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導讀：“狼文化”在中國企業(yè)中最早是華為提出來(lái)的。1989年我在珠海創(chuàng )業(yè)階段，就關(guān)注華為。我覺(jué)得華為走到今天這么牛，它有兩個(gè)核心：一是華為創(chuàng )始人的決策牛，這點(diǎn)我跟任正非有很大的個(gè)人差距；二是華為的“狼文化”，這么多年一直堅持下來(lái)。
創(chuàng )業(yè)，一定會(huì )有失敗風(fēng)險。
而有一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)大佬，可謂是失敗者中的“佼佼者”。
他就是推薦創(chuàng )業(yè)者多學(xué)習失敗經(jīng)驗，少看成功學(xué)的“巨人”史玉柱。
史玉柱曾憑借巨人漢卡和腦黃金迅速崛起，后因巨人大廈跌落谷底，瀕臨破產(chǎn)，負債累累。
幾年蟄伏后，史玉柱又依靠腦白金和《征途》神奇般的重振旗鼓，自此，他真正名聲大震。
站上巔峰的本事不算厲害，從巔峰摔倒谷底再咬牙爬回來(lái)的本事才真正讓人嘆服。
今天，就和大家分享一篇史玉柱先生的創(chuàng )業(yè)感悟，可謂經(jīng)驗之談，言之鑿鑿。
以下為史玉柱原文：
創(chuàng )始人要親自抓細節
本次我結合巨人的創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗，聊聊自己對創(chuàng )業(yè)的體會(huì )。
1989年，我剛創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，當時(shí)沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)，什么都不懂，不像現在18歲的年輕人比我們那時(shí)候28歲見(jiàn)到的東西都多，但是我們?yōu)槭裁匆慌诰湍艽蝽懩?？最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是我自己親自去抓最重要的細節。
公司初創(chuàng )時(shí)才兩個(gè)人，我再加一個(gè)剛畢業(yè)的學(xué)生。一開(kāi)始自己研發(fā)軟件，當時(shí)叫M-6401，其實(shí)就是現在的一個(gè)Word，但是功能沒(méi)有現在這么強大，在當時(shí)還是挺不錯的。軟件研發(fā)出來(lái)后，我每天都會(huì )修改，要把這個(gè)軟件改到極致，用起來(lái)很方便。然后我就嘗試向很多機關(guān)推銷(xiāo)，因為當時(shí)就機關(guān)有電腦，于是我就總結出一套能說(shuō)服他們的理由，把說(shuō)服他們的理由提煉出來(lái)寫(xiě)成廣告方案。
因為每個(gè)細節都是我自己抓，抓得比較到位，就覺(jué)得我是會(huì )成功的，要有這種感覺(jué)，一定要把自己感動(dòng)，認為我這個(gè)工作做得太好了，這樣才行。因為每個(gè)人都會(huì )過(guò)高估計自己的能力，當你自己覺(jué)得還可以，其實(shí)肯定拿出去還不行，只有當自己把工作做到自己都被感動(dòng)了，這時(shí)候才可以。
同一時(shí)間只干一件事
一個(gè)企業(yè)家，一個(gè)領(lǐng)路人和一個(gè)團隊，最難認清的就是自己，尤其是取得一定成績(jì)了之后，對自己是最認識不清楚的。巨人當年取得了成功之后，我的團隊——主要是我，開(kāi)始覺(jué)得自己本事挺大的，想做的事真就做成了，于是便認為很多事情我都能做成，所以開(kāi)始做很多生意，差不多一年的時(shí)間，一下就做了十幾個(gè)行業(yè)。
當時(shí)我去美國發(fā)現一種特別好的口紅，這種口紅喝茶的時(shí)候不會(huì )印到茶杯上，我把它引進(jìn)到中國來(lái)。在傳銷(xiāo)還不算違法行為時(shí)，建立了傳銷(xiāo)部，建好之后傳銷(xiāo)就變成違法的了。自我膨脹、自我陶醉的結果就是巨人要倒閉了，只是時(shí)間問(wèn)題。
