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導讀：創(chuàng )始人能力的六力相界：業(yè)務(wù)能力；商業(yè)感覺(jué)；管理能力；治理能力；戰略能力和經(jīng)營(yíng)能力。
一家公司的成功，拋開(kāi)運氣因素，至少70%是因為創(chuàng )始人；而一家公司的失敗，同樣拋開(kāi)運氣因素，則100%歸因于創(chuàng )始人。
這句話(huà)有很多人說(shuō)過(guò)很多次，但是大多只是總結現象，沒(méi)有尋求本質(zhì)。所以最后我想跟大家聊聊：一個(gè)好的創(chuàng )始人需要具備的能力和格局。
在我十多年的職業(yè)經(jīng)歷里，既做過(guò)創(chuàng )始人的助手，也做過(guò)創(chuàng )始人的副手，自己也創(chuàng )業(yè)做過(guò)創(chuàng )始人。在對創(chuàng )始人的就近觀(guān)察和自身體會(huì )中，逐漸形成了我對一個(gè)好的創(chuàng )始人的幾個(gè)判斷，也就是創(chuàng )始人能力的六力相界：
業(yè)務(wù)能力；商業(yè)感覺(jué)；管理能力；治理能力；戰略能力和經(jīng)營(yíng)能力。
業(yè)務(wù)能力
成功的創(chuàng )業(yè)者，自己本身就是業(yè)務(wù)的一把好手。
劉強東是從租柜臺賣(mài)光盤(pán)起家的；
周鴻祎自己就是天才產(chǎn)品經(jīng)理；
李彥宏打工時(shí)是搜索引擎公司的資深工程師；
馬化騰第一份工作在做尋呼機的潤迅通訊當編程工程師；
馬云雖然工作職業(yè)是英語(yǔ)老師，但貿易倒爺更做的如魚(yú)得水；
雷軍雖然不是手機行業(yè)出身，但學(xué)習能力超強，早就成為手機行業(yè)的專(zhuān)家了。
拿JD舉例，在年銷(xiāo)售額100億之前，至少70%的業(yè)務(wù)，如果劉強東自己做都能做的比一般員工好，所以他做的業(yè)務(wù)判斷都是靠譜的，是不折騰公司和團隊的；制定的標準和目標也都是合理的，是大家只要努努力就能實(shí)現的。
實(shí)際上JD的創(chuàng )業(yè)過(guò)程中犯的錯是很少的，遇到問(wèn)題解決問(wèn)題，但是不走彎路不做無(wú)用功。
而不懂業(yè)務(wù)的創(chuàng )業(yè)者，沒(méi)有能力進(jìn)行業(yè)務(wù)判斷，亦沒(méi)有標準對業(yè)務(wù)部門(mén)的水平做出判斷，更沒(méi)有辦法對業(yè)務(wù)提出要求，最后只能被所謂的業(yè)務(wù)高管綁架。
跟懂業(yè)務(wù)的CEO和不懂業(yè)務(wù)的CEO一起工作是有云泥之別的，這點(diǎn)我是有切身體會(huì )的，跟前者一起工作會(huì )很順暢，跟后者一起工作則很痛苦。
商業(yè)感覺(jué)
商業(yè)感覺(jué)往往脫胎于業(yè)務(wù)能力，它是種可以被實(shí)戰訓練出來(lái)的直覺(jué)。商業(yè)感覺(jué)好的體現是善斷，從趨勢變化到模式卡位，從目標取舍到業(yè)務(wù)常識，每一個(gè)業(yè)務(wù)決策基本都是準確靠譜的。
商業(yè)感覺(jué)好的創(chuàng )業(yè)者，有一個(gè)重要特征是節奏感，知道什么時(shí)候該將就而什么時(shí)候該講究，什么該將就而什么該講究。
而商業(yè)感覺(jué)足夠強的創(chuàng )業(yè)者，往往能看到大家看不到的趨勢，做出大家看不懂的決策，比如阿里做淘寶和京東做211皆是如此。
而那些商業(yè)模式最后被證明有先天缺陷的企業(yè)，往往也是跟創(chuàng )業(yè)者商業(yè)感覺(jué)糟糕有關(guān)。尤其是那些連數都不會(huì )看連賬都不會(huì )算的CEO，面對不同信息各種選擇，一定會(huì )陷入判斷無(wú)能的狀態(tài)。
管理能力和治理能力
管理的作用是服務(wù)維護經(jīng)營(yíng)發(fā)展，建立授權和管控體系，建立價(jià)值標準和考核機制，鎖住權責利，其上限是管成果，下限是管成本；
