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導讀：注意單位經(jīng)濟效益，考慮如何將公司轉虧為盈。很多創(chuàng )業(yè)公司都有一出問(wèn)題就砸錢(qián)解決的毛病，而非通過(guò)產(chǎn)品升級及服務(wù)完善。
創(chuàng )業(yè)是份苦差事，無(wú)法準確計預知工作量和強度。為了成功，你需要：一個(gè)好想法（包括一個(gè)足夠大的市場(chǎng)），一個(gè)好團隊，一款好產(chǎn)品，以及強大的執行力。
我們一直會(huì )對創(chuàng )業(yè)團隊提供上述幾個(gè)方面的建議，它基本覆蓋了創(chuàng )業(yè)起步和初期規?；牟糠?。
THEIDEA好想法
創(chuàng )業(yè)公司的目標首先是做出用戶(hù)喜歡的東西，接下來(lái)則是獲取更多用戶(hù)。這一步至關(guān)重要。在創(chuàng )業(yè)公司的墳墓中，充斥著(zhù)自認為可以跳過(guò)此步的項目。我們通常會(huì )問(wèn)創(chuàng )業(yè)團隊以下問(wèn)題：
想要打造的產(chǎn)品是什么？
除了用于評估創(chuàng )業(yè)想法，這個(gè)問(wèn)題也可以用于評估創(chuàng )始人本身。創(chuàng )始人的思考與表達能力非常重要，在招聘、融資、銷(xiāo)售等環(huán)節都會(huì )需要。復雜、模糊的表達通常代表了混亂的思考，或者這本身是一個(gè)偽需求。
誰(shuí)迫切需要這款產(chǎn)品？
理想狀況是，創(chuàng )始人本人就是目標用戶(hù)。差一點(diǎn)的狀況是，創(chuàng )始人對目標用戶(hù)非常了解。打造一個(gè)受一小群用戶(hù)“熱愛(ài)”的產(chǎn)品，會(huì )比打造一個(gè)受很多用戶(hù)“喜歡”的產(chǎn)品更好。盡管這兩種方式都能帶來(lái)正面反饋，但長(cháng)遠看來(lái)，前者的發(fā)展道路要順暢得多。
用戶(hù)增長(cháng)狀況如何？
這有助于弄清楚用戶(hù)是否真的熱愛(ài)產(chǎn)品，是否會(huì )自發(fā)將產(chǎn)品推薦給他人。如果創(chuàng )業(yè)公司目前還沒(méi)有用戶(hù)，我們會(huì )想辦法建立最小可行性產(chǎn)品（MVP）來(lái)測試我們的假設——從產(chǎn)品最完美的模樣往回倒推，嘗試找到最初、最基本的內核。
是否已經(jīng)有客戶(hù)承諾，一旦產(chǎn)品發(fā)布，他就會(huì )出錢(qián)購買(mǎi)？
測試創(chuàng )業(yè)想法的最好方式是啟動(dòng)它，然后看看結果如何。如果你在打造toC的產(chǎn)品，盡快發(fā)布，然后觀(guān)察用戶(hù)反饋；如果你在打造toB的產(chǎn)品，盡快開(kāi)始銷(xiāo)售。
市場(chǎng)有多大？增速如何？
我們嘗試搞清楚為什么這是一個(gè)適合創(chuàng )業(yè)公司進(jìn)入的市場(chǎng)。我們喜歡那種技術(shù)已經(jīng)發(fā)生變化，但大部分人和大公司都尚未察覺(jué)到的時(shí)刻。記住，切一個(gè)小蛋糕的大部分，而不是一個(gè)大蛋糕的小部分。
AGREATTEAM好團隊
平庸的團隊無(wú)法成就偉大的公司。我們看重創(chuàng )始人的實(shí)力，也看中團隊是否有真本事。
有沒(méi)有合格的合伙人？
