2025MBA報考測評申請中......
說(shuō)明：您只需填寫(xiě)姓名和電話(huà)即可免費預約！也可以通過(guò)撥打熱線(xiàn)免費預約
我們的工作人員會(huì )在最短時(shí)間內給予您活動(dòng)安排回復。
導讀：管理者就應該把自己的能量傳遞出去，并喚醒每一位成員的能量。
管理者就應該把自己的能量傳遞出去，并喚醒每一位成員的能量。
互聯(lián)時(shí)代所具有的不確定性，使得組織成員會(huì )受到很多信息的干擾，員工價(jià)值觀(guān)的多元化，讓組織管理也遭遇到前所未有的外部影響，一些是正向的，一些是負向的，還有一些似是而非的，這就需要領(lǐng)導者能夠讓組織成員明確并獲得堅定的價(jià)值判斷。在和每個(gè)人交流的時(shí)候，尋找每個(gè)人的正能量，愛(ài)默生說(shuō)過(guò)：“缺少熱情不可能成就偉業(yè)。”而對于員工熱情的激發(fā)，正是領(lǐng)導人需要做到的事情。
對于組織所要面對的不確定性和變化的復雜性，要求領(lǐng)導者具備堅定的信念和明確的價(jià)值判斷。我有幸與新希望集團創(chuàng )始人劉永好董事長(cháng)共同工作幾年，讓我可以看到他如何面對變化，明確而堅定的立場(chǎng)。面對互聯(lián)網(wǎng)對傳統企業(yè)的沖擊和挑戰，永好董事長(cháng)在集團內部會(huì )議上明確指出：“我們必須全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)”，在他看來(lái)，農業(yè)是最古老的產(chǎn)業(yè)，所以需要走一條創(chuàng )新、變革之路。
當我去帶領(lǐng)一家接近7萬(wàn)人的公司做轉型的時(shí)候，內心深知需要與大家上下同欲，才可共同去面對挑戰而贏(yíng)得新的機會(huì )，無(wú)論是組織轉型、業(yè)務(wù)轉型以及產(chǎn)品與技術(shù)的創(chuàng )新，每一次變化，都蘊含了一個(gè)關(guān)于未來(lái)增長(cháng)趨勢的信息；如果能夠不拘泥于我們每個(gè)人原有的經(jīng)驗和習慣，不拘泥于我們原有的核心競爭力，以新的視角來(lái)看待變化，就能夠抓住這個(gè)信息，找到可以增長(cháng)的機會(huì )。
但是，由于這些新的增長(cháng)機會(huì )是與變化相伴，人們的第一反應通常是抵觸或者無(wú)法適應，甚至感覺(jué)到是對自己的挑戰。此時(shí)就要求領(lǐng)導者，能夠給予人們幫助，讓大家可以從內心恐懼和回避中脫離出來(lái)，感受到主動(dòng)擁抱變化所帶來(lái)的美好。這需要企業(yè)管理者首先自己感知到變化，并能夠把對于變化的認知傳遞到公司的業(yè)務(wù)模式和團隊成員當中，這需要企業(yè)管理者自己能夠灌輸和傳播，以驅動(dòng)變化，如果做不到這一點(diǎn)，企業(yè)就會(huì )被變化所淘汰。
很多年前，我非常喜歡諾基亞公司，自己多次在課程中講述諾基亞公司的案例，我也曾是諾基亞手機的忠實(shí)用戶(hù)，坦白講，我是因為喬布斯去世，為了紀念他我才更換為蘋(píng)果手機，但是沒(méi)有想到更換了蘋(píng)果手機之后，我就徹底放棄了諾基亞手機。在過(guò)去十四年里，諾基亞一直是手機行業(yè)全球第一的企業(yè)，也是全球最為成功的企業(yè)之一，諾基亞開(kāi)創(chuàng )的“科技以人為本”的技術(shù)理念和業(yè)務(wù)模式，一舉奠定了其劃時(shí)代的偉業(yè)。
