MBA管理：所謂天堂辦公室，應該就是這個(gè)模樣

       我們用了三年時(shí)間，詢(xún)問(wèn)了上百位企業(yè)高管，了解他們對理想工作場(chǎng)所的定義，挖掘出了6大要素。

毋庸置疑,滿(mǎn)足這6大要素的就是蕓蕓眾生朝思暮想的“夢(mèng)幻組織”——海納百川、員工個(gè)性十足;信息無(wú)障傳播、小道消息銷(xiāo)聲匿跡;員工價(jià)值能得到不斷提升而不只是被索取;組織具有獨特的存在意義;員工能體會(huì )工作的內在價(jià)值;愚蠢的規則在這里沒(méi)有任何市場(chǎng)。

然而，鮮有組織能同時(shí)滿(mǎn)足以上六個(gè)特性?？梢哉f(shuō)，夢(mèng)幻組織大體上是可望而難及。因此，我們的研究對那些將目標設立為創(chuàng )造最高的生產(chǎn)效率和最適宜工作環(huán)境的組織和領(lǐng)導者而言，是一項挑戰性方案。

1、做真實(shí)的自己

當公司嘗試對差異兼容并蓄時(shí)，往往會(huì )局限于用傳統的歸類(lèi)方法看待多樣性，包括性別、人種、年齡、民族等。這種努力固然值得褒獎，但是我們訪(fǎng)談的高管會(huì )關(guān)注更細微的內容——視角、思維定式和核心理念的差異。

一個(gè)理想組織知道其在企業(yè)文化、工作方式、著(zhù)裝要求、傳統習慣和治理結構上的主流做法，但是它會(huì )努力超越這些框框。一些金融服務(wù)公司能夠包容IT人員一身短打扮，同樣，嬉皮士風(fēng)格的組織也不會(huì )對西裝革履的員工冷嘲熱諷。還有一些公司，雖然絕大多數員工都是上班無(wú)定時(shí)，但對少數喜歡朝九晚五上班的同事也見(jiàn)怪不怪。

LVMH是全球最大的奢侈品公司，成長(cháng)非常迅速。你預計能在這個(gè)公司中發(fā)現諸如馬克·雅各布斯(Marc Jacobs)和菲比·菲洛(Phoebe Philo)這樣的優(yōu)秀創(chuàng )新者。除此之外，你還會(huì )意外地發(fā)現一批對點(diǎn)子進(jìn)行監控和評估的商業(yè)分析高管和專(zhuān)家。LVMH的一個(gè)成功秘訣在于它的企業(yè)文化——風(fēng)格迥異的員工可以一起工作并成長(cháng)。這得益于LVMH對人員細致的挑選：它會(huì )尋找那些希望將設計推向市場(chǎng)的創(chuàng )新者，這些人可能更愿意與那些具有商業(yè)潛力挖掘經(jīng)驗的監督者合作。

充分挖掘員工的知識與才干，好處顯而易見(jiàn)，但卻鮮有公司能做到，這并不奇怪。首先，發(fā)現偏見(jiàn)并非易事。更關(guān)鍵的是，組織培育個(gè)性化的努力并不總能一帆風(fēng)順，通過(guò)清晰的激勵機制和職業(yè)規劃來(lái)提高組織效率的各種努力往往會(huì )沖抵這種培育。能力模型、評價(jià)體系、目標式管理和嚴格的招聘政策都會(huì )縮小被視為可接受行為的范圍。

2、打開(kāi)信息流

一個(gè)理想組織，不應存在欺騙、阻礙議事、扭曲或捏造信息的行為。在這個(gè)被Facebook、維基解密和Twitter主導的時(shí)代，理想組織明白坦誠的重要性，因為人們獲得信息的渠道太多。它懂得尊重員工的知情權，這樣他們才能更好地完成工作，特別在當下這個(gè)多變的環(huán)境中，要維持員工前進(jìn)方向的一致性已經(jīng)不易，而且所有的員工都被要求進(jìn)行更多的戰略性思考。

你以為管理者都明白這個(gè)淺顯易懂的道理嗎?事實(shí)上，我們稱(chēng)為“極度開(kāi)放”(Radical Honesty)——也就是完全誠懇、徹底、清晰和及時(shí)的交流在實(shí)踐上有很多困難。

有些管理層將根據需要公布信息的管理方式視為維持效率的重要工具。另一些管理者使用的是看似緩和的父權制管理，不愿意分享可能引發(fā)員工憂(yōu)患的信息，或在找到解決方案前與員工分擔問(wèn)題。還有一些人出于對組織報喜不報憂(yōu)的盲從，覺(jué)得有義務(wù)美化哪怕最糟糕的情況。

商業(yè)機密永遠都需要保護，而且我們并不想說(shuō)，保持開(kāi)放一定能防止問(wèn)題的發(fā)生，特別是對于那些存在很多法規約束、定期被監管的行業(yè)。但是，我們認為，公司高管在提高透明度方面寧可做過(guò)頭，也不應無(wú)所作為。特別是今天，員工和顧客都普遍對組織缺乏信任感，同時(shí)大環(huán)境噪音很大，組織如果希望自己的聲音能被聽(tīng)見(jiàn)并得到接受，必須竭力傳達真實(shí)的信息。

3、充分揚長(cháng)

理想的組織能促使最好的員工好上加好，同時(shí)幫助最弱的員工在自身基礎上得到提高。當經(jīng)濟形勢走好、人才競爭激烈時(shí)，公司往往很容易看到，提高現有員工技能的做法勝過(guò)重新招聘。但是即使這樣，仍有很多公司因為員工向更好的職業(yè)機會(huì )倒戈而怨聲不斷。不論經(jīng)濟形勢是好或壞，相比提高員工效率這個(gè)長(cháng)期目標，嘗試降低人力成本的管理者往往更容易得到肯定。這可能是很多公司對發(fā)揮員工長(cháng)項的好處心知肚明，卻無(wú)法將其付諸實(shí)踐的原因。