創(chuàng )始人不合是導致初創(chuàng )企業(yè)破裂的重要原因。對創(chuàng )始人來(lái)說(shuō)，找到一名優(yōu)秀的合伙人是最優(yōu)方案，次優(yōu)的方案則是成為一名獨立創(chuàng )始人。技術(shù)公司必須至少有一個(gè)創(chuàng )始人可以負責公司的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，另一個(gè)創(chuàng )始人則需要擅長(cháng)銷(xiāo)售和與用戶(hù)溝通。當然，可以是同一個(gè)人完成這些事，但必須有人承擔厚臉皮求別人使用產(chǎn)品、并從他們的口袋里掏出錢(qián)來(lái)的職責。
股權分配機制是否合理？
有關(guān)股權劃分的討論越早越好。通常，創(chuàng )始人之間平分股權是最優(yōu)方案，但為了防止兩個(gè)創(chuàng )始人爭執不下時(shí)公司陷入僵局，有一個(gè)人多拿一份也不錯。我們建議，自創(chuàng )業(yè)開(kāi)始的10年間，創(chuàng )始人每年都應拿出3-5%的股權進(jìn)行分配。這雖然是個(gè)不小的數目，但可以促使團隊忠于公司，充滿(mǎn)斗志。
AGREATPRODUCT好產(chǎn)品
打造一款好產(chǎn)品是創(chuàng )業(yè)公司保持長(cháng)期增長(cháng)的唯一方法?？傆幸惶?，所有“黑客增”的方法都不再奏效，你必須寄希望于用戶(hù)真正熱愛(ài)使用你的產(chǎn)品，及其帶來(lái)的自然增長(cháng)。
用戶(hù)是否會(huì )重復使用產(chǎn)品？是否會(huì )自發(fā)向他人推薦產(chǎn)品？如果這是一款toB產(chǎn)品，是否已經(jīng)擁有至少10個(gè)付費用戶(hù)？
如果回答是否定的，那就需要提高警惕。我對大部分創(chuàng )始人有關(guān)為什么公司發(fā)展不好的解釋都持懷疑態(tài)度。實(shí)際原因通常是，產(chǎn)品沒(méi)有足夠好。
產(chǎn)品迭代速率如何？
創(chuàng )業(yè)公司的產(chǎn)品需要從非常簡(jiǎn)單的需求開(kāi)始，切入點(diǎn)越小越好，然后保持較快的迭代速度。不要做太長(cháng)遠的計劃，特別是不要將所有需求都擠到一個(gè)版本里發(fā)布。
創(chuàng )始人可以在公司內部制造一個(gè)“產(chǎn)品改進(jìn)引擎”——不斷和用戶(hù)交流，觀(guān)察他們如何使用產(chǎn)品，然后優(yōu)化它。如果可以的話(huà)，應該跑到他們的辦公室里看一看，評估他們嘴上說(shuō)的和他們實(shí)際做的。這個(gè)環(huán)節周期越短，公司的整體狀況就越好。如果每周以5%的速度改進(jìn)產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量將會(huì )呈現指數級改變。
需要注意，這里的“產(chǎn)品”不僅僅是“產(chǎn)品”，還包括從公司到用戶(hù)之間的所有環(huán)節。創(chuàng )始人必須提供最好的客服支持和銷(xiāo)售互動(dòng)。
GROWTH成長(cháng)
創(chuàng )業(yè)公司的成長(cháng)性和沖勁兒是衡量其執行質(zhì)量的關(guān)鍵指標。只要不是通過(guò)燒錢(qián)補貼的方式換來(lái)的高速增長(cháng)就好。而公司成長(cháng)對鼓舞士氣的作用，怎么強調都不過(guò)分。
是否保持良好沖勁？
