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導讀：組織管理觀(guān)決定了人們如何進(jìn)行管理活動(dòng)，如何看待管理?；卮鸸芾硎鞘裁?，這樣的問(wèn)題就是管理觀(guān)的問(wèn)題。應該可以這樣說(shuō)，有了清晰的管理觀(guān)，才會(huì )有清晰的管理行為，也才會(huì )有合適的管理標準。
組織管理觀(guān)決定了人們如何進(jìn)行管理活動(dòng)，如何看待管理?；卮鸸芾硎鞘裁?，這樣的問(wèn)題就是管理觀(guān)的問(wèn)題。應該可以這樣說(shuō)，有了清晰的管理觀(guān)，才會(huì )有清晰的管理行為，也才會(huì )有合適的管理標準。
之所以關(guān)心管理觀(guān)的問(wèn)題，是因為在管理行為中我發(fā)現人們普遍存在一些誤區，人們習慣性地認為一些行為是對的，另外一些行為是錯的，而事實(shí)上可能這些理解本身就是不正確的，因此導致很多管理行為無(wú)法產(chǎn)生有效的結果。而我所提倡的組織管理觀(guān)包含以下三個(gè)內容。
管理只對績(jì)效負責
企業(yè)的績(jì)效包含著(zhù)效益和效率兩個(gè)方面的內容。對于管理而言，我們需要有好的效益的同時(shí)，又需要用最快的時(shí)間達成這個(gè)結果。因此，無(wú)論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產(chǎn)生績(jì)效的，我們就認為是有效的管理行為和管理形式；如果不能夠產(chǎn)生績(jì)效，這個(gè)管理行為或者管理形式就是無(wú)效的，我們可以確定后者就是管理資源的浪費。
現象一：功勞與苦勞
我們常?？梢月?tīng)到這樣的說(shuō)法：“我雖然沒(méi)有功勞，但是我也有苦勞。”“我沒(méi)有什么驚人之舉，但是我也是流血流汗的呀。”“我流汗的時(shí)候，企業(yè)里還沒(méi)有你呢！”等等。
人們只是關(guān)注自己對于企業(yè)的付出，但是不關(guān)心這樣的付出是否真的產(chǎn)生績(jì)效，很多人的衡量標準是他自己的付出，而不是付出的效果。
所以常?？吹降墓芾斫Y果是有苦勞的人得到肯定；組織里熬年頭的人得到重用。換句話(huà)說(shuō)，人們常常以苦為樂(lè )，認為付出就是對得起組織，但是我們都很清楚，只有功勞才會(huì )產(chǎn)生績(jì)效，苦勞不產(chǎn)生績(jì)效。
現象二：能力與態(tài)度
一家企業(yè)里有一個(gè)小李、一個(gè)小劉。小李是一個(gè)任勞任怨、勤勤懇懇的員工，每天都早來(lái)晚走，經(jīng)常加班加點(diǎn)。小劉是一個(gè)準時(shí)上班準時(shí)下班，從不加班的員工。結果，小李得到表?yè)P，成為優(yōu)秀員工，而小劉從未得到表?yè)P，更不會(huì )當選優(yōu)秀員工。
但是，如果你愿意好好思考，也許會(huì )出現這樣一個(gè)問(wèn)題：小李的表現恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現正說(shuō)明他的能力可以勝任這個(gè)崗位，完成任務(wù)。
其實(shí)，關(guān)心態(tài)度還是關(guān)心能力是一個(gè)非常重要的問(wèn)題，如果我們不能夠正確對待能力和態(tài)度的關(guān)系，過(guò)多關(guān)注態(tài)度，結果就會(huì )導致組織中能干的人干死，不能干的人活得很好，原因是你關(guān)心態(tài)度而不是能力，讓?xiě)B度好的人得到肯定，結果導致大家關(guān)心態(tài)度，而不愿意真正地用能力說(shuō)話(huà)?？墒?，只有能力才會(huì )產(chǎn)生績(jì)效，態(tài)度必須轉化為能力才會(huì )產(chǎn)生績(jì)效。
