【必讀案例】華為的“美國夢(mèng)”為什么如此艱難？

中國企業(yè)海外并購的熱情與浪潮尚在蔓延，但這條路依然布滿(mǎn)了陷阱與懸疑。作為全球化道路上的先驅者，華為在海外的拓展一直被奉為中國企業(yè)真正實(shí)現全球化運營(yíng)的典范，可華為的美國拓展之路卻顯得漫長(cháng)而艱難。今天的文章就將分析華為于美國并購的得與失，以留給我們借鑒與思考。

華為美國并購得與失

1996年華為走出國門(mén)，以其低價(jià)及快速的客戶(hù)需求反應能力作為進(jìn)軍國際市場(chǎng)的敲門(mén)磚，用近20年時(shí)間確立了其在國際通信行業(yè)的領(lǐng)先地位。

華為的國際化路徑基本上延續了它在中國國內市場(chǎng)所采用的“農村包圍城市”、先易后難的策略。從俄羅斯，到非洲，到東南亞，到中東，到歐洲，再到北美、日本市場(chǎng)等等，華為構建了一個(gè)全球性的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )與研發(fā)平臺。

目前，華為業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國家和地區，服務(wù)范圍覆蓋全球運營(yíng)商50強中的45家及全球1/3的人口。2016年華為實(shí)現全球銷(xiāo)售收入5216億元，海外營(yíng)業(yè)收入占比達到55%。

華為所在的通信設備產(chǎn)業(yè)競爭激烈，行業(yè)領(lǐng)導地位長(cháng)期被愛(ài)立信、諾基亞、摩托羅拉、思科等跨國公司占據。

2013年華為的銷(xiāo)售收入首次超越愛(ài)立信，成為全球最大的電信設備供應商。2014年、2015年，華為的專(zhuān)利和知識產(chǎn)權數量連續兩年全球排名第一。2016年華為參與研究創(chuàng )新的Polar碼被3GPP確定為 5G eMBB(增強移動(dòng)寬帶)場(chǎng)景的控制信道編碼方案。

如今，華為已經(jīng)在關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域取得了突破性的進(jìn)展，正在成為通信設備行業(yè)的領(lǐng)先者。華為被認為是中國唯一一家在主流行業(yè)真正實(shí)現全球化運營(yíng)的民營(yíng)企業(yè)，是中國企業(yè)全球化運營(yíng)的典范。

然而，在170余個(gè)國家和地區取得巨大成功的華為，卻在“國家安全”的名義下在美國市場(chǎng)舉步維艱。

從2001年華為在德克薩斯成立北美分公司FutureWei，到2012年10月遭遇美國國會(huì )調查被迫退出美國電信設備市場(chǎng)，華為在美國的經(jīng)歷一波三折，其間的多次并購都以失敗告終。盡管阻力重重，華為并未就此放棄美國市場(chǎng)，而是嘗試曲線(xiàn)進(jìn)入美國。

華為的全球化之路

1987年任正非在深圳創(chuàng )建華為。1994年，華為自主研制的大型萬(wàn)門(mén)程控交換機——C&C08機誕生，其價(jià)格比國外同類(lèi)產(chǎn)品低三分之二， 迅速為華為占領(lǐng)了市場(chǎng)。華為于1998年成為中國最大的通信設備制造商。

作為企業(yè)領(lǐng)導者，任正非對國外企業(yè)的先進(jìn)管理方式充滿(mǎn)了好奇。

從1992年開(kāi)始他先后走訪(fǎng)了法國阿爾卡特、德國西門(mén)子等行業(yè)領(lǐng)先跨國公司，這些海外訪(fǎng)問(wèn)，給了他很多觸動(dòng)。任正非心里明白，“與國際一流對手在全球市場(chǎng)上拼殺，是中國企業(yè)走向世界的必由之路”。1995年，任正非在規劃《華為基本法》時(shí)，明確提出要把華為做成一個(gè)國際化的公司。

