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導讀：承擔的責任大，收獲的利益也越大。短時(shí)期、局部可能會(huì )出現不平衡的現象。但從長(cháng)期和全局看，這二者必須平衡，否則組織的發(fā)展會(huì )受到負面影響，組織的目標必不能達成。
管理學(xué)大師德魯克曾說(shuō)，如果用一個(gè)詞來(lái)描述管理的本質(zhì)就是“責任”，用兩個(gè)詞來(lái)描述就是“責任、責任”，用三個(gè)詞來(lái)描述就是“責任、責任、責任”?？梢?jiàn)，責任之于管理是何等重要，承擔責任是管理者的第一要義，對管理者最根本、最起碼的要求就是能夠負責。但責任的涵義是什么，管理者該對什么負責？對誰(shuí)負責？怎樣才算負起了責任？人們對這些問(wèn)題的認識卻相差甚大，有的人認識片面，有的人甚至產(chǎn)生了很大的誤解。
用“認真的態(tài)度”模糊了負責的本質(zhì)
有人認為做事認認真真，一絲不茍就是負責；有人認為加班加點(diǎn)，勤勞肯干就是負責；有人認為愿意或主動(dòng)接受任務(wù)就是負責。這些觀(guān)念表面看起來(lái)是很對的，但實(shí)際上是偏頗的。
教科書(shū)或一般的領(lǐng)導者在談到責任時(shí)，幾乎都用一句話(huà)表述，即“認真負責”，久而久之，在多數人的頭腦中形成了“認真=負責”觀(guān)念。“認真負責”其實(shí)包括兩個(gè)意思：認真，講的是態(tài)度，是一種姿態(tài)；負責，其本意是要對結果負責，由于這句話(huà)連在一起使用，于是在人們心目中形成了“認真=負責”的觀(guān)念，認為只要做事認真就算我負責了，而沒(méi)有更進(jìn)一步想清楚對什么負責。
作為管理者，必須明白他要對結果負責，而不是其它。做事的態(tài)度、行為和過(guò)程只是達成結果的條件，不能用態(tài)度、行為和過(guò)程來(lái)代表結果，畢竟它們是兩件事。達成預期的結果才是對結果負責。
管理者必須追求結果，只有在規定的期限內、在既有條件下、達成預期的目標和結果，才能算是一個(gè)合格的管理者。對結果負責必須成為所有管理者的工作信條，成為潛意識中的觀(guān)念，無(wú)須提醒警示，就象血液靜靜地在身體里流趟，哪里需要就到哪里，自然而然地進(jìn)行。
對結果負責概念模糊的人常有以下表現：
?。?）總是強調自己工作的辛苦性，工作的難度如何如何大，做了多少多少的努力，加了多少多少的班?？傁胗霉ぷ髁?、用工作時(shí)間來(lái)代替結果，證明自己是負責的，換取別人的同情與寬容。
?。?）推脫責任。出了問(wèn)題，趕緊撇清自己，申明與自己無(wú)關(guān)，證明自己的清白?？偸钦f(shuō)下面的員工誰(shuí)誰(shuí)的工作能力不夠，積極性不高，性格有缺陷等。“我總是跟他們強調，跟他們說(shuō)，要他們努力，要他們注意，他們就是不聽(tīng)”等等是他們的口頭禪。
?。?）找客觀(guān)理由，把問(wèn)題歸因于外在事物或客觀(guān)原因。如經(jīng)濟環(huán)境不好，政策或制度限制太多，競爭對手太強等等。
用“對組織負責”的概念泛化了責任對象
必須明確負責的具體對象
我們常常聽(tīng)到管理者振振有詞地說(shuō)“要對組織負責”，這種說(shuō)法本身是沒(méi)有錯的。但是，如果責任不落實(shí)到具體對象上，所謂的負責就是一句空話(huà)。我們不能用寬泛和虛化的概念來(lái)模糊負責的對象。作為管理者，要非常明確地知道你負責對象就是你的上級。
確實(shí)，作為組織的一員，我們應該對組織負責。但在一個(gè)組織體系里面，你跟組織的接觸點(diǎn)在哪里？誰(shuí)代表組織呢？那就是你的直接上級。一個(gè)組織的管理體系在其本質(zhì)上是為達成組織的戰略目標而建立的一套責任體系，這個(gè)體系正是通過(guò)每一個(gè)結點(diǎn)對上級負責而建立起來(lái)的。這是組織建立的基本原則。如果某一個(gè)結點(diǎn)違反這個(gè)原則，就相當于這個(gè)結點(diǎn)的細胞癌變了，如果這個(gè)癌細胞擴散，這個(gè)組織會(huì )走向死亡。
必須對直接上級布置的任務(wù)負責