創(chuàng )業(yè)公司的重中之重，就是把維持沖勁放在“重中之重”的位置上。通常來(lái)說(shuō)，創(chuàng )始人重視什么，公司就會(huì )是什么模樣。
例如，Airbnb的創(chuàng )始人畫(huà)了一張發(fā)展計劃表，然后把它貼得到處都是——冰箱、桌子、衛生間的鏡子上等等。如果沒(méi)有達到，那他們就會(huì )花大量時(shí)間精力總結經(jīng)驗教訓。扎克伯格也說(shuō)過(guò)，Facebook最重要的革新就是在業(yè)務(wù)增長(cháng)緩慢時(shí)成立了一支增長(cháng)團隊。這個(gè)團隊曾是全公司最受尊敬的團隊，說(shuō)不定現在依然是。每個(gè)人都知道它有多重要。
是否知道如何優(yōu)化增長(cháng)？
把阻礙公司發(fā)展的因素一個(gè)個(gè)列出來(lái)，然后思考如何才能更快地成長(cháng)。創(chuàng )始人在做任何事情前，都應該先問(wèn)問(wèn)自己：這是優(yōu)化增長(cháng)的最佳方式嗎？比方說(shuō)，參加會(huì )議出出風(fēng)頭通常對發(fā)展沒(méi)啥用處，除非是抱著(zhù)銷(xiāo)售產(chǎn)品的目的。
是否有明確的內部指標？
創(chuàng )業(yè)公司效率低下通常由兩個(gè)原因引起：沒(méi)有明確、統一的目標；分不清目標優(yōu)先級。如果團隊組織協(xié)調、目標統一，這場(chǎng)創(chuàng )業(yè)戰爭至少有五成勝算。
創(chuàng )始人應該設置一些野心勃勃而有清晰界限的目標，然后每個(gè)月都審查一下進(jìn)度，例如新功能、新用戶(hù)、新員工、新的盈利里程碑等等。同時(shí)，內部指標應該盡量透明公開(kāi)。對內部信息了解得越清楚，團隊也就越能在工作中表現出彩。
常見(jiàn)陷阱
過(guò)于看重用戶(hù)注冊量、App下載量、產(chǎn)品瀏覽次數等“虛榮指標”。常見(jiàn)的問(wèn)題是，看重新用戶(hù)注冊量而忽視了用戶(hù)留存率。
公司像脫韁的野馬一樣快速發(fā)展，但內部事務(wù)破碎而低效，每個(gè)人都在擔心事情會(huì )變得無(wú)法收場(chǎng)。2002年成立的交友社區Friendster，早于Facebook和MySpace起步，卻因為技術(shù)拖后腿而死掉。
空想太多，比如時(shí)常思考“要是這事情做大了該怎么辦”之類(lèi)的問(wèn)題。一個(gè)好經(jīng)驗是，只考慮比目前規模大10倍的狀況。
公司增長(cháng)絕對值不高時(shí)，就失去士氣。我們天然地不太擅長(cháng)用百分比的角度觀(guān)察公司發(fā)展。創(chuàng )始人得提醒團隊，大公司的光鮮成績(jì)都是從小數字成長(cháng)起來(lái)的。增長(cháng)百分比比絕對值更重要。
FOCUS&INTENSITY專(zhuān)注&強度
殘酷的市場(chǎng)不會(huì )在意創(chuàng )業(yè)團隊工作有多勤奮，它只會(huì )關(guān)注你是否做對了事情。
是否專(zhuān)注在正確的事情上？
專(zhuān)心聚焦在打磨產(chǎn)品和追求成長(cháng)上，不要嘗試同時(shí)做很多事。沒(méi)有哪個(gè)偉大的公司是靠同時(shí)做好幾件事而發(fā)家的。Gmail之父PaulBuchheit曾說(shuō)過(guò)，要找到依靠10%的力量就能夠撬動(dòng)90%的價(jià)值的竅門(mén)。而分清事情的輕重緩急是一項重要且不易完成的任務(wù)。
JOBSoftheCEO創(chuàng )始人職責
