MBA資訊：你知道很多管理理論卻還是做不好管理

其實(shí)原因非常簡(jiǎn)單，因為你還不知道阿吉里斯，不了解組織防衛理論，不懂得組織如何學(xué)習。

有一位管理學(xué)大師，他認為絕大多數管理建議并未直接針對問(wèn)題，很多給出建議者在行動(dòng)中表現得好像問(wèn)題根本不存在;或者即使承認存在問(wèn)題，但給出的解決建議所起的作用卻是南轅北轍;又或者給出的建議太抽象，很難運用到實(shí)際中，但從表面上卻看不出來(lái)。這位管理學(xué)大師，就是克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)。

在中國的管理學(xué)教科書(shū)中，被譽(yù)為“當代管理理論大師”的阿吉里斯可能不是最出名的。但是，如果想要了解管理思想的前沿，他一定不能被忽略。在眾多的管理學(xué)大師中，他著(zhù)作等身、得獎無(wú)數，還有數不完的榮譽(yù)頭銜。作為哈佛大學(xué)教育學(xué)院和商學(xué)院的教授，他有30多部著(zhù)作，300多篇論文。你肯定知道彼得·圣吉和 “學(xué)習型組織”，但你可能不知道，阿吉里斯才是“組織學(xué)習”理論的奠基者。而他提出的“組織防衛理論”，正是能夠開(kāi)啟許多管理迷思思之門(mén)的金鑰匙。

作為一位管理學(xué)大師，阿吉里斯的理論體系完備而嚴謹，但也因其思想的深邃、理論的深奧而顯得比較艱澀。為便于理解，我們用簡(jiǎn)單的例子來(lái)描述。

在組織中，通常會(huì )有這樣的鏈條：

這是一個(gè)完美的鏈條，也是一個(gè)理性的鏈條。如果組織中的問(wèn)題，都能這樣理性而完美地解決，那么組織管理就變得非常簡(jiǎn)單。

比如：出現問(wèn)題(士氣不高)——查找原因(溝通不足)——改變做法(加強溝通)——不會(huì )再犯(士氣提高)

然而，問(wèn)題就是，這個(gè)鏈條上的每個(gè)環(huán)節，因為摻雜了個(gè)體的人性(如：動(dòng)機、情緒、人格)和組織的個(gè)性/模式(如：價(jià)值觀(guān)、文化、組織結構)，變得異常微妙而復雜。

1出現問(wèn)題——查找原因：組織防衛的雙重疊嶂阻礙歸因

任何一件事情發(fā)生，都有多種原因可以歸咎，內部的還是外部的，暫時(shí)的還是長(cháng)期的，可控的還是不可控的，你的、我的還是他的。如何歸因，就涉及到歸責和追責。對事不對人，是管理倡導的一種理想狀態(tài)，現實(shí)中很難做到如此理性。即使上級以為自己能做到，下屬也會(huì )心存后怕(比如相信“即使領(lǐng)導表面不說(shuō)，心里也會(huì )給我記一筆黑賬”。

如果一個(gè)人想要在一個(gè)組織中長(cháng)期生存和發(fā)展，對于任何消極事件(比如：客戶(hù)不滿(mǎn)、項目失敗、績(jì)效未完成)，涉及到分析原因，個(gè)體最害怕哪種呢?首先害怕道德歸因，其次害怕能力歸因。也就是說(shuō)，擔心會(huì )被組織認定自己能力不行。

所以，歸因往往會(huì )演變成一場(chǎng)博弈：推卸責任和逃避責任、施加控制和逃避控制、獲得功勞和防止別人獲得功勞。在這樣的博弈中，欺騙、搶先指責、設置障礙、放煙霧彈、偽裝等策略“粉墨登場(chǎng)”。同時(shí)，這些博弈又要做得表面上“冠冕堂皇”，所以還會(huì )有對這些策略的偽裝，常常會(huì )阻礙探詢(xún)者對事件原因的調查、對失敗事件的歸因。

這種博弈背后的“操縱者”就是組織防衛。組織防衛是個(gè)體在面對困難或威脅時(shí)所產(chǎn)生的一種自我保護反應。它一旦出現，就會(huì )阻斷對困難或威脅的深層探究，使得參與者無(wú)法發(fā)現困難或者威脅產(chǎn)生的根本原因。

除了“害怕失敗被歸因于能力”，更復雜的一種是，當事人自我概念完美，自我感覺(jué)良好，拒絕檢驗，抗拒真相，如同入戲太深，自己都被自己的感動(dòng)了，以為那就是真的。他不是為了騙你、為了推卸責任而那樣說(shuō)的，而是他心里真的就那樣認為了。

