MBA資訊網(wǎng)：華為管理18條！

在前兩天公司干部大會(huì )上,在我負責的九個(gè)小組里,我要求每個(gè)小組都討論一個(gè)問(wèn)題:管理者的惰怠行為。當時(shí),在每個(gè)小組討論時(shí)我都問(wèn)“在座的有沒(méi)有惰怠者?”沒(méi)有一個(gè)人站起來(lái)說(shuō)自己是惰怠者,我想大家肯定都不會(huì )認為自己是惰怠者。那我們換一個(gè)問(wèn)法“我們的管理者有沒(méi)有惰怠的行為?”肯定有。那能不能把管理者的惰怠行為討論出來(lái),然后每一位管理者再對照惰怠行為來(lái)照照鏡子。查鈞在小組討論完后,問(wèn)了所有小組成員“在座的能夠保證每一條都不違反嗎?”沒(méi)有一個(gè)人回應能全不違反。那就是說(shuō),在座的所有管理者都是存在惰怠行為的,關(guān)鍵是我們怎么去跟自己的惰怠行為做斗爭。要通過(guò)不斷地每日三省吾身,去把我們的惰怠行為消滅掉。站在這個(gè)角度,我來(lái)回應今天PSST干部大會(huì )上討論的管理者當責的主題。如果我們首先把惰怠行為識別出來(lái),再把這些行為消滅掉,那我們肯定就當責了。

首先,來(lái)看看我們自己的惰怠行為。我期望每一位管理者,都能對照惰怠行為,做自我批判、自我反省,對照這些行為看自己有幾條需要改進(jìn)、怎么改進(jìn),還要針對選出來(lái)的幾條,舉例來(lái)支撐。我們要深刻地剖析自己,要敢于自我批判,敢于與自己的惰怠行為做斗爭。

管理者的惰怠行為

1. 安于現狀,不思進(jìn)取

2.明哲保身,怕得罪人

3. 唯上,以領(lǐng)導為核心,不以客戶(hù)為中心

4. 推卸責任,遇到問(wèn)題不找自己的原因,只找周邊的原因

5. 發(fā)現問(wèn)題不找根因,頭痛醫頭腳痛醫腳

6. 只顧部門(mén)局部利益沒(méi)有整體利益

7.不敢淘汰惰怠員工,不敢拉開(kāi)差距,搞“平均主義”

8. 經(jīng)常抱怨流程有問(wèn)題,從來(lái)不推動(dòng)流程改進(jìn)

9.不敢接受新挑戰,不愿意離開(kāi)舒適區

10.不敢為被冤枉的員工說(shuō)話(huà)

11.只做二傳手,不做過(guò)濾器

12.熱衷于討論存在的問(wèn)題,從不去解決問(wèn)題

13.只顧指標不顧目標

14.把成績(jì)透支在本任期,把問(wèn)題留給下一任

15.只報喜不報憂(yōu),不敢暴露問(wèn)題

16.不開(kāi)放進(jìn)取,不主動(dòng)學(xué)習,業(yè)務(wù)能力下降

17.不敢決策,不當責,把責任推給公司。公司是誰(shuí)?

18.只對過(guò)程負責,不對結果負責

安于現狀,不思進(jìn)取

安于現狀、不思進(jìn)取應該只適用于我們的少數的管理者,雖然不多,但肯定存在。對于管理者而言,你敢不敢于去挑戰新的領(lǐng)域,敢不敢于去挑戰新的難題,敢不敢于有所追求?如果是不敢的話(huà),都是安于現狀的表現,也是不思進(jìn)取的表現。

明哲保身,怕得罪人

我們有的管理者,什么事情心里都清楚,什么事情都講得頭頭是道,但就是不敢站出來(lái)說(shuō)話(huà)、反饋問(wèn)題,或者不敢去推動(dòng),怕得罪周邊,怕得罪領(lǐng)導,還怕得罪下屬。這樣,在我們這么大的組織里,在流程還不健全的情況下,這種管理者怎么能推動(dòng)解決問(wèn)題,怎么能夠當責,怎么能夠持續改進(jìn)?

