對團隊努力做出貢獻的重要性，“一改以往由我自己召開(kāi)會(huì )議的風(fēng)格，我讓他主持會(huì )議。”戴夫想向他的同事表明只有每個(gè)人都為團隊出力，這個(gè)團隊才能優(yōu)秀。作為會(huì )議負責人，這名技術(shù)總監必須分享自己關(guān)于節目的想法，征求其他人的意見(jiàn)，同時(shí)還要負責解決日常問(wèn)題。這一策略奏效了。“隨著(zhù)他肩上的責任加重，他成長(cháng)得越來(lái)越快”。顯然，戴夫的同事需要挑戰來(lái)激勵他，讓他明白團隊合作的重要性。“之后他的變化簡(jiǎn)直驚人”，戴夫說(shuō)。

這名同事開(kāi)始有著(zhù)更為出色的績(jì)效。由于這一舉措非常顯效以至于戴夫“從那開(kāi)始，一直讓他主持在每周六晚上11點(diǎn)節目后的例行會(huì )議”。