現象三：才干與品德
德與才的取舍中人們希望德才兼備，如果兩者不可兼得人們選擇先德后才。品德和才干一直是對于人才評價(jià)的兩個(gè)基本面，幾乎所有的人都告訴我他們會(huì )選擇德才兼備的人。
我很愿意同意這個(gè)選擇，但我們面對的事實(shí)是，我們所面對的下屬，一定不是德才兼備的，在這個(gè)前提下，我再問(wèn)如何選擇，結果80％左右的人選品德。但是我們必須知道，才干才產(chǎn)生績(jì)效，品德需要轉化為才干才會(huì )產(chǎn)生績(jì)效。從這個(gè)意義上講，我會(huì )更加注重才干的評價(jià)而非品德的評價(jià)。
有人開(kāi)始反駁我，問(wèn)我如果一個(gè)人能力很強，才干很好，但是品德極壞，那不是對組織和社會(huì )造成極大的傷害嗎？我同意這個(gè)說(shuō)法，但是我們需要澄清一個(gè)非常重要的觀(guān)點(diǎn)：人都會(huì )犯錯誤，所以我們不能夠在品德上下賭注，管理所要做的就是讓人沒(méi)有機會(huì )犯錯。
我堅持這個(gè)觀(guān)點(diǎn)是因為管理所面對的人，不能夠用道德來(lái)評價(jià)，只能夠用行為學(xué)和經(jīng)濟學(xué)的角度來(lái)評價(jià)。從經(jīng)濟學(xué)的角度看，人是自私和貪婪的；從行為學(xué)的角度看，人是懶惰的。這個(gè)自私、貪婪、懶惰的人，就是管理面對的人，他不是一個(gè)道德人，所以我們不能用道德來(lái)下賭注。
看到今天這么多管理者犯錯誤，覺(jué)得這是管理的錯誤，我們的管理讓他們有機會(huì )犯錯誤，但是竟然有那么多的人認為是品德教育不夠所致，我感到很難過(guò)。
對于品德與才干這個(gè)問(wèn)題的選擇上，在兩種情況下卻必須強調以德為先。
第一種情況是招聘人員的時(shí)候，我們需要首先考慮這個(gè)人的品德，關(guān)注他的價(jià)值取向，才能不是優(yōu)先考慮的條件。
第二種情況是提拔人員的時(shí)候，我們也需要首先考慮他的品德，因為這個(gè)時(shí)候能力不是最重要的，最重要的是他能否帶領(lǐng)大家走在正確的路上。
但是我所看到的實(shí)際情況是，很多企業(yè)在招聘人員的時(shí)候，很少考慮這個(gè)人的品德，更多的是關(guān)心學(xué)歷、工作經(jīng)驗、個(gè)人能力。在提拔一個(gè)人的時(shí)候，也很少關(guān)心他的品德，更多的是關(guān)心過(guò)去的業(yè)績(jì)、管理經(jīng)驗和經(jīng)歷。
相反，在這兩種情況之外，我反而發(fā)現在日常的考核和日常的管理中，人們常?？紤]品德而忽略了才干。這樣做就剛好做反了。
管理是一種分配
管理其實(shí)很簡(jiǎn)單，它只是需要做一個(gè)分配就好了，就是分配權力、責任和利益。但是需要特別強調的是，必須把權力、責任和利益等分，成為一個(gè)等邊三角形。在管理上出錯基本上都是沒(méi)有把這三樣東西分成等邊三角形。
很多管理者喜歡把權力、利益留下，把責任分出去；好一些的管理者把權力留下，把利益和責任一起分出去；也有管理者認為責任和權力以及利益都應該留在自己的手上，根本不做分配。
這些管理觀(guān)點(diǎn)都是非常錯誤的。管理是在責任的基礎上所做的行為選擇，如果是這樣的話(huà)，我們需要在界定責任的同時(shí)，配備合適的資源，并讓人們可以分享到管理所獲得的結果。因此，基于責任所做的權力和利益的分配，就是最合適的管理行為。
我強調把責任分下去，還有一個(gè)更重要的意義，就是只有分配責任，人才才會(huì )真正地被培養起來(lái)。沒(méi)有責任，人是無(wú)法真正激發(fā)出能力和熱情，也無(wú)法真正發(fā)揮他的作用。