唯上,以領(lǐng)導為核心,不以客戶(hù)為中心

現在公司最深?lèi)和唇^的就是做膠片。有些主管在給上級做匯報前,為了做一個(gè)匯報膠片,不知道要召集自己的下屬開(kāi)多少次會(huì )。所以任總說(shuō),以后要做什么事情都不敢提前通知,都得臨時(shí)通知,別為了他要來(lái)聽(tīng)一次匯報,要來(lái)看一看,下面就花費很多時(shí)間,搞很多人做膠片。丁耘的檢討和承諾里加了一條“本系統將停止向領(lǐng)導匯報使用膠片模式”,我想說(shuō)的是,對做膠片我們不要僵化地理解。如果說(shuō),我們做膠片的過(guò)程,是進(jìn)一步去思考、去討論、去達成共識、去找到方向、找到思路,那做膠片的過(guò)程是增值的;如果連這個(gè)過(guò)程都不要了,那也太教條了。但是這個(gè)過(guò)程主管不要找太多人,如果我們做一套膠片要一二十人集體來(lái)做,那效率就太低了,就太以領(lǐng)導為中心了。按道理來(lái)說(shuō),主管自己的匯報,最好是自己來(lái)寫(xiě)膠片。我在EMT匯報的膠片大多都是我自己寫(xiě)的,一般也就是幾頁(yè),把我想講的事情說(shuō)清楚就可以了。我自己想、自己寫(xiě)、然后自己去講,邏輯也會(huì )保持清晰一致。任總的所有講話(huà)都是自己親自寫(xiě)的,從來(lái)都不讓別人寫(xiě),他寫(xiě)完后再征求EMT成員的意見(jiàn),讓大家看寫(xiě)得對不對。我們的主管就不能向任總學(xué)習嗎?你要匯報的膠片,能不能自己寫(xiě)?寫(xiě)完了,可以像任總一樣把大家召集起來(lái)一起評審。你要自己寫(xiě)的話(huà),我相信不會(huì )超過(guò)很多頁(yè),也不會(huì )弄得花花綠綠,搞得那么漂亮了。為了美化、格式好看,而浪費下屬和你自己大量的時(shí)間,這是不增值的。不能以領(lǐng)導為核心,我們首先不要組織大隊人馬來(lái)寫(xiě)匯報膠片。我們要做增值的部分,堅決不做不增值的部分。

“不以客戶(hù)為中心”講得多了,就不多講了,上一次封閉在酒店研討了兩天“以客戶(hù)為中心”。軟件公司在A(yíng)IS做BSS就是典型的“不以客戶(hù)為中心”的案例?？蛻?hù)要的東西,本來(lái)都已經(jīng)投標了,滿(mǎn)足了客戶(hù)需求。后來(lái)我們自以為是,把它換掉了,結果導致了客戶(hù)的不滿(mǎn),這是典型的不以客戶(hù)為中心的案例。

推卸責任,遇到問(wèn)題不找自己的原因,只找周邊的原因

馬電案例反映出,面對問(wèn)題,部分高級主管已經(jīng)形成了習慣:首先是搞清楚是別人的問(wèn)題,那就跟自己沒(méi)關(guān)系了。如果發(fā)生任何事情,主管都習慣性地先看自己有什么問(wèn)題,都先把自己的原因找出來(lái),那么真正的原因就出來(lái)了。但我們最習慣的卻是先找別人的問(wèn)題,不找自己的問(wèn)題;還有一種情況,就是老擔心別人做不好,不擔心自己做不好。昨天討論會(huì )上,有個(gè)很生動(dòng)的案例,有個(gè)主管在答疑時(shí)說(shuō)“我懷疑以后這個(gè)政策的執行,別人會(huì )做不好”,我當場(chǎng)就回復他,你應該先想想你自己怎么做好。所有主管都應該先把自己負責范圍內的做好,先把自己的心操好,先不要去操別人的心?，F在很多人,很習慣去講一大堆別人的問(wèn)題,從來(lái)不講自己的問(wèn)題。