一種是為了逃避責任(“你不能認為我有錯”)，另一種是自己真的那樣認為(“我對你錯”)，兩種都是防御，目的就是“讓你找不到”。于是，管理問(wèn)題的真實(shí)原因總是找不到，或者被掩蓋。

在實(shí)際管理中，第一種“逃避責任”，更多發(fā)生在下級對上級的防御;第二種“我對你錯”，除了在下級身上，還會(huì )發(fā)生在管理者身上。比如，對于一個(gè)失敗的項目，下級為了逃避責任、逃避能力的負面評價(jià)，會(huì )歸咎于他人、歸咎于客觀(guān)原因、歸咎于上級給的支持不夠。而篤信“我對你錯”的上級，則覺(jué)得下屬很難纏。所以，對管理者來(lái)說(shuō)，當你開(kāi)始歸咎于人，就要警惕組織防衛的發(fā)生。

2查找原因——改變做法：自我價(jià)值的深度催眠阻礙行動(dòng)

找到原因了，你以為就能對癥下藥馬上改好嗎?未必。就像醫生給病人看病，找到了病因，給他開(kāi)了藥，但是病人自己沒(méi)有認識到問(wèn)題，覺(jué)得我沒(méi)病，所以他回去后并不吃藥，但是為了應付你檢查，他把藥片含在舌頭下，等你走了再吐出來(lái)，還被害妄想認為你在迫害他(參考電影《禁閉島》)。最后醫生也沒(méi)自信了，是不是自己診斷錯了，開(kāi)錯藥了，要不怎么治療那么久都沒(méi)好呢?于是又開(kāi)始新一輪的檢查。如此進(jìn)入惡性循環(huán)中。

管理中也是一樣，本該理所當然的“原因——做法”的遞進(jìn)，究竟被什么給阻斷了?

一種是防御引起的動(dòng)機缺乏。人要想“吃一塹長(cháng)一智”，必須接受自己“錯了”這一事實(shí)，必須承認自身在相關(guān)方面具有局限性，并且愿意改變自我，從而不再“重蹈覆轍”。管理變革、創(chuàng )新、新制度，不論是管理者自己做的，還是請外部咨詢(xún)顧問(wèn)做的，都可能讓下屬根本沒(méi)有“遵醫囑吃藥”，因為下屬認為，問(wèn)題和責任根本不在我，憑什么“領(lǐng)導生病我們吃藥”?

例如，如果管理者王亮 “得知”老板對其工作不滿(mǎn)意，因此感到“自我價(jià)值”受到了威脅。在這種情況下，他會(huì )自我防衛說(shuō)老板“有意為難他”或者“老板眼光有問(wèn)題”，這使他不得不進(jìn)一步尋找“理由”或“證明”為自己辯解。久而久之，王亮就開(kāi)始為自己層層設防。這對于了解問(wèn)題原因并且從根本上解決問(wèn)題毫無(wú)幫助，就像鴕鳥(niǎo)把頭埋進(jìn)沙子里，只能讓它眼不見(jiàn)為凈，卻并不能減少外來(lái)攻擊的危險性。

另一種情況更加復雜，即使當事人接受了“錯在我”的歸因，并且也有想要改變的動(dòng)機，但是他去實(shí)際做的時(shí)候，仍然會(huì )效果不好。這種原因，阿吉里斯用兩個(gè)很重要的概念——“信奉理論”(espoused theory)和“實(shí)用理論”(theory-in-use)的脫離來(lái)解釋。“信奉理論”，指用來(lái)為特定行動(dòng)模式辯解或辯護的行動(dòng)理論，可以理解為“嘴上說(shuō)的、心里想的”;“實(shí)用理論”，是指行動(dòng)中實(shí)際表現出來(lái)的理論，可以理解為或“實(shí)際做的”。

個(gè)體的信奉理論常常與他們的實(shí)用理論背道而馳，即“做的”跟“想的說(shuō)的”不一致。一個(gè)人可能會(huì )認為自己在按照某種“原則”或“規則”行動(dòng)，但他表現出的實(shí)際行為卻可能與之不一致，盡管他自己可能并未意識到。比如，某人可能心里很認同要傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)，但他實(shí)際上卻不是這樣做的。這種對自己的所作所為不自知，是一種更復雜的組織防衛，甚至他還以為他是為了對方好。

為了揭示這種“做的”和“說(shuō)的想的”不一致，阿吉里斯創(chuàng )造性地用了一種稱(chēng)為“左手欄”的方法，將一張紙劃分為左右兩欄，右邊寫(xiě)下實(shí)際的說(shuō)法、做法，左邊寫(xiě)下內心真實(shí)的、但是沒(méi)有說(shuō)出口的想法。結果發(fā)現，很多管理者在進(jìn)行管理溝通時(shí)，內心有很多負面的、消極的判斷，這些判斷不會(huì )說(shuō)出口，沒(méi)有機會(huì )進(jìn)行質(zhì)詢(xún)和檢驗。例如，

