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導讀：世界每1000家倒閉的大企業(yè)中，就有85%是因為經(jīng)營(yíng)者決策不慎造成的。那么，究竟該如何相對理性地決策？有無(wú)成熟的制度設計，可以為其保駕護航？本文詳盡梳理了騰訊、華為、阿里等中國三家頂級大公司的親身實(shí)踐，希望能對你有所啟發(fā)。
在這個(gè)處處充滿(mǎn)不確定性的新經(jīng)濟時(shí)代，決策失誤正在成為中國企業(yè)未來(lái)最大的風(fēng)險，而且是致命性的。有研究表明，世界每1000家倒閉的大企業(yè)中，就有85%是因為經(jīng)營(yíng)者決策不慎造成的。
那么，究竟該如何相對理性地決策？有無(wú)成熟的制度設計，可以為其保駕護航？本文詳盡梳理了騰訊、華為、阿里等中國三家頂級大公司的親身實(shí)踐，希望能對你有所啟發(fā)。
騰訊：連續27小時(shí)的馬拉松會(huì )議
在公司的決策上，騰訊形成了總辦會(huì )議制度。每?jì)芍苷匍_(kāi)一次，參加者為5位創(chuàng )始人和各核心業(yè)務(wù)部門(mén)主管，人數為10-12人。這個(gè)人數規模一直沒(méi)有被突破，一直到2013年，騰訊的總員工人數已超過(guò)2萬(wàn)人，總辦會(huì )的參與者也不過(guò)16人。
總辦會(huì )是騰訊最為核心的決策會(huì )議，馬化騰要求所有與會(huì )者無(wú)論日常工作多么繁忙，都務(wù)必前來(lái)參加。每次會(huì )議都在上午10點(diǎn)準時(shí)開(kāi)始，一般都要延續到凌晨2-3點(diǎn)，因此是一種非?？简烍w力的馬拉松會(huì )議。
“Pony喜歡開(kāi)長(cháng)會(huì )，每一個(gè)議題提出后，他都不會(huì )先表態(tài)，而是想要聽(tīng)到每一個(gè)人的態(tài)度和意見(jiàn)，所以會(huì )議往往開(kāi)得很漫長(cháng)。”好幾位與會(huì )者透露稱(chēng)，“在總辦會(huì )上，幾乎所有重要的決議都是在午夜12點(diǎn)以后才做出的，因為到那個(gè)時(shí)候，大家都太疲勞了，常常有人大喊‘太困了，太困了，快點(diǎn)定下來(lái)吧’，然后就把一些事情定了下來(lái)。”
一個(gè)比較特殊的慣例是，騰訊的總辦會(huì )沒(méi)有表決制度，根據人力資源部門(mén)主管奚丹等人的記憶，“十來(lái)年里，沒(méi)有一次決策是靠表決產(chǎn)生的。”
賽馬機制：一旦做大，獨立成軍
在部門(mén)業(yè)務(wù)的事項上，相關(guān)責任主管的意見(jiàn)很受重視，“誰(shuí)主管，誰(shuí)提出，誰(shuí)負責。”“一旦做大，獨立成軍”成為騰訊內部不成文的規定。這一模式無(wú)形中造就了“賽馬機制”，我們將看到，后來(lái)為騰訊帶來(lái)眾多“意外”的創(chuàng )新，如QQ空間、QQ游戲乃至微信，都不是頂層規劃的結果，而是來(lái)自基層的業(yè)務(wù)單元的獨立作業(yè)。
共識為決策前提：大權獨攬，小權分散
在關(guān)系到公司整體戰略的事務(wù)上，以達成共識為決策前提，若反對的人多，便會(huì )被擱置，而一旦為大多數人所贊同，反對者可以保留自己的意見(jiàn)。在這一過(guò)程中，馬化騰并沒(méi)有被授予“一票贊同”或“一票否決”的權力，他看上去更像是一位折中者。
