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導讀：企業(yè)的生存斗爭與發(fā)展，考驗了企業(yè)的內力，而對內力的不斷調整、盤(pán)點(diǎn)和回顧，升華著(zhù)一個(gè)企業(yè)的文化與價(jià)值。
企業(yè)的生存斗爭與發(fā)展，考驗了企業(yè)的內力，而對內力的不斷調整、盤(pán)點(diǎn)和回顧，升華著(zhù)一個(gè)企業(yè)的文化與價(jià)值。企業(yè)文化與價(jià)值選擇的不斷理性化、具體化和臻于完善，將極大的影響、滋生和感悟企業(yè)的愿景和未來(lái)。如何做好企業(yè)事情的管理，不斷提升企業(yè)內力？
今天，想聚焦談?wù)勈虑楣芾淼碾y點(diǎn)以及解決方案，因為在做項目的過(guò)程中總結發(fā)現，事情的管理有三大難點(diǎn)：難以量化、難以透明、難以究責。難點(diǎn)和痛點(diǎn)就是需求和方向，管理者如何通過(guò)管理手段化解這三難呢？
一、事情的管理有三難
?。?）難以量化
管理大師德魯克說(shuō)：“如果我們知道目標，目標管理是有效的。”然而，大量中小企業(yè)連基礎的管理數據都缺失，更別說(shuō)目標的管理和針對目標的量化考核了。
一個(gè)健康的企業(yè)是能夠對所管理的對象進(jìn)行量化的，并且最終能夠考核。比如PMC部的量化指標有訂單準交率、業(yè)務(wù)部的有出貨及時(shí)率、生產(chǎn)部的有品質(zhì)合格率及生產(chǎn)效率……
對事情難以量化就會(huì )導致管理者憑感覺(jué)、靠身份做管理。而不是靠量化的數據、過(guò)程的關(guān)注、結果的考核來(lái)做管理。
?。?）難以透明
中小企業(yè)的管理，做了很多偷偷摸摸的事情，很多東西不透明，比如，我們熟知的“薪酬保密機制”，它是從傳統企業(yè)發(fā)展起來(lái)的，到最后一直演變成了一種私企的管理制度，堂而皇之的在入職時(shí)要求員工必須對薪酬情況保密。更有意思的是，在中小企業(yè)有種工資叫“暗補工資”。
包括處罰，也難以做到透明，比如，對員工處罰了500塊，但總是不忘做員工的思想工作，“張三啊，只要以后表現良好，我會(huì )給你補回來(lái)的，你心里不要有太多的負擔”。
除此之外，在做項目進(jìn)行調研時(shí)發(fā)現很多中小私企的績(jì)效獎勵也不能做到透明，對每個(gè)員工獎多獎少沒(méi)有一個(gè)量化的標準，大都憑經(jīng)驗、感覺(jué)。末了，往往出現獎錢(qián)獎出一堆問(wèn)題。
?。?）難以究責
企業(yè)中的扯皮會(huì )議：當開(kāi)會(huì )追究造成訂單交期延誤的責任人的時(shí)候，各部門(mén)開(kāi)始扯皮了，生產(chǎn)說(shuō)是PMC部制定的生產(chǎn)計劃不合實(shí)際，PMC說(shuō)是采購沒(méi)把物料買(mǎi)回來(lái)，采購說(shuō)物料沒(méi)買(mǎi)回來(lái)是財務(wù)沒(méi)有及時(shí)付供應商的貨款，財務(wù)說(shuō)沒(méi)及時(shí)付款是因為老板你沒(méi)簽字……繞一圈，最后老板竟成了出不了貨的主要責任人。
企業(yè)里面的責任機制缺失，一旦出了問(wèn)題，互相扯皮，問(wèn)題得不到解決。
以上就是從這么多企業(yè)里面和超百家成功的項目經(jīng)驗總結而來(lái)的，管事情的三大難點(diǎn)：難以量化，難以透明，難以究責。
二、如何化解管事的三個(gè)難點(diǎn)呢？
?。?）難以量化：動(dòng)作細化、結果數據化
量化，絕對不僅僅是數據指標的設定那么簡(jiǎn)單，量化，首先是工作任務(wù)的細化，并不是簡(jiǎn)單地將數據從無(wú)到有。
比如，在做項目時(shí)有的企業(yè)總是不能按時(shí)交貨，便安排業(yè)務(wù)部每天統計訂單準交率，其實(shí)這樣統計所得的“訂單準交率”僅僅是一組數字而已。有效統計訂單成交率，需要從訂單評審到交期分解到主生產(chǎn)計劃、周計劃、交接控制等……每一個(gè)環(huán)節做到細化、量化管理。訂單準交率，只是這些所有管理動(dòng)作的組合所最后形成的數據化的體現。
量化的前提是任務(wù)的細化，任務(wù)細化在先，而后才是結果數據化，這個(gè)是非常關(guān)鍵的。如果我們僅僅把數據化管理、量化的管理，理解成簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的建立一個(gè)數據，那就錯了，所以很多老板就很不解，我的企業(yè)也有數據啊，為什么我企業(yè)的管理還是那么亂……