“他對問(wèn)題根本就不了解”

“他在故意裝傻，他非常明白我在說(shuō)什么。”

“我真的在努力跟他溝通，但我開(kāi)始感到根本就沒(méi)法繼續下去。”

“左手欄”的這些想法和感受充分體現了組織防衛的特點(diǎn)：在措辭上，既不想讓別人不高興，在目的上，又希望能說(shuō)服他們改變主意。但是，這樣充滿(mǎn)防衛的對話(huà)，不僅沒(méi)能達到目的，往往還會(huì )適得其反，不僅讓對方感到不快，而且還促使對方更加堅持己見(jiàn)。

以溝通為例，單純強調要傾聽(tīng)、要坦誠、要開(kāi)誠布公，這種“要怎樣做”“應該怎樣做”的建議是不能解決實(shí)際問(wèn)題的。面對對方，是否把自己“私底下”的想法直言不諱地說(shuō)出來(lái)?如何說(shuō)?會(huì )不會(huì )場(chǎng)面很尷尬?會(huì )不會(huì )起沖突?得罪了領(lǐng)導后果會(huì )不會(huì )很?chē)乐?

很多管理者認為，對于令人不快、尷尬的話(huà)題，繞彎子、賣(mài)關(guān)子、留面子，不要捅破窗戶(hù)紙，要用各種迂回“技巧”，希望能夠曲徑通幽，希望對方能夠心領(lǐng)神會(huì )，并且接收或感謝自己的這番“良苦用心”，順著(zhù)自己設計好的談話(huà)路線(xiàn)，達到自己的預期目的。就如錢(qián)鐘書(shū)在《圍城》里說(shuō)，當一個(gè)女生向一個(gè)男生借一本書(shū)的時(shí)候，只有傻子才會(huì )以為她只是借一本書(shū)。然而，管理與男女戀愛(ài)不同，這種“曖昧”的實(shí)際效果往往南轅北轍、事與愿違。管理者會(huì )感覺(jué)到，對方就像聽(tīng)不到自己的潛臺詞和話(huà)外音一樣，始終繞著(zhù)走，不能觸及實(shí)際問(wèn)題，雙方的耐心在這種冗長(cháng)的“猜心游戲”中被消磨殆盡，最后不歡而散、無(wú)果而終。然后溝通雙方對對方的評價(jià)都更加負面，上級認為下級推諉責任、油鹽不進(jìn)，下級認為上級裝模作樣、笑里藏刀，“難以溝通”這個(gè)預言在組織防衛的模式中完成了一輪自我實(shí)現。

對這兩種組織防衛，阿吉里斯開(kāi)出了一劑稱(chēng)為“組織探詢(xún)”的“藥方”。每個(gè)人都把自己的思考明白地說(shuō)出來(lái)，接受公開(kāi)檢驗，創(chuàng )造出一種不設防的氣氛。例如：在探詢(xún)別人看法背后的推論前，先陳述自己的看法并說(shuō)明自己的假設與推論，“我的看法是這樣。我是怎樣產(chǎn)生這個(gè)看法的。你看我的推論有沒(méi)有破綻?你是否有不同的證據或不同的結論?”

又如，當我們不贊同別人看法的時(shí)候，習慣性的反應是更努力地為自己的看法辯護。這樣做或許并無(wú)敵意，但常使討論中斷或兩極化，得不到真正的合作關(guān)系。如果能夠先請別人更詳細地說(shuō)明他的看法，或這種看法是如何形成的，就能使談話(huà)進(jìn)行得更有建設性和成果性(比如：“從你說(shuō)的話(huà)，我覺(jué)得你似乎想要表達XX的意思，這是我的直觀(guān)感覺(jué)，不一定對，想說(shuō)出來(lái)跟你討論”)。

也就是我們在溝通中，當大腦中不由自主地、下意識地想要給別人下消極判斷或作負面結論前，先努力按捺自己的這種“自動(dòng)化反應”，不要急于下判斷，給對方一個(gè)清晰表達的機會(huì )，而且要學(xué)會(huì )如何引導對方清晰表達出客觀(guān)、可檢驗的信息，認真傾聽(tīng)并與對方就這些信息進(jìn)行討論、探詢(xún)和檢驗。相互探詢(xún)的本質(zhì)，就是關(guān)注問(wèn)題或任務(wù)，勝過(guò)關(guān)注自己的自尊或面子，愿意承認自己思維中的缺陷或局限，并表達知錯必改的意愿。這是一種溝通的技巧，更是一種自我提升的修煉。