MBA管理：企業(yè)危機越來(lái)越嚴重 幸好麥肯錫這五招依然很管用

你將會(huì )意識到可證實(shí)的事實(shí)非常少，到處都是各種觀(guān)點(diǎn)與傳言。你甚至都不知道在高層里還能依靠誰(shuí)。他們當中有些人可能受到了牽連，有些人可能缺乏應對危機的相關(guān)經(jīng)驗，或自身性格導致不能成為最佳應對領(lǐng)導人選——內心全是好意，但就是不確定自己能做什么。

外部呢?競爭對手正想盡辦法挖走你的客戶(hù)和員工，激進(jìn)投資者會(huì )謀劃一場(chǎng)收購，黑客把你的系統當作目標，媒體則會(huì )揪出公司過(guò)去犯下的種種錯誤。順便說(shuō)一句，這些人的怒氣，大部分都是直接沖你而來(lái)的，并且非常針對個(gè)人。

上述問(wèn)題不是假設出來(lái)的。它們都是我們熟知的企業(yè)領(lǐng)袖在近年來(lái)遇到的真實(shí)危機經(jīng)歷。惱人的是，這些情形比以往更加頻繁地出現，破壞力也更強了。

每場(chǎng)危機都有其獨特的特點(diǎn)，根源在于特定的企業(yè)、管理、法律和商業(yè)現實(shí)狀況。在幫助了大約150家企業(yè)應對一系列危機之后，麥肯錫發(fā)現了危機也有一些明顯的模式，企業(yè)可以從這些模式里學(xué)習一些簡(jiǎn)單但又最有效的做法，以便在最糟糕的情況下能夠更好地應對。

危機威脅在增長(cháng)

有證據顯示，越來(lái)越多的企業(yè)內部事件正轉變成全面的企業(yè)危機。2010年到2017年間，標題里有“危機”一詞的新聞頭條，以及福布斯評選出的全球100強企業(yè)的名字，出現的頻率比上個(gè)世紀多了80%。絕大多數行業(yè)都受到了不同程度的沖擊。例如，美國汽車(chē)行業(yè)在去年召回了5300萬(wàn)輛汽車(chē)，2010年時(shí)只有2000萬(wàn)輛。

為什么這個(gè)問(wèn)題比以前更嚴重了呢?

首先，產(chǎn)品和企業(yè)變得更復雜了。

其次，股東對公司的期望到了一個(gè)新高度。在社交媒體各種信息的驅動(dòng)下，消費者比以往更“積極”地去控告或者舍棄一家被認為沒(méi)有商業(yè)道德的公司。

第三，快速變化的人際關(guān)系讓人與人之間的信任度降低，以至于危機發(fā)生時(shí)大家更傾向于做出利己的本能反應。

最后，企業(yè)運作中過(guò)于追求速度——從交流的快速化到產(chǎn)品研發(fā)時(shí)間縮短——讓危機出現的幾率變大。

現在，危機管理已經(jīng)跟風(fēng)險管理、收購準備以及安全監管一樣重要了。

五個(gè)平行解決方案

從麥肯錫的經(jīng)驗來(lái)看，如果把危機分成“主要威脅”(即相互交織的法律、技術(shù)、運作和金融問(wèn)題，形成了一場(chǎng)危機的核心)和“次要威脅”(即大股東們對主要威脅做出的反應)，會(huì )有助于更好地理解。最終，企業(yè)需要等到主要威脅被解決后才能開(kāi)始重振，不過(guò)，越早解決次要威脅，越能為企業(yè)贏(yíng)得更多時(shí)間。

當危機發(fā)生或將要發(fā)生時(shí)，最先做出的應對措施包括建立一個(gè)跨部門(mén)的團隊，構建一個(gè)關(guān)于主要威脅和次要威脅的形勢模型，對危機可能演化的方向做出早期判斷。這有助于企業(yè)迅速做出決定，也是扳回控制權的第一步——可以讓明天報紙的頭條寫(xiě)得不那么難聽(tīng)，而不僅是對今天的指責被動(dòng)做出回應。

人們天生容易過(guò)度樂(lè )觀(guān)，在危機發(fā)生的早期階段，即使對發(fā)展形勢的判斷只有一半是正確的都非常寶貴，這會(huì )為解決下列五大問(wèn)題提供一個(gè)強有力的基礎，這些問(wèn)題分別是保持組織控制力、穩住股東、化解直接的主要威脅、解決根本問(wèn)題以及在未來(lái)如何恢復元氣。

保持組織控制力

危機發(fā)生后，企業(yè)運作的日常準則迅速瓦解，建立在信任之上的非正式網(wǎng)絡(luò )以及外援凌駕在內部的正式匯報架構之上。那些在之前強烈反對現狀的人會(huì )迅速表達自己的不滿(mǎn)，引發(fā)一場(chǎng)地盤(pán)之爭。一些關(guān)鍵高層可能自身受到牽連，無(wú)法領(lǐng)導企業(yè)作出回應。經(jīng)理們不再具有達成共識的能力，最終形成運作不靈的組織結構。數十位決策者圍桌而坐，卻束手無(wú)策。