唯有把責任分配下去，讓每一個(gè)成員承擔起他們的責任，管理才會(huì )發(fā)揮實(shí)際的功能，再加上我們給予和責任相適應的資源和分享，管理的效能就會(huì )發(fā)揮出來(lái)。
管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)
國外倡導領(lǐng)導做仆人，管理就是服務(wù)，我也同意，只是我們需要確認管理到底為什么服務(wù)。不明確管理為什么服務(wù)，那么管理是服務(wù)就只能是一句口號而毫無(wú)意義。
管理是服務(wù)，最直接的意義就是管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。假若你所處的組織不是以績(jì)效評價(jià)的，比如我們的職能部門(mén)或者政府部門(mén)，那么管理始終為目標服務(wù)。因此管理是服務(wù)是有著(zhù)非常明確的含義，管理不是為任何人服務(wù)，它是為經(jīng)營(yíng)（目標）服務(wù)的。
我們知道管理與經(jīng)營(yíng)是管理者需要具備的兩種能力，經(jīng)營(yíng)能力就是選擇正確的事做，管理能力就是把事做正確。從這個(gè)意義上說(shuō)經(jīng)營(yíng)是第一位的，管理是第二位，也就是我以前強調的管理不重要的一個(gè)根本原因。
管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，可以用這樣一個(gè)比較來(lái)說(shuō)明，當在經(jīng)營(yíng)上選擇薄利多銷(xiāo)的時(shí)候，管理上就要選擇成本管理和規模管理；在經(jīng)營(yíng)上選擇一分錢(qián)一分貨的時(shí)候，在管理上就要做品質(zhì)和品牌管理；如果像聯(lián)邦快遞一樣在經(jīng)營(yíng)上選擇“隔夜服務(wù)”，管理上就要進(jìn)行流程管理；如果像戴爾一樣用“直接定制”的策略，管理上必須做到柔性化管理。
看看沃爾瑪，沃爾瑪的戰略和許多中國企業(yè)的選擇是一樣的，“總是用最低的價(jià)格銷(xiāo)售”，但是相對于中國企業(yè)而言，沃爾瑪成功地成為全球最大的企業(yè)，盈利和增長(cháng)最好的企業(yè)，而我們的企業(yè)不是。其實(shí)沃爾瑪和我們的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰略上沒(méi)有差異，我們的企業(yè)和它的差異就是管理與經(jīng)營(yíng)戰略的匹配水平上的差異。
這些例子只是說(shuō)明這樣兩個(gè)觀(guān)點(diǎn)：
第一，管理做什么，必須由經(jīng)營(yíng)來(lái)決定；
第二，管理水平不能夠超越經(jīng)營(yíng)水平。
中國家電企業(yè)為什么這么容易虧損，并不是這些家電企業(yè)的管理不行，反而是這些家電企業(yè)的管理水平太高了，超過(guò)了它們的經(jīng)營(yíng)水平。我們的大部分企業(yè)還在薄利多銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)水平上，但是很多這樣的企業(yè)竟然開(kāi)始了流程再造的努力，結果一定是虧損！
我以同樣的理由開(kāi)始擔心很多企業(yè)的管理培訓，因為我常常被企業(yè)邀請為員工講解領(lǐng)導力或者企業(yè)戰略，我想這樣的培訓會(huì )產(chǎn)生反作用的，因為你給員工的培訓超過(guò)了員工所承擔的責任，這樣的培訓我稱(chēng)之為“培訓過(guò)度”。
當一家企業(yè)的管理水平超過(guò)經(jīng)營(yíng)水平的時(shí)候，這家企業(yè)離虧損就不遠了。