但是當時(shí)我的團隊包括我自己都沒(méi)有意識到。我們把所有的產(chǎn)業(yè)歸攏到一起，取了一個(gè)名字叫百億計劃。把所有的產(chǎn)品集中在一起去打廣告。那時(shí)的自我膨脹讓我不去抓細節，不在乎廣告是否能告訴消費者這個(gè)產(chǎn)品對他有什么幫助，能給他帶來(lái)什么，僅打知名度。后來(lái)在打形象廣告時(shí)出問(wèn)題了，被國家工商局叫停了。
現在回想起來(lái)覺(jué)得很可笑，那時(shí)候自己不到30歲，不知天高地厚，所以巨人到了高峰維持了兩三年就走下坡路了。這段時(shí)間最大的教訓就是一個(gè)人的精力和能力是有限的，在同一個(gè)時(shí)間節點(diǎn)上你最好只做一件事，另外就是在企業(yè)還不夠強大的時(shí)候，切記不能去做多元化的業(yè)務(wù)嘗試。
對待你的副手同樣也是，如果說(shuō)這個(gè)人管營(yíng)銷(xiāo)，你就讓他管營(yíng)銷(xiāo)，不要插手研發(fā)；如果這個(gè)人管研發(fā)，就不要讓他插手營(yíng)銷(xiāo)。這段時(shí)間最核心的研發(fā)環(huán)節創(chuàng )始人還是需要親自參與。一個(gè)人精力有限，一定要聚焦。
當斷則斷
當公司已經(jīng)不行了，當時(shí)我還不舍得放，還想去借錢(qián)去找生產(chǎn)資金，生產(chǎn)然后去打廣告，在隊伍建設方面還要去投入。
巨人大廈到處去找人想辦法引資，所有的這些努力，我們差不多努力了9個(gè)月，1997年1月份到9月份，從下雪天一直到秋天的時(shí)候，一直在忙忙碌碌。我那時(shí)候還整天到處飛，美國就飛兩次，美國有人說(shuō)投資，跑過(guò)去了，一去發(fā)現是騙子。
這時(shí)候，自己不敢面對現實(shí)，當時(shí)我們累計有20到30個(gè)項目，每個(gè)都想去保。剛摔倒的時(shí)候，如果保一兩個(gè)項目，那一兩個(gè)項目還有可能保下來(lái)，但每個(gè)項目都想保，到最后其實(shí)是一個(gè)也沒(méi)保住，包括巨人大廈。
這里，我也給你一個(gè)建議——當你發(fā)現自己的一個(gè)項目，銷(xiāo)售趨勢不行了，連隊伍也快不行了，不管有多大損失，趕快把它砍了，當斷要斷。
公司要“引狼入室”
這些年下來(lái)，我對團隊管理也總結了一些認識。
我曾跟馬云探討過(guò)幾次“兔子”與“壞人”的問(wèn)題，爭論焦點(diǎn)是：究竟“兔子”對公司危害大，還是惡劣的“壞人”對公司危害大？最終，我被馬云說(shuō)服了，“兔子”對公司危害更大。因為“壞人”有“壞人”行為表現，周?chē)娜四懿劣X(jué)，會(huì )警惕、提防他。大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一時(shí)、短暫、一次性的，危害不持久。
為什么“兔子”對公司危害更大？“兔子”人緣好，討大家喜歡，但它不出業(yè)績(jì)；“兔子”最?lèi)?ài)繁殖，比誰(shuí)都愛(ài)繁殖，不停地繁殖，找同類(lèi)，生出大量“小兔子”，形成“兔子窩”，霸占著(zhù)崗位、資源和機會(huì )。如果一個(gè)公司大量核心崗位被“兔子”霸占，形成了“兔子窩”文化，就失去戰斗力，失去市場(chǎng)機會(huì )。
為何要在巨人施行“狼文化”
“狼文化”在中國企業(yè)中最早是華為提出來(lái)的。1989年我在珠海創(chuàng )業(yè)階段，就關(guān)注華為。我覺(jué)得華為走到今天這么牛，它有兩個(gè)核心：一是華為創(chuàng )始人的決策牛，這點(diǎn)我跟任正非有很大的個(gè)人差距；二是華為的“狼文化”，這么多年一直堅持下來(lái)。
成功的企業(yè)，嘴里不一定說(shuō)，但骨子里多數都是“狼文化”，比如三星、阿里、騰訊，都是如此。他們把對客戶(hù)的研究、了解，結合自身長(cháng)處，發(fā)揮到極致。如果是一幫“兔子”做產(chǎn)品，才不會(huì )去想這些呢。
百度近年也開(kāi)始呼吁“狼文化”。所以只要偉大的公司，沒(méi)有不是“狼文化”的。“兔子窩”文化肯定要失敗的，尤其搞互聯(lián)網(wǎng)，競爭這么激烈，如果不是“狼文化”，肯定是死路一條。
“狼文化”具備這四大特點(diǎn)：
第一大特點(diǎn)：有危機意識。