所有這些都解釋了，一個(gè)有效的危機應對團隊為何如此重要。這個(gè)團隊應該具有在數小時(shí)而不是數天內做出和踐行決策的能力，還能建立一道“機密之墻”將參與應對危機的相關(guān)人士與他人隔絕開(kāi)來(lái)，保護那些無(wú)關(guān)人士不被影響，繼續日常工作。

企業(yè)常犯的一個(gè)錯誤是，選擇一個(gè)外部專(zhuān)家來(lái)領(lǐng)導企業(yè)應對危機。正確的救火隊長(cháng)往往來(lái)自公司內部，是最高管理層十分了解和器重的人，是在業(yè)內出任過(guò)運營(yíng)職位的人，同時(shí)還能輕松應對層次復雜且強大的非正式網(wǎng)絡(luò )的人。

穩住股東

技術(shù)類(lèi)、法律類(lèi)或是運營(yíng)上的問(wèn)題，很少能在危機第一階段得到解決。在這一階段，最迫切的任務(wù)是平復某些股東的憤怒情緒和過(guò)激反應，為問(wèn)題解決贏(yíng)得時(shí)間。

比如，公司可以采用緊急財務(wù)計劃來(lái)減緩供應商、合作伙伴或是客戶(hù)的壓力，對客戶(hù)進(jìn)行信譽(yù)賠付，防止它們“叛變”去其它品牌。還有監管部門(mén)方面，也需要果斷回應。

一般公司會(huì )希望能夠有一個(gè)大動(dòng)作，就此扭轉勢態(tài)，但這非常難。通常情況下有效做法是，和主要股東們分別溝通，提供明確的解決方案來(lái)熄滅他們的怒火。

化解直接的主要威脅

多數危機(如流行病爆發(fā)急需疫苗、油井泄露、尖端技術(shù)產(chǎn)業(yè)召回產(chǎn)品)的核心問(wèn)題，是技術(shù)或者運營(yíng)上的挑戰。但在危機爆發(fā)之時(shí)，隱藏事實(shí)和問(wèn)題嚴重性是可怕的。公司需要立刻著(zhù)手挖掘并掌握所有事實(shí)。

基本上，初期的解決方案都是沒(méi)什么用的。某生產(chǎn)商重設了好幾次的截止日期，才終于解決了技術(shù)問(wèn)題，在談判中就很難再占到優(yōu)勢。另一家公司為解決危機進(jìn)行了多次嘗試，卻都在公眾視線(xiàn)中以失敗告終，信譽(yù)受損。

如果可以的話(huà)，最好不要在時(shí)間過(guò)分設限。相反，要讓技術(shù)或者運營(yíng)團隊去“慢慢來(lái)，反而比較快”。也就是給他們足夠的時(shí)間和空間去評估問(wèn)題的嚴重程度，設計可能的解決方案，再一一進(jìn)行系統測試。

另一個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題是，技術(shù)問(wèn)題因為比較復雜，最后變成了一個(gè)神秘的“黑匣子”。為避免這種情況，應該給技術(shù)和運營(yíng)團隊的工作配以適當的同行評議，以及一種“相互質(zhì)疑的文化”，從而實(shí)現制衡，避免官僚主義壁壘。

解決根本問(wèn)題

公司出現重大危機，根本問(wèn)題往往不是出在技術(shù)層面，而是關(guān)乎到人(公司文化、決策權、能力等)，過(guò)程(風(fēng)險治理、績(jì)效治理、標準設定)，體系以及工具(維護程序)。這些層面的問(wèn)題會(huì )滲透整個(gè)公司，影響所有人。

有鑒于此，危機的根本解決通常需要持續好幾年，甚至需要在組織結構上做出重大改變。除病根，必須要設立大規模變革計劃，并且越早表明該意圖之堅決越好。

吸納視角客觀(guān)的新面孔加入董事會(huì )，是一種已驗證有效的療法。

恢復企業(yè)元氣

企業(yè)等到危機塵埃落定，才去關(guān)注下一個(gè)戰略據點(diǎn)、刷新其價(jià)值定位，可能已為時(shí)太晚，企業(yè)核心競爭力也可能已喪失。治病的藥要盡早下才能好得徹底，甚至是初期安撫工作一結束就要下。這樣，公司才能去思考、評估可能采取的大動(dòng)作，并且確保有可以利用的資源、人才來(lái)實(shí)現它。

CEO們在危機管理中學(xué)會(huì )的多半是如何進(jìn)行危機溝通——但危機溝通只是危機處理這一宏大問(wèn)題的一部分而已。

公司管理層和董事會(huì )應該考慮的，是明確界定可能會(huì )遭受的“黑天鵝”事件是什么。定期進(jìn)行風(fēng)險識別，觀(guān)察所在行業(yè)或其他領(lǐng)域的重大危機，并對此進(jìn)行情境模擬和應對。這樣，公司就能以批判的眼光檢查自己的各種弱點(diǎn)，并且思考采取何種手段進(jìn)行彌補。

危機預防仍然非常關(guān)鍵，但是不再足夠。如今，商業(yè)運作已經(jīng)變得更為復雜，面對危機的可能性也是空前變大。企業(yè)需要提前做好準備，站穩腳跟，能夠在最壞的情況中依然給出有力還擊。