在全球化戰略的選擇上，華為采取了“農村包圍城市”的戰略。重點(diǎn)避開(kāi)發(fā)達國家市場(chǎng)，先憑借低價(jià)優(yōu)勢進(jìn)入發(fā)展中國家，這樣一方面能規避發(fā)達國家準入門(mén)檻的種種限制，另一方面可以用低價(jià)策略繞開(kāi)跨國公司的競爭。在有效進(jìn)入發(fā)展中國家市場(chǎng)后，華為才進(jìn)入發(fā)達國家市場(chǎng)。

華為在美國市場(chǎng)的拓展

美國是任正非認定的真正意義上的全球主流市場(chǎng)，和其他地區市場(chǎng)相比，美國市場(chǎng)的突破具有決定性意義。

首先，美國是全球最大的電信設備市場(chǎng)。

其次，華為在美國市場(chǎng)將面臨思科等眾多通信設備巨頭們的全面打壓。

第三，與分散的歐洲電信設備市場(chǎng)不同，美國是全球最大的單一市場(chǎng)，受到政府嚴厲監管，克服政治阻力是外國企業(yè)進(jìn)入這一市場(chǎng)的難關(guān)。

面對這樣的市場(chǎng)，華為在和其他競爭對手對抗的過(guò)程中，不僅受到高準入技術(shù)門(mén)檻的限制，還將受制于政治因素和貿易保護禁令。

經(jīng)過(guò)十幾年的開(kāi)拓，華為在美國市場(chǎng)的業(yè)務(wù)的營(yíng)收已經(jīng)從2006年的4000萬(wàn)美元升至2011年的13億美元(其中大約12億美元來(lái)自智能手機、平板電腦等設備的銷(xiāo)售)，但相比華為的2039億元人民幣的營(yíng)收來(lái)說(shuō)仍然少得可憐。

華為在美國的兩次并購失敗案例分析

案例一：華為并購3Com公司

華為的收購動(dòng)機：

華為并購3Com出于兩方面的原因：

一是華為全球化戰略的需要。華為經(jīng)過(guò)幾年的全球化探索后發(fā)現，在歐美等發(fā)達國家市場(chǎng)，建立自有品牌的難度和投入都很大。3Com作為一家現代網(wǎng)絡(luò )通信技術(shù)公司，擁有完善的銷(xiāo)售渠道和大型客戶(hù)資源，通過(guò)收購，華為可以從戰略上快速打入美國市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率。

二是華為戰略轉型的需要。為適應信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為開(kāi)始從電信運營(yíng)商網(wǎng)絡(luò )向企業(yè)業(yè)務(wù)、消費者業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸。華為的經(jīng)營(yíng)重心長(cháng)期都在運營(yíng)商市場(chǎng)上，完全退出H3C后，華為已經(jīng)明顯意識到了企業(yè)級市場(chǎng)的重要性。而收購3Com正好可以彌補華為在企業(yè)網(wǎng)這個(gè)市場(chǎng)細分上的缺失。

美國3Com公司背景及動(dòng)機：

3Com 成立于1979年，曾是現代網(wǎng)絡(luò )通信技術(shù)的始祖之一，其創(chuàng )始人鮑勃梅卡夫(Bob Metcalfe)是以太網(wǎng)技術(shù)的發(fā)明人。1999年，受互聯(lián)網(wǎng)泡沫影響，3Com的利潤率出現下滑，并致使公司的業(yè)績(jì)出現虧損。2000年，3Com在高端企業(yè)網(wǎng)絡(luò )設備市場(chǎng)喪失了技術(shù)優(yōu)勢，最終退出了這一市場(chǎng)。之后將主要精力放在業(yè)務(wù)增長(cháng)較快的商用和消費者網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)上。到2002年，3Com全球大裁員，將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉向中國市場(chǎng)。

