MBA管理:優(yōu)秀的領(lǐng)導者不僅要擅長(cháng)管理團隊，還要影響……

       組織理論表明，處理好上級和同事的關(guān)系并善于組織調動(dòng)他們，這對整個(gè)企業(yè)以及領(lǐng)導者個(gè)人的職業(yè)發(fā)展都是有利的：總裁們需要信得過(guò)的行政管理層，給出他們的真知灼見(jiàn)，從而推動(dòng)并幫助加強戰略決策。同時(shí)，當平級同事間相互協(xié)作時(shí)，就可以跨越單一功能和業(yè)務(wù)單元的限制，激發(fā)一系列不同的觀(guān)點(diǎn)和想法，進(jìn)而促進(jìn)改變和創(chuàng )新，因此綜合性的現在企業(yè)便能夠從中獲益。

新研究也證明了這一理論，同時(shí)還驗證了其他理論。我們認為，首席營(yíng)銷(xiāo)官(CMO)是職能型領(lǐng)導者的杰出代表，所以在一系列有關(guān)首席營(yíng)銷(xiāo)官領(lǐng)導行為的研究中，我們展示了如何“管理”上級，同時(shí)組織調動(dòng)平級，從而提升業(yè)務(wù)影響力和促進(jìn)職業(yè)成功。為了驗證該假設，我們咨詢(xún)了來(lái)自71個(gè)國家的超過(guò)1200位市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)高管，咨詢(xún)內容包括了他們能夠感知到的業(yè)務(wù)影響力(對收入和利潤增長(cháng)的貢獻)，他們的職業(yè)成功，以及在96種變化情況下他們的特征表現。

利用統計技術(shù)(統計技術(shù)：對于主體部分的研究，來(lái)自16家不同的B2B和B2C行業(yè)領(lǐng)域的中大型企業(yè)的1232位資深市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員，利用6分評價(jià)機制(1= 完全不，6=非常好)，評估這96種不同的變化情況下，如何記述他們自身以及他們所遭遇的種種現實(shí)狀況的。隨后，我們利用一種基于神經(jīng)網(wǎng)絡(luò )和因果分析的算法建立數據模型，從而估算在這96中變化情況下的因果關(guān)系網(wǎng)。此外，諸如組織環(huán)境等的外部因素，該模型顯示了12組領(lǐng)導行為，從這些領(lǐng)導者的業(yè)務(wù)影響力和職業(yè)成功的角度，對大部分可解釋變化情況作出了說(shuō)明。我們也使用了其他的統計技術(shù)將這12組領(lǐng)導行為分成了四種：組織調動(dòng)上級、同事、團隊和自身。)，我們將這些結果(包括領(lǐng)導行為、職業(yè)技能、人格特質(zhì)、社會(huì )人口變量及外部因素，例如職員對公司的適應度)與96種變化情況相聯(lián)系。通過(guò)分析現有的針對 7429名市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和非市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導者的360度全面數據(合計67278份來(lái)自這些領(lǐng)導者上級、同事、下級和他們自己的個(gè)人評估。)，我們也對調查進(jìn)行了補充。

對于“高管應該更注重組織調動(dòng)上級和職能型同事”的這一想法，我們的研究發(fā)現也提供了有力的支持。綜合來(lái)講，這些有關(guān)上級和平級的行為在業(yè)務(wù)成功方面，比管理下級的重要性大一倍(45% VS 30%)，在職業(yè)成功方面的重要性要大近兩倍(47% VS 19%)。

很明顯，相比于管理上級和平級來(lái)說(shuō)，還有更多取得成功的方法：在首席營(yíng)銷(xiāo)官業(yè)務(wù)影響力的可解釋變化影響因素中，領(lǐng)導一支高績(jì)效的職能型團隊占30%，在職業(yè)成功方面占19%，對于自身的管理占剩余部分。特別的，如果首席營(yíng)銷(xiāo)官想要在其上級和同事中樹(shù)立威信，組織調動(dòng)下級則是首先要建立的行政管理基礎。最佳的管理人員不僅能夠建立強勁的團隊，不斷提高團隊成員的技能，持續令下屬關(guān)注取得目標績(jì)效措施，同時(shí)還能夠創(chuàng )建一個(gè)利于信任和職業(yè)忠誠發(fā)展的企業(yè)環(huán)境。

然而，他們所做的不止這些。數據模型幫助我們鑒別出管理上級和平級的最重要具體行動(dòng)。360度全面數據分析調查也確認了：其中一些具體行動(dòng)并沒(méi)有受到足夠重視。