狼都怕餓死，狼運動(dòng)量大，消耗高，它們總擔心自己餓死，危機意識特別強。高速發(fā)展的公司一定有危機感。比爾蓋茨說(shuō)過(guò)，“微軟離破產(chǎn)永遠只有十八個(gè)月”。三星也有類(lèi)似的危機企業(yè)文化。
但兔子沒(méi)有危機意識，每天都樂(lè )呵呵，兔子生活在草叢里，很可愛(ài)、很歡樂(lè )。能活得久的企業(yè)都有危機意識，沒(méi)有危機意識的企業(yè)活不久；安全感要不得，只有活在危機意識之中才能真正擁有安全感。
第二大特點(diǎn)：鼻子尖，嗅覺(jué)靈敏。
狼善于尋找、發(fā)現市場(chǎng)機會(huì )。狼鼻子迎著(zhù)風(fēng)抽動(dòng)，時(shí)刻利用它的尖鼻子在尋找機會(huì )。如果放在我們游戲研發(fā)工作中，對比看我們做游戲，是否找到好的游戲類(lèi)型？是否找到核心玩法？是否找到玩法中的亮點(diǎn)？
我們的日常工作，不是簡(jiǎn)單靠上級分配、安排工作，是自己找到工作亮點(diǎn)與突破機會(huì )。兔子鼻子不靈敏，不會(huì )找機會(huì )，它很可愛(ài)，在草叢里跳來(lái)跳去。它的眼睛也不行，整天紅紅的。
第三大特點(diǎn)：自發(fā)性進(jìn)攻，不屈不撓。
一旦發(fā)起進(jìn)攻，不用頭狼教育，進(jìn)攻是它們的本能。不怕困難，不達成目標不罷休。兔子不一樣，沒(méi)有進(jìn)攻性，活一天算一天，容易滿(mǎn)足，每天吃吃草，更不存在不屈不撓的精神。
第四大特點(diǎn)：團隊合作。
狼靠群體，團隊，配合默契。狼群追一頭牛，跑得快的負責前邊堵截，靠左邊的從左邊包抄，靠右邊的從右邊包抄。這都不是頭狼下令的，狼的本能里就有合作意識。我們工作中要發(fā)揮這種精神，主動(dòng)配合，不相互推托。搞一款產(chǎn)品涉及到很多部門(mén)的配合，只有都像狼一樣合作才能做成。
優(yōu)秀的CEO一定是要把“兔子”趕走，把股票分給“新狼”的，具體怎么做呢？可以參考這四種方法：
方法一：進(jìn)行思想改造。
我們不當“老兔子”，要當“頭狼”。轉不過(guò)來(lái)的“老白兔”，請你去其他公司的“兔子窩”。我們要多吸收年輕、有創(chuàng )造力的優(yōu)秀人才，把門(mén)開(kāi)大，招攬狼性人才。
去年員工大會(huì )我提到過(guò)芬蘭移動(dòng)游戲公司SuperCell，才168人，一年12億美元利潤，他們這168人都是“狼”。我也要大量找“狼”，有多少要多少；“兔子”有多少趕走多少。如果我們能找到168頭“狼”，所產(chǎn)生的貢獻一定大于1680只“兔子”。
方法二：促進(jìn)人才的良性流動(dòng)。
一個(gè)公司、一個(gè)團隊，人不在多在精，人越少越好。上次我們去SuperCell，給我們演示游戲的小伙不到30歲，當時(shí)演示的游戲是2個(gè)人用2個(gè)半月做出來(lái)的，現在這游戲全球排第一。手游研發(fā)要輕，如果團隊超過(guò)7人，很難做成。
7個(gè)人以上的團隊效率也低，喜歡相互推。我記得《征途》剛成功的時(shí)候，人不多；成功之后，各部門(mén)都喜歡堆人。“老白兔”喜歡繁殖“小白兔”，喜歡養人。
方法三：將利益與成績(jì)掛鉤。
團隊人少了，就給漲薪留出大量空間。把騰出來(lái)的工資，加給留下來(lái)和新進(jìn)來(lái)的有狼性的人。我也不希望靠節省人力成本來(lái)提高公司利潤。我要把“兔子”都趕走，把利益分給“新狼們”。“新狼”包括公司從“兔子”變成“狼”的老人，和從外界吸收的新人。“兔子”別想在我這混3年，拿不到股票。
做不出貢獻的，給你一股都是浪費，這是我的基本思想。還有要趕走“老白兔”，把這部分股票再發(fā)到別的“狼”身上。把“兔窩”變“狼群”，核心是把每頭“狼”的利益與公司密切相關(guān)，這樣才能激發(fā)狼性。
方法四：開(kāi)始強制執行末位淘汰制度。
每個(gè)季度搞一次，直到我們團隊聞到狼味為止。不要怕媒體誤讀為公司在裁員。感覺(jué)現在聞去，都是兔子味，我的標準是，要狼不要兔子。
但在“狼”還不夠多的時(shí)候，“兔子”太多不行。所以要加強流動(dòng)性，把門(mén)打開(kāi)，把有活力的“狼”引進(jìn)來(lái)，讓大量?jì)?yōu)秀年輕人進(jìn)來(lái)，優(yōu)勝劣汰，“引狼入室”。