對上級負責，就是要接受上級的工作任務(wù)安排，服從命令聽(tīng)指揮。這是對上級負責原則的最基本要求。在接受任務(wù)時(shí)，必須準確理解上級的任務(wù)要求，包括任務(wù)的目標、執行的原則，以及現有的條件和基礎，特別要清楚界定結果的標準。同時(shí)，也要求上級布置任務(wù)時(shí)必須清晰準確，重點(diǎn)突出，簡(jiǎn)明扼要，切記不能模棱兩可。下級在接受任務(wù)時(shí)，可以通過(guò)詢(xún)問(wèn)、反問(wèn)、討論的方式對目標、條件、原則、結果進(jìn)行澄清和確認，也可以通過(guò)與上級的討論、溝通對任務(wù)的這些要素重新定義，但不要把這個(gè)過(guò)程當成討價(jià)還價(jià)的機會(huì )。
對上級負責，就是要及時(shí)與上級溝通工作進(jìn)展情況。讓上級了解情況，征詢(xún)上級的意見(jiàn)，必要時(shí)可以請求上級的支援。
對上級負責，就是要接受上級對任務(wù)完成情況的檢驗和考核，包括對過(guò)程的監督，接受上級的獎賞和懲罰。
如何做到負責？
原則雖然很清楚，但現實(shí)中，有相當一部分管理者處理不好與他們直接上司的關(guān)系，其根本原因就是沒(méi)有理解管理者必須對上級負責這一基本原則。下面兩種情況是比較普遍的現象。
1、上司更替時(shí)
特別是當新上司的風(fēng)格與原來(lái)的領(lǐng)導差異較大時(shí)，一時(shí)適應不了，于是不喜歡新的上級；不喜歡工作標準要求高、認真、嚴厲的上司，不喜歡直截了當批評下屬的領(lǐng)導，認為不給下屬面子。還有一些屬于競爭失敗者，心理不服氣，產(chǎn)生抵觸情緒，不愿服從新上司的領(lǐng)導。由于對上司有抵觸，導致上下關(guān)系不好。作為一個(gè)職業(yè)化的管理者來(lái)說(shuō)是不正確的心態(tài)，應該糾正調整。
2、上級的專(zhuān)業(yè)能力不夠強或水平不高
特別是一些基層工作的技術(shù)尖子，業(yè)務(wù)高手，他們喜歡去跟上級比技術(shù)、比技能，如果上司不如他，就瞧不起他，挑戰他，給他制造麻煩和困難。作為管理者，要努力成為內行，在專(zhuān)業(yè)和業(yè)務(wù)方面要力爭成為行家里手，在下屬中樹(shù)立起自己的專(zhuān)業(yè)或技術(shù)的權威性。中高層管理者在業(yè)務(wù)技能上沒(méi)有太高的要求，但一定要熟悉、精通行業(yè)，成為行業(yè)專(zhuān)家。
上級可能在某些方面不如下級強，這很正常，特別是在一些專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，但不影響他作為你的上級，也不影響他對你的領(lǐng)導權。作為下級，需要明白你的上級不是由你來(lái)挑選決定的，你的上級的考核和任免是由他的上級決定的，要相信組織的判斷比你個(gè)人判斷的正確性更高，“相信組織”是一個(gè)管理者應具備的基本信條。
作為下級，應該積極地、主動(dòng)地配合上級做好工作，給上級提供信息、建議等。任何一個(gè)組織都會(huì )反對上下之間不和、鬧矛盾。如果直接上級有缺點(diǎn)或錯誤，可以通過(guò)正當的渠道、途徑和方式進(jìn)行溝通和反饋，要發(fā)揚批評和自我批評的作風(fēng)，以達到共同進(jìn)步的目的。
越級指揮或越級匯報都是管理者最常見(jiàn)的違反組織原則的行為。初任管理者最易犯的是越級匯報的行為，特別是當他對直接上級不信任或不滿(mǎn)時(shí)，他們不是采取與上級溝通的方式解決問(wèn)題，而是把問(wèn)題往上捅，希望高層出面干預，給自己的直接上級施加壓力。如果常常冒出這種想法，那可不是一種好事，你的管理生涯的可能會(huì )很快走到盡頭
對上級負責并不是盲目聽(tīng)命于上級
對上級負責是指在崗位工作職責范圍內，對工作成果負責的前提而言的，不是絕對地聽(tīng)命于上級。上下級要建立正常的關(guān)系，是工作關(guān)系，是共同目標的關(guān)系。絕不能形成人身依附關(guān)系，上下級如果形成人身依附關(guān)系，就會(huì )成為幫派，就會(huì )破壞組織的純潔性和團結性，甚至有可能走向犯罪的道路。
如果上級在做有損企業(yè)組織或國家利益的事情，或者在進(jìn)行某些犯罪的行為，在有確切的證據的情況下，應該進(jìn)行堅決的斗爭。這時(shí)候才是體現對組織負責，對社會(huì )負責，對國家負責的精神。如果在大是大非面前，你沒(méi)有判斷，只顧及短期的小利益，甚至跟上司同流合污，最終也會(huì )受到法律的制裁。
用“客觀(guān)困難”給自己尋找免責的理由