發(fā)現問(wèn)題不找根因,頭痛醫頭腳痛醫腳

相當多的管理者,養成了一個(gè)非常不好的習慣,出了什么事情,打個(gè)電話(huà)“你搞定”;上級領(lǐng)導問(wèn)他“你抓了沒(méi)”,他說(shuō)“抓了”。這一點(diǎn),我一而再再而三地講,我們要向董事長(cháng)孫總學(xué)習。孫總遇到事情,要么不管,要管就一定會(huì )刨根問(wèn)底,一定要把最核心的原因找出來(lái),然后再去解決。馬來(lái)的事情是這樣的,AIS也是這樣,出了問(wèn)題后整個(gè)過(guò)程中就是投訴,就是指責,卻不知道到底是什么原因。鄧飚是親自到現場(chǎng)以后,把AIS BSS項目過(guò)程全部復原,才知道是什么原因。我們各級主管發(fā)現問(wèn)題以后,有沒(méi)有找到根因?或者說(shuō)我們根本沒(méi)有去找,我們只是打了一個(gè)電話(huà),或者批示了一下,這樣怎么能夠把事情搞透徹,怎么能夠找到解決辦法?怎么能真正解決問(wèn)題?

只顧部門(mén)局部利益沒(méi)有整體利益

馬來(lái)的案例已經(jīng)講得很清楚了,這種情況比比皆是。有些主管為了自己的部門(mén)利益,明明知道影響公司利益,明明知道公司的想法和要求,卻在下面想方設法,花了很多時(shí)間、精力去搞他的小九九。尤其涉及到我們有業(yè)務(wù)拆分和整合、團隊和人員要劃分的時(shí)候都表現得非常明顯。其實(shí)這些行為,上級領(lǐng)導都是知道的。你這樣做,公司怎么敢交給你更大的責任。如果你的責任更大,你更以局部利益為主的話(huà),那以后公司的整體利益誰(shuí)來(lái)保證?你不要以為自己在下面做的小九九別人不知道,總有兩方人嘛,總有人會(huì )說(shuō)出來(lái)的。

不敢淘汰惰怠員工,不敢拉開(kāi)差距,搞“平均主義”

其實(shí)主管對他的下屬有沒(méi)有惰怠的很清楚,就是拉不下面子去處理,尤其是對老員工,有些還是自己的老領(lǐng)導或老同事,更拉不下面子。在這種情況下,你不淘汰,你不拉開(kāi)差距,你就是對那些高績(jì)效者、對那些優(yōu)秀者不尊重。這幾天一直在舉一個(gè)案例,有個(gè)部門(mén)堅定不移地把一個(gè)惰怠的員工淘汰了,大家都覺(jué)得做得很好。但在我們身邊,惰怠的員工比比皆是,那我們敢不敢給他降級、降等、降薪?我就講一個(gè)真實(shí)的例子:當時(shí)某個(gè)員工是18級,不符合崗位要求了,因為級別較高,主管不敢降,不知道降多少,我就把主管叫過(guò)來(lái),說(shuō):那你就在團隊里把所有員工排個(gè)序。排完了我就問(wèn)他,這位員工上面的員工是多少級,下面的員工是多少級?主管說(shuō)“上一個(gè)人是15級,下一個(gè)人也是15級”。那我就說(shuō)了,這個(gè)員工恰好就是15級呀。方法很簡(jiǎn)單吧。面對這些你不知道要把他定成多少級的員工的時(shí)候,你就排序,排完序以后,看他上面和下面員工的級別,那你不就知道該定多少級了嘛?