被收購前夕，全資擁有H3C之后的3Com因整合不順和華為的撤出陷入財務(wù)困境。2007年9月20日3Com披露的財務(wù)數據顯示，其2008財年一季度銷(xiāo)售額僅3.19億美元，虧損達1870萬(wàn)美元。其中，超過(guò)30%的營(yíng)收和95%的利潤來(lái)自于H3C部門(mén)，而H3C的營(yíng)收主要來(lái)自于華為。3Com的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)難以為繼。

H3C公司歷史背景：

H3C 是華為與3Com于2003年成立的合資公司，華為占股51%，3Com占股49%。2005年11月華為以2800萬(wàn)美元的價(jià)格將合資公司2%股權轉讓給3Com，后者以51%股份獲得合資公司控制權。2006年11月15日，3Com按照股東協(xié)議啟動(dòng)競購流程，華為邀請銀湖、貝恩資本及德州太平洋集團積極參與競購。

然而，通過(guò)搶先啟動(dòng)競購程序而占據先機的3Com，視H3C為救命稻草，其不惜加價(jià)勢在必得的態(tài)勢令華為望而卻步。經(jīng)過(guò)近半月的曲折競購，29日，華為接受競價(jià)選擇暫時(shí)放棄H3C，3Com最終以8.82億美元收購華為持有的49%的股份，實(shí)現對H3C的完全控股。

H3C 自成立之后發(fā)展迅速。2006年上半年H3C營(yíng)收收入達到3.24億美金，同比增長(cháng)70%。其中，來(lái)自中國市場(chǎng)的收入占據了其總體收入的2/3。在企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)上H3C已經(jīng)成為思科的主要競爭對手。據賽迪數據顯示，在中國路由器與交換機領(lǐng)域，H3C的綜合市場(chǎng)份額占36.5%左右。在交換機領(lǐng)域，H3C的市場(chǎng)份額已位居第一。

華為高級副總裁表示：“華為出售H3C的股份后，將更加聚焦于核心業(yè)務(wù)，進(jìn)一步鞏固華為在基于全IP網(wǎng)絡(luò )的FMC解決方案的領(lǐng)先地位。”業(yè)內人士分析認為，華為退出H3C很可能是出于資金和業(yè)務(wù)兩方面的考量。

對于華為而言，國際化拓展力度非常大，資金比較緊張，出售股權融資是一個(gè)不錯的選擇。另外，華為在2006年6月并購了港灣網(wǎng)絡(luò )，仍然面臨紛繁復雜的內部消化與重新整合任務(wù)，收購H3C后如何對兩部分業(yè)務(wù)進(jìn)行重組也是一個(gè)棘手的問(wèn)題。

2007年2月H3C告別華為時(shí)代，由國內企業(yè)步入國外獨資企業(yè)陣營(yíng)。2007年4月，H3C正式更名為華三通信。

收購過(guò)程：

2007 年9月28日，華為聯(lián)手貝恩資本宣布斥資22億美元競購3Com。貝恩資本將持股83.5%，華為將通過(guò)香港全資子公司出資3.63億美元(全額現金支付)持股16.5%，并有權在未來(lái)增持5%的股份。根據收購協(xié)議，3Com原有的股票持有者的股權將會(huì )被以每股5.30美元的價(jià)格現金收購，比3Com 9月27日每股3.68美元的股價(jià)高出44%的價(jià)格。

起初，3Com同意了交易，然而六個(gè)月后，CFIUS以 “此項交易危害美國政府信息安全”為由阻止了交易，導致貝恩資本退出，交易夭折。2009年11月12日，3Com以27億美元的價(jià)格被美國惠普公司收購。

失敗原因分析：

首先，美國貿易保護主義和中國威脅論的抬頭，是此次并購失敗的重要原因。作為老牌的電信設備商，3Com一直為五角大樓、美國陸軍和情報部門(mén)提供電腦反侵入檢查設備，這些關(guān)鍵性的計算機網(wǎng)絡(luò )可能遭遇威脅的隱患讓美國政府不得不出面迫使收購擱淺。同時(shí)華為領(lǐng)導人任正非中國退伍軍人的身份，也加劇了美國監管部門(mén)的擔憂(yōu)。