而治理能力則與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)無(wú)直接關(guān)系，是持續的組織結構和企業(yè)制度建設，價(jià)值觀(guān)與企業(yè)文化的制定，防危害和反腐敗，其上限是組織的自學(xué)習自進(jìn)化能力，下限是組織的自運轉自糾錯能力。
簡(jiǎn)單的說(shuō)，管理服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展，管事管能力管價(jià)值鏈，為業(yè)務(wù)制定結果標尺；治理是服務(wù)于組織結構，管人管態(tài)度管價(jià)值觀(guān)，為團隊明確行為準繩。
而往往一些本來(lái)業(yè)務(wù)能力很強的創(chuàng )業(yè)者，過(guò)于強調業(yè)務(wù)執行，忽視了管理能力和治理能力的提升，使得企業(yè)處于高速奔跑卻手忙腳亂的處境，最后難免被自己沒(méi)系好的鞋帶絆倒。
戰略能力
為什么有些既懂業(yè)務(wù)商業(yè)感覺(jué)也不錯的創(chuàng )業(yè)者，設定了南征北戰的宏偉戰略目標，結果卻顧此失彼一敗涂地呢？這是因為他們并不理解戰略，亦不了解組織。
戰略不是我要做什么（那是愿景），而是我判斷我能不能做？現在不能的話(huà)什么時(shí)候什么情況下能做？如果現在能做那具體要怎么做分幾步做？
商業(yè)感覺(jué)是善斷，戰略能力是善謀，洞察力只是最基本的，好的戰略是建立在對企業(yè)能力/基因/資源/團隊及競爭環(huán)境深入客觀(guān)了解的基礎上。
所以戰略這個(gè)事切忌有遠見(jiàn)而無(wú)支撐，如果只是簡(jiǎn)單的判斷做了有什么好處能得到什么，那各路知乎鍵盤(pán)俠和定位學(xué)叫獸們都能做戰略了。
這也是為什么知乎上和科技媒體上，從來(lái)不缺看得見(jiàn)卻摸不著(zhù)的海市蜃樓，或看得見(jiàn)卻夠不到的空中樓閣。
經(jīng)營(yíng)能力
之前我說(shuō)過(guò)，所有企業(yè)的成功都是業(yè)務(wù)能力的勝利，而所有企業(yè)的失敗，前期主要是業(yè)務(wù)能力的失敗，后期則往往是經(jīng)營(yíng)能力的失敗。
拿打仗來(lái)做比方，業(yè)務(wù)是具體的每一場(chǎng)戰斗，管理是調兵遣將組織戰斗和督戰，治理管軍隊的士氣風(fēng)氣和規矩，戰略是打哪不打哪什么時(shí)候打和怎么打，而經(jīng)營(yíng)是一支軍隊的生存和發(fā)展。
回到企業(yè)來(lái)說(shuō)，各部門(mén)的設置配置，人效的標準制定，各項一二級指標的要求，各項費用的管控，資源的調度分配，資金獲取和使用的合理安排，存貨的風(fēng)險控制，財務(wù)目標的實(shí)現，都屬于經(jīng)營(yíng)范疇之內。
有些企業(yè)明明收入和利潤不錯（業(yè)務(wù)能力的體現），卻總感覺(jué)沒(méi)賺到錢(qián)或錢(qián)不夠用，甚至因為虧損和現金流枯竭而崩盤(pán)猝死，其背后的原因成本失控和現金流失血，就是經(jīng)營(yíng)能力糟糕的表現。
在過(guò)去，波瀾壯闊的大時(shí)代帶來(lái)數不盡的大勢能，更“青睞”企業(yè)創(chuàng )始人業(yè)務(wù)能力/商業(yè)感覺(jué)/管理能力這些硬能力長(cháng)板，同時(shí)也能相對“包容”其軟能力的短板；
而到了如今沒(méi)有那么多大勢能了，有時(shí)候硬能力反而成為一種“過(guò)剩”，這時(shí)候治理能力/戰略能力/經(jīng)營(yíng)能力這些軟能力的重要性就體現出來(lái)了。
上面說(shuō)的這六個(gè)能力，都做的很好的創(chuàng )業(yè)者不是沒(méi)有，比如我前老板劉強東先生就是代表，所以我一直是他的迷弟。但對于絕大部分創(chuàng )業(yè)者，在還沒(méi)有成為成熟企業(yè)家之前，不苛求同時(shí)具備這六個(gè)能力，但至少要具備一半以上，剩下的部分可以通過(guò)找到合適靠譜的合伙人來(lái)互補增益。