當我們問(wèn)及有關(guān)這些首席營(yíng)銷(xiāo)官所擔任的主要任務(wù)時(shí)，一些人回答說(shuō)，他們負責“運營(yíng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)機構”或“領(lǐng)導公司的廣告和品牌營(yíng)銷(xiāo)”。我們認為，其他多數職能型領(lǐng)導者都會(huì )給出類(lèi)似集中的答案。相比之下，在我們的研究中最受矚目和成功的領(lǐng)導者，大多會(huì )把他們的主要任務(wù)描述為促進(jìn)企業(yè)成長(cháng)或者更好的市場(chǎng)推廣，從而提高公司業(yè)績(jì)。我們發(fā)現，成功的一個(gè)關(guān)鍵因素是承擔處理重大問(wèn)題，尤其是那些上級們想要亟待解決同時(shí)對企業(yè)整體業(yè)績(jì)有貢獻的大問(wèn)題。能夠同上級的戰略行動(dòng)處在同一戰線(xiàn)，對于首席營(yíng)銷(xiāo)官的業(yè)務(wù)影響力和職業(yè)成功方面都分別占了10%的可解釋變化影響因素。

但是，所有的職能型領(lǐng)導者都能與其上級處于統一戰線(xiàn)嗎?有76%的受調查首席營(yíng)銷(xiāo)官表示贊同。然而我們的360度全面數據分析調查中只有46%的上級認為：他們的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)官清楚企業(yè)前進(jìn)的方向。這似乎表示，許多職能型領(lǐng)導者應該更好的與上級一心。

作為一個(gè)高效的資源利用者，建立聲譽(yù)同樣可以更好的向上級看齊。在我們的研究中，證明資源回報率的能力在首席營(yíng)銷(xiāo)官的業(yè)務(wù)影響力和職業(yè)成功方面都分別占了 10%和3%的可解釋變化影響因素。同時(shí)在此處我們也發(fā)現了一處差異：有67%的受調查首席營(yíng)銷(xiāo)官表示，他們擁有堅實(shí)的回報定向;在另一份研究中只有 39%的高管表示，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)官曾對投資支出的給出過(guò)回報預估值。

如果你想要在公司內發(fā)起一場(chǎng)“運動(dòng)”：帶頭講述一個(gè)振奮人心的事例贏(yíng)得同事們的心，以及提出一項清晰明了的行動(dòng)方案，并且取得成效。如此一來(lái)，便可以在公司內部激勵同事中的早期骨干，從而開(kāi)啟一個(gè)良性循環(huán)。我們的研究表明，這種“帶頭干”和“明確行動(dòng)方案”的結合做法，在業(yè)務(wù)影響力和職業(yè)成功方面分別約占 10%和20%。此外，若是能力不只限于市場(chǎng)領(lǐng)域，同時(shí)具備IT或金融領(lǐng)域能力，這在首席營(yíng)銷(xiāo)官的業(yè)務(wù)影響力和職業(yè)成功方面都占了13%的可解釋變化影響因素。

然而，僅有56%的上級高管描述表示，他們的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員能夠發(fā)揮榜樣帶頭作用;僅61%的首席營(yíng)銷(xiāo)官表示，他們會(huì )使用他們的“講故事”能力。引人關(guān)注的是，盡管營(yíng)銷(xiāo)人員們開(kāi)始采用“講故事”的方式去激發(fā)消費者購買(mǎi)產(chǎn)品，我們發(fā)現他們內心不情愿用這種方法，并且忽視了與同事高效合作的重要性。

組織調動(dòng)平級意味著(zhù)時(shí)常在大廳走動(dòng)，走出辦公室與同事們交流想法，了解他們的關(guān)注點(diǎn)，從而合作攻克戰略問(wèn)題。理論上講，如今領(lǐng)導者可以通過(guò)視頻對話(huà)的方式進(jìn)行這種交流互動(dòng)。但是，這種方式欠缺啟發(fā)性。相反的，最優(yōu)秀的領(lǐng)導會(huì )盡可能在他們尋訪(fǎng)地方市場(chǎng)時(shí)，親自展開(kāi)直接交流;或者耐心的幫助整個(gè)團隊一起解決重大問(wèn)題。

幸運的是，這些行動(dòng)對組織調動(dòng)上級和同事通常是相輔相成的。舉例來(lái)說(shuō)，職能型領(lǐng)導者對于平級的支持舉措，通常會(huì )與他們在促進(jìn)企業(yè)取得成果和提升企業(yè)戰略方面的努力相關(guān)聯(lián)。

盡管上級高管們需要依靠這些職能型領(lǐng)導層的能力，從而建立高業(yè)績(jì)團隊，但他們更需要這些職能型領(lǐng)導者去影響企業(yè)內上級和同事。令人欣慰的是，我們的研究工作顯示，業(yè)務(wù)影響力和職業(yè)成功都有助于這些首席營(yíng)銷(xiāo)官(同時(shí)也包括其他所有類(lèi)型的職能型領(lǐng)導者)的發(fā)展，因為這二者可以提升他們的對于上級和跨職能部門(mén)的領(lǐng)導力影響范圍。