我們各級主管對那些能力不強、貢獻已經(jīng)很小的員工,不符合任職要求的員工,做了排序沒(méi)有?排完序以后你就能知道他該定多少級。尤其是13-17級這一塊,我們還沒(méi)有按崗位來(lái)定級。如果把職級降下來(lái),最大的影響是把飽和配股的飽和值降下來(lái)了。我們原以為降1000-2000元工資對他有多大刺激,其實(shí)沒(méi)有多大刺激,但通過(guò)把他的職級降下來(lái),最大的刺激就是把他的飽和值降下來(lái)。你們能不能在這次飽和配股之前,把所有該降級的先降下來(lái),降了級以后,員工飽和值不但升不了,可能還會(huì )降下來(lái)了。每個(gè)團隊,都可以適當排序,尤其對那些惰怠了的員工,在整個(gè)團隊里排排序,看看他應該在哪個(gè)位置,然后給他合理地定級,該定多少定多少,該降多少降多少。如果還愿意干他就干,不愿意干他可以離開(kāi)。

經(jīng)常抱怨流程有問(wèn)題,從來(lái)不推動(dòng)流程改進(jìn)

有主管經(jīng)常抱怨流程多、流程復雜,并且時(shí)時(shí)掛在口頭上。如果真發(fā)現流程有問(wèn)題,一定要指出哪里流程多、哪個(gè)流程有問(wèn)題。我們希望所有覺(jué)得流程有問(wèn)題、流程多的人,要給所在組織的質(zhì)量與運營(yíng)組織、QA提出來(lái),這樣我們才好改進(jìn)。我們一直希望大家能反饋問(wèn)題,但很多人就只抱怨,而且最后都成了口頭禪,動(dòng)不動(dòng)流程很多、流程很長(cháng)、流程阻礙了發(fā)展,但從來(lái)不去推動(dòng)流程的改進(jìn),從來(lái)不指出哪里流程多了,哪個(gè)流程長(cháng)了,哪個(gè)流程有問(wèn)題。那怎么改進(jìn)呢?

不敢接受新挑戰,不愿意離開(kāi)舒適區

在研發(fā)還好一點(diǎn),因為沒(méi)有哪個(gè)地方很差。但也有主管不想去新領(lǐng)域,不敢接受挑戰。今年一個(gè)很重要的導向就是希望干部、骨干能到新領(lǐng)域去,有人就怕這個(gè)怕那個(gè),患得患失。

不敢為被冤枉的員工說(shuō)話(huà)

有的主管怕為被冤枉的員工說(shuō)句公道話(huà),因為說(shuō)了,可能就會(huì )被公司“戴帽子”。如果你真的覺(jué)得某個(gè)員工被冤枉了,為什么不敢說(shuō)呢?要么你根本就不對這個(gè)員工負責任,要么就是怕說(shuō)了以后被主管批評,怕得罪人。但如果你都不敢說(shuō)話(huà),那又如何保護他們?

只做二傳手,不做過(guò)濾器

有很多主管只做二傳手,不做過(guò)濾器。任何地方來(lái)了事,他立即就傳下去了,不管這個(gè)事情該不該做、要不要做,反正不是自己親自做,這樣一來(lái)就讓下屬苦不堪言,不能聚焦工作。

熱衷于討論存在的問(wèn)題,從不去解決問(wèn)題

很多主管討論存在問(wèn)題的時(shí)候,都是洋洋灑灑,能道出具體問(wèn)題來(lái),但從不去解決問(wèn)題。無(wú)論是PSST的潛規則還是流程問(wèn)題,或者是現在政策執行上存在的問(wèn)題。作為主管,如果能夠把你們授權范圍內能解決掉的問(wèn)題全部解決掉,那么很多問(wèn)題就沒(méi)有了,特別是潛規則。對于你解決不了的,不在你授權范圍內的,若你不去推動(dòng)解決,那怎么能夠解決?

只顧指標不顧目標

2008年開(kāi)始PSST體系進(jìn)行績(jì)效管理優(yōu)化,強調不要為了指標而忘了目標。PSST體系最主要的目標,是構筑產(chǎn)品和解決方案的競爭能力和低成本,滿(mǎn)足客戶(hù)需求。在我們當中,存在一些主管只關(guān)注KPI的完成,但不知道KPI完成得很好是為了什么。比如某個(gè)平臺,每年的考核指標都很好,因為考核指標都是質(zhì)量、進(jìn)度、網(wǎng)上問(wèn)題,但慢慢把自己做沒(méi)了。華為到底是為了追求一個(gè)卓越的、有競爭力的嵌入式操作系統,還是僅僅為了追求網(wǎng)上沒(méi)事故?當然網(wǎng)上沒(méi)事故也是應該的。因此各級干部都要思考,我們的工作到底是為了什么,不是為了幾個(gè)考核指標。僅僅為了考核指標工作,就是不當責。當責的干部是有清晰的目標的。