其次，華為公司透明度低是并購失敗的另一個(gè)主要原因。作為一家完全獨立的非上市民營(yíng)公司(世界500強中唯一一家沒(méi)有上市的企業(yè))，華為長(cháng)期采取刻意低調、回避媒體的做法，拒絕公布詳細的股東結構，只稱(chēng)股份完全由職員持有。這也令美國政府難以理解。

第三，華為在并購交易的設計上也引起了美國監管部門(mén)的擔憂(yōu)。并購后華為僅持有H3C16.5%的股份，但實(shí)際上，華為無(wú)論是在人事上還是業(yè)務(wù)上都與H3C保持著(zhù)密切的關(guān)系，如H3C大部分員工以及30%的銷(xiāo)售收入都來(lái)自于華為。由此，美國監管部門(mén)擔心并購后華為在3COM的實(shí)際影響力將不止于股權比例關(guān)系。

案例二：華為購買(mǎi)3leaf專(zhuān)利技術(shù)

華為的收購動(dòng)機：

2011年華為已經(jīng)建設了20個(gè)云計算數據中心。華為收購3Leaf一是出于其海外業(yè)務(wù)的擴張的需要，二是3leaf擁有了華為想要的云計算技術(shù)。

3Leaf Systems公司背景及動(dòng)機：

3Leaf Systems是一家位于美國硅谷的高科技企業(yè)，為企業(yè)數據中心提供服務(wù)器虛擬化解決方案。其掌握的關(guān)鍵云計算技術(shù)及虛擬化架構能大幅提升客戶(hù)服務(wù)器性能，但是由于公司內部經(jīng)營(yíng)不善，面臨著(zhù)破產(chǎn)的危機。

收購過(guò)程：

2010 年5月，華為斥資200萬(wàn)美元購買(mǎi)了3Leaf的一些專(zhuān)利和聘請3Leaf的十幾位員工。2010年9月，華為就收購涉及的技術(shù)出口問(wèn)題向美國商務(wù)部申請許可，并獲得美國商務(wù)部“無(wú)須許可”的批示。根據相關(guān)規定，在完成可能具敏感性的跨境并購前，需主動(dòng)向CFIUS申請審查。但華為和3Leaf高管認為，此項收購只涉及知識產(chǎn)權購買(mǎi)和員工聘請，3Leaf的資產(chǎn)及服務(wù)器由債權人所有，不屬于公司收購。而五角大樓官員認為華為實(shí)際上已經(jīng)收購了該公司，需要接受審查，多次向華為要求補辦提交審查手續。

2010年11月，華為向CFIUS遞交了申請，請求對此交易進(jìn)行審查并愿意給予全力配合。2011年2月， CFIUS通知華為，由于國家安全原因建議撤銷(xiāo)對3Leaf的交易。2011年2月20日，華為決定撤回收購3Leaf專(zhuān)利的申請。

失敗原因分析：

雖然在法律上華為收購3Leaf的程序是合規的，但在美國整體政治氣候并沒(méi)有改善，保護主義泛濫間接導致了這次并購的失敗。鑒于對收購后美國先進(jìn)技術(shù)泄露對國家安全帶來(lái)風(fēng)險的擔憂(yōu)，CFIUS阻止了此次交易。

然而華為自身在此次并購中也存在諸多問(wèn)題：

首先，缺乏與美國聯(lián)邦和州級政策制定者之間的溝通，導致在美國商業(yè)議題的公共辯論中華為始終能夠處于下風(fēng)。

此外，華為缺少對美國媒體和公眾的宣傳。在此前美國媒體報道中，華為一直以負面形象出現，在輿論傳播中處于劣勢。

華為美國市場(chǎng)戰略轉型

從2008年至2012年華為在美國的多次并購受阻之后，華為黯然退出美國電信設備市場(chǎng)。

由于美國市場(chǎng)大約占全球電信市場(chǎng)50%的比重，沒(méi)有了美國市場(chǎng)的華為，繼續實(shí)現在網(wǎng)絡(luò )設備市場(chǎng)的增長(cháng)已不太可能。

