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導讀：對于控制的負面反應是需要認真對待的，因為負面因素對于控制的傷害是顯而易見(jiàn)的，必須加以糾正。
管理控制雖然極為重要，但是不適當的控制會(huì )帶來(lái)極大的傷害，無(wú)論是對組織還是對個(gè)人。有哪些情況會(huì )導致不適當的控制呢？
第一種情況是，設立了不可能實(shí)現的標準。很多企業(yè)領(lǐng)導人不理解設立不可能實(shí)現的目標，反而會(huì )讓管理失控。企業(yè)最高領(lǐng)導者因為自身的能力以及影響力，常常會(huì )為組織設立非常高的目標，這些目標在其管理團隊看來(lái)是根本實(shí)現不了的目標。但是管理者卻并未察覺(jué)到這一點(diǎn)，依然堅持這些高目標，結果導致對組織持久的傷害。
第二種情況是，在企業(yè)內部存在著(zhù)不可預測的標準。所謂不可預測的標準是指，這些標準無(wú)法量化，處在一個(gè)動(dòng)態(tài)結構中。換個(gè)角度說(shuō)，一些企業(yè)管理者習慣于不斷調整標準，表面上看是與外部變化的環(huán)境做出適應，事實(shí)上卻讓標準變得不可預測，一個(gè)不可預測的標準是無(wú)法對工作做出指引和評價(jià)的。
第三種情況是，對情境缺乏控制與影響?？刂票旧硇枰軌驅η榫匙龀雠袛?，并影響情境有利于組織目標的實(shí)現，或者計劃的推進(jìn)，如果管理者本身已經(jīng)無(wú)法對情境做出判斷，也就失去了對情境的影響，從而無(wú)法做到控制。
第四種情況是，自相矛盾的標準，這也是讓我覺(jué)得非?？上У囊环N情形。有些企業(yè)就是存在著(zhù)自相矛盾的標準，比如一方面希望企業(yè)能夠穩健經(jīng)營(yíng)，另一方面又提出要有超乎尋常的發(fā)展速度。往往遇到這樣的情形出現，員工只有按照經(jīng)驗或者個(gè)人的判斷做出行為選擇，其結果也就可想而知。下面我們就來(lái)看看員工對于控制的負面反應如何？
1、認為績(jì)效目標／標準是“壓力工具”。
員工會(huì )認為管理者用績(jì)效目標或者預算來(lái)做壓力，以迫使下屬達到預算目標，完成績(jì)效。在這種認知下，員工會(huì )制定狹窄、短視的決策，以求達到預算的目標，忽略組織的目標以及計劃，只為當前或者眼下考慮。如果要糾正這一負面反應，需要做到兩點(diǎn)：
第一，內在和外在控制并重；第二，共同設立績(jì)效的目標／標準。
2、本位主義，不顧大體。
員工只著(zhù)重于他們自己的任務(wù)或目標，忽略了宏觀(guān)的組織目標。每個(gè)人都是本位地思考問(wèn)題，本位地解決問(wèn)題，站在本位的立場(chǎng)上去接受管理和控制。糾正的辦法是，必須讓使用的績(jì)效標準包括所有重要的方面，同時(shí)員工的獎酬要與整個(gè)組織的績(jì)效掛鉤。
3、過(guò)分重視短期因素。
員工會(huì )看重成本和利潤等短期因素，在這上面花費心思并取得成效，但是卻忽略了聲譽(yù)及信用等長(cháng)期因素。比如為了短期績(jì)效，不做市場(chǎng)投入，不開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，不培養年輕人等。糾正的辦法，使用包括了短期和長(cháng)期因素的全面的績(jì)效標準。
4、過(guò)分強調容易測量的因素。
這個(gè)現象尤為突出，比如工作只圍繞著(zhù)KPI展開(kāi)，看不到的或者不容易測量的因素就忽略不計。員工們對利潤、銷(xiāo)售額以及成本等因素非常在意，但是對于服務(wù)、工作質(zhì)量等不容易測量或者定量的因素就沒(méi)有那么在意。糾正的方法，控制系統必須強調過(guò)程和結果，而且要特別關(guān)注過(guò)程及不容易定量的因素。
5、隱蔽信息。
員工為了保護自己，會(huì )采用隱瞞信息的方式來(lái)面對控制。比如對于處于競爭狀態(tài)的管理者未能客觀(guān)地評估彼此的預算需求，所以員工夸大預算需求，因為他們預料上司將會(huì )削減他們的預算。又如將自己部門(mén)的不良績(jì)效歸罪于其他部門(mén)，生產(chǎn)部門(mén)的經(jīng)理責怪研發(fā)部門(mén)的不實(shí)用的產(chǎn)品設計等。糾正的方法，注意評估預算需求盡可能貼近市場(chǎng)，同時(shí)不要任意地削減預算數目。
6、躲避和抵觸控制。
這種情況分為三種行為：
第一種是僵硬的官僚行為，喜歡用符合控制標準的行為來(lái)掩蓋自己，有不惜一切代價(jià)以取得成果的想法。
第二種是進(jìn)行策略行為，提供信息使自己在某一時(shí)期看起來(lái)表現好，例如，在年底加速獲取客戶(hù)等。
第三種是申報無(wú)效資料，提供錯誤、無(wú)效的資料，例如，銷(xiāo)售人員的報告中包括了子虛烏有的客戶(hù)。
糾正方法，使用一套更完善的標準，采用周期性的進(jìn)程報告，以及不要過(guò)分地依賴(lài)控制報告，并對提供錯誤資料的行為給予處罰。
以上六種情形都是員工對于控制的負面反應，以及對于這些負面反應如何糾正的方法。對于控制的負面反應是需要認真對待的，因為這些因素對于控制的傷害是顯而易見(jiàn)的，必須加以糾正。