2005年，騰訊宣布進(jìn)行第二次組織架構調整，公司的組織架構被劃分為8個(gè)序列，分別由5個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)（企業(yè)發(fā)展系統、無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)系統、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)系統、互動(dòng)娛樂(lè )業(yè)務(wù)系統、網(wǎng)絡(luò )媒體業(yè)務(wù)系統）和3個(gè)服務(wù)支持部門(mén)（運營(yíng)支持系統、平臺研發(fā)系統、職能系統）組成。此次調整，意味著(zhù)事業(yè)部制度的形成。各事業(yè)部以產(chǎn)品為單位，專(zhuān)案開(kāi)發(fā)，分工運營(yíng)，從此騰訊“一分為多”，“兄弟爬山，各自努力”。
在這個(gè)架構中有一個(gè)非常微妙的安排：騰訊所有的業(yè)務(wù)基礎都來(lái)自于流量，然而，在組織架構中并沒(méi)有一個(gè)類(lèi)似于“總參謀部”這樣的機構來(lái)進(jìn)行流量的統籌配置。這一職權其實(shí)被掌握在了“總辦”手上。也就是說(shuō)，騰訊的組織機構類(lèi)似于“大權獨攬，小權分散”的模式，各事業(yè)群的負責人在業(yè)務(wù)拓展上被授予了最大的權限，但其命脈始終由最高決策層控制。
在一次內部高管會(huì )議上，馬化騰說(shuō)：“未來(lái)5年，騰訊最大的挑戰就是執行力。市場(chǎng)怎么樣，大家都看得見(jiàn)，但不一定都拿得住。通過(guò)完整的指標體系和組織架構保證壓力的傳導，通過(guò)嚴格考核和末位淘汰制留住好的人才，而所有這些，能把騰訊打造成一個(gè)不依賴(lài)個(gè)人精英，而是依靠體制化動(dòng)力的成熟體系。”
華為：理想體系與現實(shí)體系，強辯
一定程度上，我們會(huì )很容易將華為的成功表象地歸結為是任正非這位人性大師的成功，當然，這不可否認。但對于偌大的一個(gè)企業(yè)，人管是不靈的。需要有一套完善的決策機制，那么，在華為，它是怎樣的？
集體領(lǐng)導與集體決策
冀勇慶曾在《華為的決策機制》一文中寫(xiě)道：2004年開(kāi)始，在任正非的建議下，華為成立了EMT（經(jīng)營(yíng)管理團隊），由任正非和孫亞芳、費敏、洪天峰、徐直軍、紀平、徐文偉、胡厚崑、郭平“八大金剛”組成，實(shí)行集體領(lǐng)導、集體決策。
除了CFO紀平的工作過(guò)于專(zhuān)業(yè)而相對穩定之外，華為的其他七員大將都沒(méi)有固定的分管領(lǐng)域，而是在市場(chǎng)、研發(fā)、人力資源等部門(mén)輪流坐莊，一方面有利于熟悉各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，另一方面又能防止形成小圈子。
2011年之后，華為開(kāi)始實(shí)行輪值CEO制度，集團層面由3位輪值CEO各自主持半年，實(shí)際上仍然是集體領(lǐng)導、集體決策。不同的是，華為又成立了運營(yíng)商、企業(yè)、消費者三大業(yè)務(wù)集團，將日常的管理決策權下放給了各大業(yè)務(wù)集團的EMT。這種新的管理架構有利于各大業(yè)務(wù)集團聚焦自己的領(lǐng)域，并作出更加靈活的決策。
此外，2016年5月，華為創(chuàng )始人兼總裁任正非與眾多Fellow召開(kāi)座談會(huì )時(shí)，也簡(jiǎn)要透露了華為的決策方法。任正非表示，華為有兩個(gè)決策體系，一個(gè)決策體系是以技術(shù)為中心的理想體系，一個(gè)決策體系是以客戶(hù)需求為中心的戰略Marketing的現實(shí)主義。兩個(gè)體系在中間強辯論，然后達成開(kāi)發(fā)目標妥協(xié)。
那么，在華為，其戰略決策的核心要義究竟是什么？華為公司首席管理科學(xué)家黃衛偉在華營(yíng)2017新年大課《以客戶(hù)為中心——解讀華為公司的戰略、組織與機制》上進(jìn)行了詳細的解說(shuō)，其關(guān)鍵點(diǎn)摘編如下：
1、什么是戰略？
什么是戰略？戰略是為實(shí)現企業(yè)的長(cháng)遠目標所作的方向選擇、重大取舍和所采取的關(guān)鍵舉措，以及對資源分配優(yōu)先次序的鍥而不舍的承諾。