在當前經(jīng)濟下行的環(huán)境下，管理者要達成經(jīng)營(yíng)管理目標會(huì )遇到很多困難的，甚至在做出了比較大的努力之后，目標仍然未能實(shí)現，這時(shí)候該怎樣面對這樣的局面呢？
作為管理者，要知道怎樣才算負了責。完成任務(wù)，達成目標結果才算是負了責。任何沒(méi)有達成目標的結果都算是沒(méi)有負起責任，盡管你盡力了，哪怕你很盡力了。
1、真正負責任的人，在接受任務(wù)后，會(huì )全力以赴，奮力拼搏，力爭超越目標，達成最佳結果。他們會(huì )全身心投入到完成目標和任務(wù)的過(guò)程中，遇到再大的困難，也不會(huì )放棄、不會(huì )推脫、不會(huì )逃避。他們會(huì )想盡各種辦法，調動(dòng)各種資源，必要的時(shí)候甚至自己撲倒在槍口上。
責任就是承諾，沒(méi)有達成目標結果，就要按事前的約定或規則接受相應的處罰。勇于兌現承諾也是敢擔責任的表現。要敢于承擔處罰和損失。比如處分、降級，經(jīng)濟處罰等。真正責任意識強的人不會(huì )找理由來(lái)為自己開(kāi)脫辯解。不會(huì )有不平衡感，只有受到了處罰才會(huì )心理舒服。實(shí)際上，真心接受處罰是對自己的鍛煉，組織或上級處罰你是對你的真愛(ài)，能夠讓你承擔起責任來(lái)，成熟起來(lái)。在某些極特殊情況下，個(gè)人甚至要以身家性命來(lái)兌現承諾。
2、在現實(shí)生活中，每一個(gè)人都需要有責任意識，不僅僅是管理者。所謂責任意識，說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)就是自己的事情自己搞定，不要依賴(lài)別人，可以請求支援，不要讓別人來(lái)替代你做事。特別是在企業(yè)中更要求每一個(gè)人都要有強烈的責任意識。
企業(yè)的管理者則需要更強的責任意識，或者說(shuō)只有具有更強責任意識的人才能擔任管理者。組織任用一個(gè)人，特別是任用一個(gè)管理者的時(shí)候，最重要的考慮是他/她的責任心，不能讓一個(gè)人在關(guān)鍵的時(shí)候掉鏈子。因為一個(gè)管理者的責任感關(guān)系到團隊和公司的生死存亡、興衰成敗。
關(guān)鍵時(shí)候，危難時(shí)刻，敢于頂上去的，能夠扛事的，就是有責任感的人，用人就要用這樣的人。臨陣脫逃，回避退縮，喜歡抱怨，斤斤計較，就是沒(méi)有責任感的人，這種人是不可重用的，無(wú)論他的能力多么強。
與“責任”相關(guān)概念的辯析
很多人的錯誤行為主要源于他們建立的錯誤概念。跟責任相關(guān)的幾個(gè)概念最容易混淆，在此簡(jiǎn)要分析。
1、責任與興趣
責任是必須要做的，必須要完成的，必須有結果的，具有強制性和約束力，責任是崗位或任務(wù)賦予的，也有自我擔責的，那是發(fā)展到高級階段的一種表現，是一種境界。而興趣是一種愛(ài)好、喜歡，是一種情緒上的體驗，但它不具有約束力和強制性，容易受到環(huán)境的影響而變化。作為一個(gè)職業(yè)工作者，特別是管理人員，一定要責任優(yōu)先，絕不能興趣優(yōu)先。
2、責任與能力
相對來(lái)說(shuō)，能力是容易培養和鍛煉的，責任感的培養則相對困難很多。能夠擔當責任的人，他的工作能力會(huì )很快提高，哪怕起點(diǎn)低都沒(méi)有關(guān)系，個(gè)人能力提升以后可以擔當更大、更重要的責任，這是一個(gè)管理者的是良性的職業(yè)發(fā)展之路。當然組織在用人的時(shí)候，要盡量做到責任與能力相匹配，高配吃不飽，低配有風(fēng)險，要敢于給能力還不是太夠的人壓擔子，挑戰性的目標更能提升他們的能力。
3、責任與權力
從原則上來(lái)說(shuō)，責任與權力要對等。所謂權力是指資源的配置權和使用權。有責就要有權，有權就必須擔責，有的人只要權力，不擔責任，是要不得的。有時(shí)候，權力與責任也是不完全匹配的，權小而責大的情形時(shí)有發(fā)生。特別是在知識性工作中，很多人沒(méi)有管理權，但責任卻很重大。
4、責任與利益
責任與利益是成正比的。承擔的責任大，收獲的利益也越大。短時(shí)期、局部可能會(huì )出現不平衡的現象。但從長(cháng)期和全局看，這二者必須平衡，否則組織的發(fā)展會(huì )受到負面影響，組織的目標必不能達成。所以作為管理者必須著(zhù)眼于全局和長(cháng)遠，在一定的空間和時(shí)間里，你擔負的責任與你獲取利益一定是對等的。千萬(wàn)不能因為一時(shí)的不對等而鬧情緒，毀了自己的前程。
