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導讀：我們一定要用價(jià)值定價(jià)，你關(guān)心的應該是顧客的價(jià)值，而不是其他。需要重新認識我們的用戶(hù)，必須站在用戶(hù)自身的內部?jì)r(jià)值上去認識。
我曾經(jīng)很喜歡美國一家藥品分銷(xiāo)商的案例，在整個(gè)藥品行業(yè)凈利潤是1%的時(shí)候，這家企業(yè)卻很特別，同樣的背景下，五年間它都實(shí)現兩位數的增長(cháng)，無(wú)論是利潤還是銷(xiāo)售，而且其年銷(xiāo)售額是250億美元。這家企業(yè)做了什么呢？其實(shí)它就是做了這樣一些事情：當它不斷地把藥送到醫院去的時(shí)候，它發(fā)現美國的醫院普遍存在3個(gè)問(wèn)題：一是醫院成本控制不了，最大的成本就是藥房里的藥過(guò)期；二是沒(méi)有藥劑師和護士；三是醫生寫(xiě)的字非常潦草，為此有大量的醫療事故需要賠償。
針對醫院的這3個(gè)問(wèn)題，這家本來(lái)是藥品分銷(xiāo)商的企業(yè)，為醫院提供了3個(gè)解決方案，就是這3個(gè)解決方案讓這家藥品分銷(xiāo)公司一直增長(cháng)。這3個(gè)方案是：
?、偎幏客泄?。公司有一個(gè)非常完整的藥品管理系統，所以，有400家醫院與它簽訂了藥房托管合同。這樣，它可以對400家醫院的藥平行地調度，確保醫院里的藥是不會(huì )過(guò)期的。
?、谧詣?dòng)分藥系統。醫生處方一開(kāi)，有一個(gè)自動(dòng)的系統，把患者的名字直接打上去，藥就直接到患者的手上了。這個(gè)自動(dòng)系統把藥劑師和護士的人數降到最低，所以大部分醫院都購買(mǎi)了這個(gè)系統。
?、凼中g(shù)用的工具包。這家公司還發(fā)現，每個(gè)手術(shù)一般要200個(gè)醫用工具，所以他們就把這些通用的200多個(gè)手術(shù)器械，用一個(gè)無(wú)菌包裝直接包好，結果大受歡迎。
這個(gè)案例告訴我們，要真正地了解你的顧客需求是什么，并著(zhù)力于我們怎么樣滿(mǎn)足顧客。如何去做呢？我簡(jiǎn)單歸納如下。
第一點(diǎn)，需要重新認識我們的用戶(hù)，必須站在用戶(hù)自身的內部?jì)r(jià)值上去認識。
第二點(diǎn)，我們與用戶(hù)之間一定是一種戰略性的關(guān)系，而不是一種所謂的交易關(guān)系或者服務(wù)關(guān)系。從交易關(guān)系到服務(wù)關(guān)系，中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)了一步，現在我給大家提更高的要求，從服務(wù)關(guān)系變成戰略伙伴關(guān)系，也就是說(shuō)雙方是一個(gè)互相成長(cháng)的關(guān)系。注意不要停留在概念上，要更深入地走下去。
第三點(diǎn)，要培養用戶(hù)做標桿。不要全面鋪開(kāi)，而是拿一個(gè)地區，甚至一個(gè)用戶(hù)來(lái)做，然后再復制這種關(guān)系。
第四點(diǎn)，產(chǎn)品以?xún)r(jià)值定價(jià)，不要參照同行定價(jià)。我還是強調市場(chǎng)不代表顧客，比如很多行業(yè)都設立VIP客戶(hù)服務(wù)，這些大客戶(hù)會(huì )得到很多積分，給用戶(hù)提供這種積分兌換獎品的服務(wù)有沒(méi)有用？有用。這個(gè)市場(chǎng)需不需要這個(gè)方法？需要，但是這并不是每一個(gè)顧客需要的。所以大家記住，市場(chǎng)跟顧客不能等同。我們一定要用價(jià)值定價(jià)，你關(guān)心的應該是顧客的價(jià)值，而不是其他。
第五點(diǎn)，產(chǎn)品與系統之間的關(guān)系。必須讓整個(gè)產(chǎn)品的條件轉化為整個(gè)系統的條件才行。在第五點(diǎn)上我堅持一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，就是企業(yè)真正的核心能力是企業(yè)戰略最后變成市場(chǎng)行為的能力，從某種意義上來(lái)講也可以說(shuō)是內部的核心系統，像沃爾瑪或者微軟等很多企業(yè)都是我們可以學(xué)的榜樣。典型的是沃爾瑪用最低的價(jià)格銷(xiāo)售，但沃爾瑪在百貨行業(yè)的平均凈利潤與同行幾乎是一樣的，另外沃爾瑪還總是比同行多兩個(gè)百分點(diǎn)。其真正的原因就是采購成本比別人低，店面的損失率、失竊率也比別人低，就憑這兩條，它就超越了同行。
總是以最低的價(jià)格銷(xiāo)售，走成本領(lǐng)先的道路，說(shuō)起來(lái)人人都會(huì )，但是能夠讓這個(gè)戰略變成企業(yè)真正腳踏實(shí)地的行動(dòng)，才是核心能力的根本來(lái)源。因此，這是整個(gè)系統的力量，那就是能不能保證你的采購成本比別人低？能不能保證現場(chǎng)店面管理水平比別人高？沃爾瑪做到了這兩條，所以50多年來(lái)，很多人學(xué)沃爾瑪，但都沒(méi)有學(xué)到，這就是我們所說(shuō)的核心能力，所以我強調產(chǎn)品必須轉化為系統。
第六點(diǎn)，你的品牌資產(chǎn)一定要有親和力?，F在的人都很脆弱，我們的顧客是非常需要別人喜歡他的，所以一定要注重這個(gè)親和力。我覺(jué)得國內的企業(yè)在這一點(diǎn)上下的功夫不多。我強調盈利要有人性關(guān)懷，這是非常重要的，就是深具人性關(guān)懷的盈利。這種人性的關(guān)懷會(huì )幫助我們真正地盈利，而人性的部分恰恰就是價(jià)值增值的部分。
以上是我認為能夠告訴大家在這樣一個(gè)環(huán)境下怎么做的幾點(diǎn)主要措施，我當然也希望，也更加愿意我們所有的企業(yè)都能夠在這個(gè)時(shí)代找到自己的成長(cháng)特性。