關(guān)于取舍這個(gè)觀(guān)念，任正非任總有一個(gè)提法，他說(shuō)：“戰略，戰略，關(guān)鍵是在略，沒(méi)有舍棄、沒(méi)有放棄就沒(méi)有戰略。”
2、什么是一個(gè)有價(jià)值的公司？
經(jīng)營(yíng)戰略本質(zhì)上是創(chuàng )造企業(yè)長(cháng)期盈利能力、也就是創(chuàng )造企業(yè)價(jià)值的方向性的、鍥而不舍的選擇和舉措。
什么是一個(gè)有價(jià)值的公司?短期看盈利能力，中期看核心競爭力，長(cháng)期看產(chǎn)業(yè)格局和可持續性。
3、什么是行業(yè)領(lǐng)導者之道？
以利他的方式達到利己的目的，才是成為行業(yè)領(lǐng)導者之道。生意的本質(zhì)就是通過(guò)利他而利己。企業(yè)是這樣，人生其實(shí)也是這樣。
4、“領(lǐng)先三步就是先烈”
技術(shù)非常重要，但是如果這個(gè)技術(shù)是不符合客戶(hù)需求、超越客戶(hù)需求，或者達不到客戶(hù)需求要求的，那它對企業(yè)的商業(yè)目的來(lái)說(shuō)就是沒(méi)有價(jià)值的。所以，任正非先生有一個(gè)說(shuō)法叫做“領(lǐng)先半步是先進(jìn)，領(lǐng)先三步是先烈”，這也是企業(yè)在投入研發(fā)的時(shí)候要把握的一個(gè)尺度。
5、什么是競爭戰略？
競爭戰略應當以什么為目標?華為的選擇是：以不斷提升企業(yè)的競爭力、成為產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導者為目標。這在戰略理論中被稱(chēng)為“戰略意圖”，成為世界范圍的行業(yè)第一是戰略意圖的精髓所在。
戰略意圖不隨時(shí)間的推移而變化；戰略意圖保證了長(cháng)期資源配置的一致性；戰略意圖只規定目的，不限制手段；如果市場(chǎng)是可以細分的，那么對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，其戰略意圖就應當是成為細分市場(chǎng)的領(lǐng)導者。
6、“深淘灘，低作堰”
“深淘灘，低作堰”是華為公司的大戰略。深淘灘，就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來(lái)的投入，即使在金融危機時(shí)期也不動(dòng)搖；同時(shí)不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶(hù)提供更有價(jià)值的服務(wù)......低作堰，就是節制對利潤的貪欲，不要因短期目標而犧牲長(cháng)期目標，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶(hù)，以及善待上游供應商。
7、如何做生態(tài)？
企業(yè)不開(kāi)放就是死路一條。如何做生態(tài)呢？就是開(kāi)放、競爭、合作。搭大船，傍大腕，跟著(zhù)主潮流走；整合優(yōu)秀企業(yè)，整合他們的技術(shù)優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、質(zhì)量?jì)?yōu)勢，主要是質(zhì)量?jì)?yōu)勢，以此來(lái)豐富自己的技術(shù)優(yōu)勢。
8、從不追求完美
著(zhù)名心理學(xué)家馬奇的一個(gè)重要理論是“有限理性”：人們追求的不是最優(yōu)而是滿(mǎn)意，只要關(guān)鍵變量達到滿(mǎn)意就可以了，最優(yōu)只具有理論上的意義，并不具有現實(shí)意義。從馬奇的理論看華為，華為組織模式的選擇其實(shí)跟企業(yè)家及高層管理的理性選擇特性有關(guān)系。在華為，任正非任總的決策理念就是滿(mǎn)意準則，他從來(lái)不追求完美，強調灰度，強調妥協(xié)，主張改良，主張漸進(jìn)。