數據只是最終的一個(gè)結果，跟掙錢(qián)一樣，不要總覺(jué)得自己口袋里面錢(qián)少，那只是個(gè)“果”，“因”是什么？每天有沒(méi)有努力地去掙，每天有沒(méi)有提高自己的能力。
?。?）難以透明：?jiǎn)?wèn)題顯現化、結果公開(kāi)化
我們要通過(guò)機制讓問(wèn)題呈現出來(lái)。比如，每天統計品質(zhì)合格率、訂單準交率、出貨及時(shí)率等等，目的就是通過(guò)數據化的管理將問(wèn)題呈現出來(lái)。
將問(wèn)題顯現化，是管理者的一個(gè)核心的能力。需要注意的是，呈現問(wèn)題不是拋皮球，不是把問(wèn)題拋出來(lái)就完事了。呈現問(wèn)題具體是指問(wèn)題描述占86%，另外14%是造成問(wèn)題的原因分析。
只有把動(dòng)作細化，結果數據化，問(wèn)題顯現化了以后，我們的結果才能夠做到公開(kāi)化。
很多企業(yè)的管理難以做到結果公開(kāi)化，緣由很多東西沒(méi)有量化，對于員工的優(yōu)劣只能憑感覺(jué)、靠身份評價(jià)，這樣一來(lái)，自然就不敢做到公開(kāi)了。
公開(kāi)就是最好的管理。所有能夠公開(kāi)的事情，絕對不會(huì )差到哪里去。企業(yè)的管理敢于公開(kāi)，敢于透明，至少證明了做到了量化，做到了公平。
?。?）難以究責：過(guò)程落實(shí)，結果較真
08年的時(shí)候曾經(jīng)風(fēng)行一個(gè)培訓：以結果為導向、以業(yè)績(jì)?yōu)閷?。很多老板就跟下面的人講，“我不管你的過(guò)程怎么樣，我要的是結果”；銷(xiāo)售部也對生產(chǎn)部說(shuō)，“我不管你怎么樣，28號這批貨你生產(chǎn)部死都要死出來(lái)”；生產(chǎn)部又會(huì )對采購部說(shuō)，“我不管啊，我明天就要上線(xiàn)生產(chǎn)，這批貨要是交不出來(lái)，你跟老板交代”……很多企業(yè)里面的人都在玩這種游戲。
培訓老師說(shuō)的“以結果為導向”其實(shí)也沒(méi)有錯，但是我們把它理解為以結果為宗旨，這樣就錯了。在企業(yè)的管理工作中，結果固然重要，但是我們知道，結果是過(guò)程發(fā)生后形成的，過(guò)程一旦產(chǎn)生結果，客觀(guān)上我們無(wú)法再去改變，所以，我們要注重過(guò)程落實(shí)。
品質(zhì)合格率低，要對造成品質(zhì)問(wèn)題的原因進(jìn)行列舉分析，通過(guò)數據化的統計鎖定影響品質(zhì)問(wèn)題的前3項主要因素，然后針對性地制定改善方案。
我們常規解決問(wèn)題的思路是，發(fā)現問(wèn)題→分析問(wèn)題→制定措施，以為這樣就能把問(wèn)題解決了。其實(shí)不然，重中之重是過(guò)程的落實(shí)，因此，在做項目的時(shí)候，方案制定之后，還需要督促執行→效果追蹤→解決問(wèn)題→持續檢查。
而結果呢？我們需要較真。很多企業(yè)恰恰相反，過(guò)程不落實(shí)，結果不較真。這里的較真主要體現在對結果的問(wèn)責上面，當一項制度、方案推行之后，要確保它的權威性，做得好的員工要給予獎勵，違反操作規定的員工則要敢于處罰，并將獎罰的結果張貼在在企業(yè)宣傳欄進(jìn)行公示。
3、柔性的機制，強勢的執行，感性的關(guān)懷，理性的管理
最后，對于事情的管理這個(gè)話(huà)題，有四句話(huà)送給大家：柔性的機制，強勢的執行，感性的關(guān)懷，理性的管理。
很多企業(yè)恰好相反，柔性的執行，強勢的機制。比如，很多企業(yè)做管理要么不罰，要么就重罰，這是強勢的機制。但是，到執行的時(shí)候、到追究問(wèn)題的時(shí)候，則互相包庇、互相“放一馬”的現象比比皆是。“李四啊，你這個(gè)也情有可原，我有時(shí)候也犯這樣的錯誤，你這次就算了，下不為例啊……”
我們很多人是感性的管理，理性的關(guān)懷。關(guān)懷的時(shí)候，很理性的，重賞之下必有勇夫，通過(guò)利益達到管理的目的。
對人和事情的管理則充滿(mǎn)感性的評價(jià)，差不多吧、還可以吧、一般般吧、過(guò)得去吧……
關(guān)懷一定是感性的，但是管理一定是理性的，一定是量化、數據化的。那柔性的機制呢？其實(shí)柔性的機制不是說(shuō)機制上不嚴格，而是機制上我們體現柔性的東西，比如說(shuō)我們作員工處罰的時(shí)候，一般的處罰標準都是罰2塊、5塊，這是柔性的，只是起到警醒的作用。
強勢的執行呢？其實(shí)就是前面說(shuō)的對結果較真。當流程制度、方案推行后，要確保其執行，并敢于對執行的結果進(jìn)行問(wèn)責。
所以，柔性的機制、強勢的執行，感性的關(guān)懷，理性的管理，我們千萬(wàn)別把它做反了。