CEO做好心智管理非常重要，應該有“不惜任何代價(jià)都要把事情做成”的心理準備，同時(shí)與別的CEO處好關(guān)系，以防“天都塌下來(lái)了”的時(shí)候，沒(méi)人站出來(lái)幫你頂一把。
CEO是否盡責？
一個(gè)CEO需要：設定公司的愿景和戰略；向公司的每一個(gè)人布道；招募和管理團隊，尤其是在自己不擅長(cháng)的領(lǐng)域；籌集資金，確保公司不缺錢(qián)；設置執行標準。
通常，CEO會(huì )覺(jué)得所有事情都是百廢待興。面對創(chuàng )業(yè)路上各種稀奇古怪的大坑，要么拼命把它們填上，要么想辦法繞過(guò)去。記住，CEO的詞典里沒(méi)有“借口”兩個(gè)字。絕對不要說(shuō)，尤其是絕對不要和團隊說(shuō)：“要是有錢(qián)就好了”或“要是再來(lái)個(gè)工程師就好了”之類(lèi)的話(huà)。如果暫時(shí)沒(méi)法找到錢(qián)或者另一個(gè)工程師，那還是想想怎么在沒(méi)錢(qián)少人的情況下解決問(wèn)題吧。
HIRING&MANAGING招聘與管理
招什么樣的人，裁什么樣的人，提拔什么樣的人，這些事情定義了一家創(chuàng )業(yè)公司的文化。
招聘節奏是否得當？
創(chuàng )業(yè)公司招聘新員工的經(jīng)濟成本很高。新員工加入后，管理與溝通成本也會(huì )直線(xiàn)上升?？傆行┰?huà)是你只能對合伙人說(shuō)而不想讓員工知道的。此外，新員工還會(huì )帶來(lái)更大的惰性風(fēng)險，團隊人數越多，公司變動(dòng)方向的難度就越大。
如果公司發(fā)展順利，成立12-24月后是招聘的好時(shí)機。而在產(chǎn)品找到了合適的市場(chǎng)定位后，公司就需要一位全職的HR，因為那時(shí)找到人才會(huì )成為當務(wù)之急。
HR小貼士
認真考慮如何建設一支多元化的團隊，同一而短淺的文化背景顯然會(huì )拉低效率。
員工規模達到百人時(shí)，可以通過(guò)內部郵件發(fā)布工作機會(huì )，鼓勵內部人員進(jìn)行舉薦。
做好新人入職培訓?？梢酝ㄟ^(guò)新人第一周工作表現，安排相應培訓方式。
隨著(zhù)公司進(jìn)一步發(fā)展，認真考慮早期加入的10-15名員工的職業(yè)規劃。他們未必合適管理職位，但可能深受其他員工喜愛(ài)。
團隊規模小于20人時(shí)，員工可直接向創(chuàng )始人匯報；增長(cháng)到25名員工以上時(shí)，組織架構建設就變得重要。創(chuàng )始人需要一套自己的to-do（需要去做）及follow-up（跟進(jìn)別人）機制。保證每位員工都能明確其負責管理人，且每人均配一個(gè)相應管理人。
與公司氣場(chǎng)不合的員工，無(wú)論工作能力有多優(yōu)秀，都必須被請走。
是否全體員工都明晰公司愿景？
有時(shí)，我們會(huì )向處于規模擴張階段的公司的創(chuàng )始人提一個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題：如果隨機挑選10名員工，要求他們說(shuō)出公司現階段的三大目標，他們的回答會(huì )一致嗎？所有創(chuàng )始人都回答：Yes。但真正的測試結果卻背道而馳：沒(méi)有一家公司有任何兩名員工回答完全一致。
創(chuàng )始人看到這個(gè)結果總會(huì )大吃一驚。他們認為，自己的想法已經(jīng)表達地很清楚了。但事實(shí)上，他們的溝通不是內容不夠清晰就是頻率太低。