華為早就意識到了這一點(diǎn)，并從2010年開(kāi)始了戰略轉型和布局：在網(wǎng)絡(luò )設備之外，開(kāi)拓了消費者業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)。

針對美國市場(chǎng)，華為開(kāi)始尋求新的發(fā)展策略，一方面將美國的業(yè)務(wù)布局重點(diǎn)由電信設備業(yè)務(wù)轉向消費者業(yè)務(wù);另一方面則更加注重研發(fā)和知識產(chǎn)權的專(zhuān)利保護，試圖在技術(shù)方面突破競爭對手的制約，減少專(zhuān)利糾紛。

2015年，華為手機在美國有了階段性的進(jìn)展。華為開(kāi)始與谷歌合作，幫助谷歌生產(chǎn)Nexus 6P。華為試圖通過(guò)手機代工打入美國四大運營(yíng)商的銷(xiāo)售渠道。2016年華為與微軟、英特爾合作推出matebook在美國上市，并進(jìn)駐微軟百家旗艦店。

目前，華為在美國市場(chǎng)依然處于邊緣地位。華為與美國四大運營(yíng)商依然沒(méi)有交集，而這四大運營(yíng)商幾乎占據了手機市場(chǎng)80%-90%的份額。

由于華為無(wú)法將電信設備賣(mài)到美國市場(chǎng)，也就無(wú)法簡(jiǎn)單復制在歐洲市場(chǎng)上采用的“與運營(yíng)商綁定銷(xiāo)售手機”的策略。換句話(huà)說(shuō)，沒(méi)有運營(yíng)商支持的華為手機很難進(jìn)入美國消費者的主流視野。而華為推出的主打在線(xiàn)直銷(xiāo)的網(wǎng)站GetHuawei.com也沒(méi)有太多流量。根據市場(chǎng)研究公司Canalys的數據，華為2016年第三季度的美國市場(chǎng)份額只有0.4%，而蘋(píng)果為39%，三星23%。

華為的“美國夢(mèng)”

得美國市場(chǎng)者，得天下市場(chǎng)。

對于任何一個(gè)通信產(chǎn)業(yè)設備商而言，美國市場(chǎng)是一個(gè)不可忽視的市場(chǎng)。移動(dòng)通信起源于美國，美國具有最強大的創(chuàng )新能力，也是世界上通信監管標準最嚴格的國家。同時(shí)，美國還是世界上最強的經(jīng)濟體，用戶(hù)數量龐大，消費能力強。在某種意義上，產(chǎn)品被美國市場(chǎng)接受，就意味著(zhù)被世界市場(chǎng)接受。

于華為而言，美國夢(mèng)是一條漫長(cháng)而艱難的道路。這不僅僅是自身的技術(shù)與能力、文化與溝通等企業(yè)層面的問(wèn)題，更是一個(gè)行業(yè)問(wèn)題、政治博弈問(wèn)題。

因為通信行業(yè)本身涉及國家安全，這一行業(yè)特性所導致的美國政府監管阻擾就是一道難以逾越的鴻溝。對于美國的運營(yíng)商而言，華為，是一個(gè)既熟悉而又陌生的名字，要了解、接受華為，似乎也是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程。

盡管阻力重重，華為依然在嘗試曲線(xiàn)進(jìn)入美國，任正非對華為手機進(jìn)軍美國市場(chǎng)寄予厚望。他在一次內部講話(huà)中強調，“華為整個(gè)公司只有把戰線(xiàn)變得尖尖的，才能突破美國對我們的封鎖。否則就把公司的能力拉得平平的了，什么城墻都攻不破。”

華為會(huì )把這個(gè)“尖尖的戰線(xiàn)”放在哪里呢?華為的美國夢(mèng)何時(shí)才能實(shí)現呢?

這不僅是華為的美國夢(mèng)，也是中國企業(yè)的美國夢(mèng)。