把成績(jì)透支在本任期,把問(wèn)題留給下一任

在研發(fā)比較多的是,只關(guān)注當期不關(guān)注長(cháng)期,只關(guān)注現在不關(guān)注未來(lái),該投入的不敢投入,不敢在新領(lǐng)域、新產(chǎn)品上投入,不愿在架構、平臺等長(cháng)期才能看到績(jì)效的工作上投入,甚至只關(guān)注仗打得漂亮,而忽視組織能力、流程優(yōu)化、人員能力提升等長(cháng)遠的事。如果我們只關(guān)注眼前,華為就會(huì )失去競爭力,這樣的干部就是不當責。

只報喜不報憂(yōu),不敢暴露問(wèn)題

捂蓋子現象在PSST體系不能說(shuō)少,無(wú)論是寫(xiě)總結還是做述職,講起成績(jì)、經(jīng)驗來(lái)頭頭是道,問(wèn)題和不足則一筆帶過(guò)。最可怕的是質(zhì)量上的捂蓋子,搞“和諧”,不主動(dòng)暴露質(zhì)量問(wèn)題、流程執行問(wèn)題,甚至為了過(guò)TR點(diǎn)而作假。如果我們不敢暴露問(wèn)題,讓質(zhì)量問(wèn)題流到網(wǎng)上,華為就會(huì )發(fā)生“豐田事件”。如果我們睜一只眼、閉一只眼,馬馬虎虎應付了事,那產(chǎn)品的質(zhì)量就沒(méi)辦法保證,我們就會(huì )失信于客戶(hù)。

不開(kāi)放進(jìn)取,不主動(dòng)學(xué)習,業(yè)務(wù)能力下降

有一部分干部憑著(zhù)經(jīng)驗做事,走的是“經(jīng)驗主義”的老路。華為要從“土八路”走向正規軍,過(guò)去的成功經(jīng)驗并不是未來(lái)前進(jìn)的方向標,必須開(kāi)放自己,自我批判,時(shí)刻學(xué)習。我們在CT領(lǐng)域的成功,不能確保我們在ICT領(lǐng)域的成功。

不敢決策,不當責,把責任推給公司。公司是誰(shuí)?

這一點(diǎn)跟前面講的抱怨流程的問(wèn)題類(lèi)似。去年我們做了關(guān)于“潛規則”的討論。這些潛規則是誰(shuí)造成的呢,就是我們在座的各位。舉例說(shuō),績(jì)效是評責任結果,還是評亮點(diǎn)和表?yè)P信?說(shuō)起來(lái)我們都清楚評的是責任結果,但真的評的時(shí)候卻去評亮點(diǎn)。這些現象誰(shuí)能糾正?就是我們各位主管。

只對過(guò)程負責,不對結果負責

這一點(diǎn)比較好理解,與只關(guān)注指標不顧目標相類(lèi)似,有些主管只關(guān)注“我做了呀”,但不管“做的結果如何”。只對過(guò)程負責,不對結果負責,就會(huì )形式主義,很容易把事情復雜化,把動(dòng)作做得很優(yōu)美,效果卻不好。

這就是我今天重點(diǎn)講的管理者的惰怠行為,希望大家能把管理者的惰怠行為作為自我批判的依據。每個(gè)人都在自己身上去找幾條出來(lái),然后寫(xiě)幾個(gè)案例,這也是一個(gè)反思的過(guò)程。不敢寫(xiě)自己的案例,事實(shí)上也是自我批判不夠透徹。我們也希望,每個(gè)主管能把這些惰怠行為貼在你辦公桌上、放在你筆記本里,經(jīng)?？匆豢词遣皇怯衷诋a(chǎn)生惰怠行為了。這樣,我們管理者才能真正地從自我批判開(kāi)始,與惰怠行為作斗爭,管理者才能真正地當起責來(lái)。