創(chuàng )始人與直接下屬每周一次的管理會(huì )議很有必要。每月一次的全體員工會(huì )議也是個(gè)不錯的選擇。這些會(huì )議可以幫助理清公司藍圖，未來(lái)3個(gè)月的發(fā)展規劃，及其在長(cháng)遠目標中的戰略位置。
MAKINGMONEY實(shí)現收入
如果創(chuàng )業(yè)公司的產(chǎn)品是免費的，那先別想著(zhù)去燒錢(qián)買(mǎi)用戶(hù)。對要靠廣告實(shí)現收入的免費產(chǎn)品而言，這太不劃算了。
是否有辦法讓人們愿意為產(chǎn)品或服務(wù)付出多于成本的價(jià)錢(qián)？
如果產(chǎn)品非免費，但它的顧客終生價(jià)值（每位購買(mǎi)者在未來(lái)可能為企業(yè)帶來(lái)的收益總和）小于1000美金，那么創(chuàng )業(yè)公司基本請不起銷(xiāo)售隊伍。把各種獲取用戶(hù)的方法都試一遍吧——搜索引擎優(yōu)化、搜索引擎營(yíng)銷(xiāo)、打廣告、發(fā)郵件等等，盡力在三個(gè)月內賺回獲取用戶(hù)的開(kāi)銷(xiāo)。
如果產(chǎn)品的顧客終生價(jià)值超過(guò)1000美金，那么可以雇傭銷(xiāo)售。但除非顧客終生價(jià)值超過(guò)5000美金，不然很有可能入不敷出。創(chuàng )始人最好先自己做幾次銷(xiāo)售體驗一下。
無(wú)論如何，嘗試盡快達到“拉面盈利”，即賺到足夠讓團隊能每天吃著(zhù)拉面活下去的錢(qián)。達到這一步，創(chuàng )業(yè)公司至少能掌握自己的命運，而不再需要受投資人和金融市場(chǎng)波動(dòng)的擺布了。
FUNDRAISING尋求融資
在公司足夠優(yōu)秀之前，不要出門(mén)融資，否則會(huì )同時(shí)損失口碑和時(shí)間。
成功融資的秘訣很簡(jiǎn)單：建立一個(gè)優(yōu)秀的公司。創(chuàng )始人各種嘗試優(yōu)化其它方面的努力，大概只能起到5%左右的作用。投資人想找的是那種無(wú)論是否得到投資都會(huì )“非常成功”，但投資以后會(huì )成長(cháng)得更快的公司。
注意，“非常成功”很重要。投資人的回報率很大程度上由投下去的最強的幾個(gè)公司決定。如果創(chuàng )始人100%能做出一個(gè)1000萬(wàn)美金估值的公司，但同時(shí)也100%不可能突破這個(gè)天花板，那么投資人也許依然不會(huì )出手。
融資的難度要求會(huì )一輪高過(guò)一輪。一定要以一種對等的地位去見(jiàn)投資人。不要把投資人按照“最喜歡到最不喜歡”排列然后挨個(gè)去見(jiàn)。這會(huì )導致創(chuàng )始人在面對喜歡的投資人時(shí)，處于不利境地。
最好把融資看成是一塊惡心卻不得不吃的肥肉，盡快吞下去。有的創(chuàng )始人會(huì )愛(ài)上融資的過(guò)程，這非常糟糕。
財務(wù)小貼士
良好的企業(yè)建?？梢詮母顚哟紊蟽?yōu)化并理解公司的運作。很多創(chuàng )始人會(huì )忽略財務(wù)規劃的重要性。
B輪后，聘用一位Fundraiser（專(zhuān)職融資人），其工作是盡力籌備C輪融資?？梢源_定，這樣做的融資結果會(huì )比后期雇用投行家要好很多。
注意單位經(jīng)濟效益，考慮如何將公司轉虧為盈。很多創(chuàng )業(yè)公司都有一出問(wèn)題就砸錢(qián)解決的毛病，而非通過(guò)產(chǎn)品升級及服務(wù)完善。這很危險。
即便單位經(jīng)濟效益可觀(guān)，也需留意銀行備用資金。