阿里：為了活命，戰略是打出來(lái)的
6月8日，阿里巴巴集團股價(jià)創(chuàng )兩年半前上市以來(lái)的最大單日漲幅，收于紀錄高點(diǎn)142.34美元，市值超過(guò)3600億美元，超過(guò)騰訊，成為亞洲市值最高的公司，牢牢站在了全球前十大上市公司行列。
如此規模的大公司，十幾年來(lái)，其業(yè)務(wù)常“分分合合”：在外界看不懂的時(shí)候，把支付寶和淘寶分開(kāi)了；在阿里媽媽獨立發(fā)展也很好的時(shí)候，又決定把阿里媽媽“塞回淘寶的子宮”；后來(lái)，淘寶又被一分為三。但幸運的是，卻一直未偏離航向，是為什么？其戰略方向又是怎么確立下來(lái)的？
戰略決策委員會(huì )與管理執行委員會(huì )
據媒體報道，為保證整體戰略的延續性、穩定性以及執行管理的快速反應和創(chuàng )新能力的平衡，阿里成立了戰略決策委員會(huì )（董事長(cháng)擔任主席），和管理執行委員會(huì )（CEO擔任主席）。
而2015年，《財經(jīng)》援引阿里內部員工的觀(guān)點(diǎn)透露，所謂集團戰略決策委員會(huì )其實(shí)是一個(gè)“虛職”。事實(shí)上，在阿里，業(yè)務(wù)的決定權由管理執行委員會(huì )來(lái)決定。而未來(lái)阿里的管理執行委員會(huì )將以馬云為首，旗下是張勇、彭蕾，再下面是行癲、俞永福等總裁，再往下是阿里幾十個(gè)副總裁，副總裁之下是中層和員工，呈現金字塔結構。
為了活命，先搞條路出來(lái)
2017年年初，阿里巴巴集團CEO張勇在湖畔大學(xué)上分享了自己戰略決策的核心秘籍。張勇認為，戰略是打出來(lái)的，已經(jīng)總結出來(lái)的戰略基本跟你沒(méi)關(guān)系。
“世界上聰明人很多，勤奮人也很多，既聰明又勤奮的人更多。那跟你有什么關(guān)系呢?肯定是世上本沒(méi)有路，為了活命，先搞條路出來(lái)。”
舉個(gè)例子，雙11怎么來(lái)的？張勇稱(chēng)，雙11是為了活命來(lái)的，為了活命想出來(lái)的，雙11是2009年第一次，那個(gè)時(shí)候的狀態(tài)，在艱苦的突圍找出路的時(shí)候，東試試看、西試試看。美國有一個(gè)黑色星期五的節日，那么我們也試試看，后面根本沒(méi)有想到，就是為了活命的事情，讓大家記住這是我們搞的，人家愿意到我們這兒來(lái)，而且分得清楚淘寶商城和淘寶，就那么一點(diǎn)小事情，跟后面的那些東西都是一步一步走過(guò)來(lái)的。
張勇認為，戰略很難被清晰地規劃，在戰略問(wèn)題上，兩點(diǎn)之間距離永遠最長(cháng)，你發(fā)現這個(gè)戰略一進(jìn)展，就要調整了，本來(lái)朝著(zhù)這個(gè)方向走，本來(lái)以為要到終點(diǎn)了，但是做著(zhù)做著(zhù)，就發(fā)覺(jué)不對，就要調整，你是走這樣一個(gè)路。這里面要靠信仰和堅持，同時(shí)，大的勢要對。
此外，戰略還應有靈動(dòng)性。張勇用UC和釘釘的例子打趣說(shuō)，“買(mǎi)回來(lái)一只雞，結果孵出來(lái)一只鴨，這樣的事在阿里常常發(fā)生。”他說(shuō)，收購UCweb的時(shí)候，阿里并沒(méi)有想到會(huì )搞出搜索跟信息流，更沒(méi)有想到，因為對UCweb的收購，對高德的收購，使得阿里在無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代形成了一個(gè)基礎服務(wù)矩陣。
張勇表示，自己更多會(huì )思考五年、十年甚至更長(cháng)時(shí)間的事情。所謂花無(wú)百日紅，產(chǎn)品總有周期，只有整個(gè)布局是輪動(dòng)的，才能避免整個(gè)公司的業(yè)務(wù)陷入集體性的低谷。