我曾經(jīng)在很多場(chǎng)合講述過(guò)諾基亞的案例，因為諾基亞能夠敏銳地洞察模擬技術(shù)轉換為數字技術(shù)的變化，同時(shí)能夠真正以顧客為根本，所以諾基亞讓技術(shù)與制造效能充分發(fā)揮，同時(shí)讓顧客價(jià)值得到充分體現，因為諾基亞，移動(dòng)手機成為人們最便捷的溝通方式，2008年雖然遭遇金融危機，但是諾基亞人依然可以驕傲地說(shuō)：此時(shí)此刻，全球9億人因為諾基亞溝通無(wú)障礙。
但是到2013年的第一季度，諾基亞卻停滯不前了，蘋(píng)果的出現，讓這個(gè)行業(yè)進(jìn)入到一個(gè)全新的發(fā)展模式，最根本的是整個(gè)行業(yè)開(kāi)始發(fā)生根本性的變化，手機不再僅僅是通信產(chǎn)品，反而成為智能終端。但是這個(gè)時(shí)期的諾加壓并沒(méi)有做出實(shí)質(zhì)性的改變。再加上三星利用本身就具備成本優(yōu)勢的能力，加上全新的市場(chǎng)布局以及創(chuàng )新能力的拓展，更重要的是三星迎頭趕上智能終端這個(gè)行業(yè)屬性，三星成功超過(guò)諾基亞，奪得了全球市場(chǎng)手機份額第一的業(yè)績(jì)。反觀(guān)這個(gè)時(shí)候的諾基亞，我真的看不出它做出了什么應對和改變的策略。
管理者做一個(gè)布道者，就是不斷地讓成員可以意識到危機，可以觀(guān)察到變化，可以尋找到自己的價(jià)值判斷，并能夠清晰地指引行動(dòng)，并帶來(lái)變化。最可惜的是諾基亞的管理者并沒(méi)有成為布道者，他們似乎并沒(méi)有意識到這種變化意味著(zhù)什么，他們好像真的不知道：過(guò)去賴(lài)以安身立命的核心競爭力已經(jīng)變得無(wú)足輕重。所以他們并沒(méi)有為變化做出選擇，也沒(méi)有帶領(lǐng)團隊成員去理解和接受這種變化，最終的結局是諾基亞出局。
稻盛和夫講過(guò)一個(gè)篷馬車(chē)隊隊長(cháng)的故事，稻盛先生說(shuō)：“篷馬車(chē)隊隊長(cháng)身上所體現的領(lǐng)導者的第二項重要的資質(zhì)是：‘明確地描述目標并實(shí)現目標’。篷馬車(chē)隊從東部出發(fā)時(shí)，要在美國廣闊的西部大地上各自確定到達的目標。要求隊長(cháng)把全隊成員安全地帶領(lǐng)到這個(gè)目的地。但是，那是連地圖也沒(méi)有的、人跡未至的土地。而且篷馬車(chē)隊前行的道路上充滿(mǎn)著(zhù)艱難險阻：險峻的山岳和連綿的沙漠阻擋著(zhù)去路；也會(huì )遭遇狼群和美洲獅等猛獸的襲擊；同時(shí)還要同原住民印第安人作戰。面對這重重困難而絕不迷失和放棄目標，叱咤激勵車(chē)隊成員，率領(lǐng)團隊達至目的地。這就是篷馬車(chē)隊隊長(cháng)的任務(wù)。”
我喜歡這個(gè)篷馬車(chē)隊隊長(cháng)，他能夠把目標以及自己對所有問(wèn)題的判斷和選擇，都滿(mǎn)腔熱情地向部下們訴說(shuō)，他能夠灌輸堅定的信念并讓成員激情燃燒，直至達成任務(wù)。我也喜歡稻盛先生把這一過(guò)程稱(chēng)之為“能量轉移”。的確，管理者就應該把自己的能量傳遞出去，并喚醒每一位成員的能量。