精英大學(xué)和醫院、高盛和麥肯錫、還有像奧雅納這樣的設計公司，長(cháng)期以來(lái)都在不斷提升組織中重要員工的價(jià)值。谷歌和蘋(píng)果是后起之秀。組織有很多途徑提升員工價(jià)值——提供關(guān)系網(wǎng)、創(chuàng )建新穎的同輩交流平臺、拓展任務(wù)、提供培訓和象征精英身份的品牌。所有策略都淺顯易懂，而且也不是新鮮的做法。

但是，招聘、培訓和保留人才不只是專(zhuān)業(yè)的高科技和金融行業(yè)所面臨的挑戰。我們認為，在很多行業(yè)中，雇主和雇員之間的關(guān)系正從價(jià)值索取模式轉變?yōu)閮r(jià)值培養模式。提高效率的真正意義即在此。

4、超越股東價(jià)值

人們希望加入一個(gè)可以信賴(lài)并比他們更強大的組織。一位研討會(huì )參與者告訴我們：“在我曾經(jīng)工作的一些組織中，人們會(huì )對我大肆洗腦，強行宣傳組織的品牌優(yōu)勢。我心目中的理想組織能夠讓我真實(shí)地感受公司的價(jià)值和意義，因此，我能體現這種品牌價(jià)值。”

強調組織需要共同價(jià)值觀(guān)的說(shuō)法已經(jīng)非常普遍，但是共同價(jià)值觀(guān)不只是完成組織使命，它指的是在個(gè)人和組織價(jià)值之間構建并保持一種有力的聯(lián)系。這樣，組織將同時(shí)獲得個(gè)性化和凝聚力。

有觀(guān)點(diǎn)認為，一些公司在這方面擁有先天優(yōu)勢。一位學(xué)術(shù)同事曾問(wèn)，我們手上的研究是否有趣。當我們提到諾和諾德時(shí)，他從公文包里拿出一套諾和諾德的胰島素注射針，只簡(jiǎn)單說(shuō)了句：“這些針頭每天都在救我的命。”BMW mini邊門(mén)護欄的設計工程師因為每天凌晨4點(diǎn)就開(kāi)始奮筆疾書(shū)，為提高汽車(chē)安全性能寫(xiě)設計點(diǎn)子而聲名在外。這很可能是因為他們被建造“終極駕駛機器”的使命所驅動(dòng)。

5、讓每天充滿(mǎn)意義

我們訪(fǎng)談過(guò)的高管不只需要共同價(jià)值觀(guān)，還希望在每天的工作中尋找到意義。

任何通過(guò)加磚添瓦來(lái)豐富工作內容的系統方法都不能滿(mǎn)足這種需求。人們需要重新思考每一項正在進(jìn)行的任務(wù)——我的這些職責有意義嗎?為什么我會(huì )有這些職責?我是否在最大程度地參與其中?這是一項龐大復雜的工作。

2012 年，英國彼得·瓊斯百貨和維特羅斯的母公司約翰·劉易斯(John Lewis)對2200多個(gè)職位進(jìn)行了評估，根據高低將它們分為10個(gè)級別，幫助員工更好地利用組織內的機會(huì )。這聽(tīng)上去有些像一刀切，放在傳統公司或許可行。但在約翰·劉易斯，員工也是公司股東，這項舉措的目的是有意將員工和他們鐘情的工作職責相互匹配。

我們不想小覷這份挑戰的困難，但是我們認為，迎頭而上有著(zhù)巨大的潛在收益。當人們從事有意義的工作時(shí)，它通常會(huì )成為一種呼召，就像BMW的工程師的例子。

這和組織培養員工個(gè)人成長(cháng)的挑戰類(lèi)似。如果你不這么做，優(yōu)秀人才可能會(huì )選擇離開(kāi)或根本不考慮加入;或者你的競爭對手可能會(huì )發(fā)現并挖掘被你忽視的員工。當你確實(shí)開(kāi)始在這一領(lǐng)域投入時(shí)，你的職員將變得對大家更有價(jià)值。接下來(lái)的挑戰當然是如何讓這份工作變得對他們更有意義，從而留住人才。

6、建立可信的規則

對很多人來(lái)說(shuō)，理想組織不存在獨裁和限制，但是這不意味著(zhù)所有的規則都需要被取消。

組織需要架構，市場(chǎng)和企業(yè)需要規則。隨著(zhù)成功企業(yè)的成長(cháng)，人們常認為制定復雜的新流程會(huì )破壞組織文化。但是系統化并不一定導致官僚主義，如果人們明白規則背后的目的并能夠接受它們，就能避免官僚主義的產(chǎn)生。

為發(fā)展中國家制造蚊帳的初創(chuàng )公司Vestergaard Frandsen是個(gè)很好的例子。該公司設計的行為準則非常巧妙，這些規則能夠為組織的運營(yíng)成長(cháng)設立框架，同時(shí)不危及組織文化。聘用和解雇決定都非常簡(jiǎn)單，每個(gè)職位只需要一道批準。只要能在截止時(shí)間內完成規定目標，大區負責人有著(zhù)充分的自主權。知識管理體系鼓勵人們通過(guò)電話(huà)而不是郵件方式進(jìn)行交流，并且人們在發(fā)送郵件時(shí)需要解釋抄送原因。Vestergaard Frandsen將這些簡(jiǎn)單的規則視為一種保障，而不是對組織根本價(jià)值的威脅。

人們希望把工作做好——雇員希望在一個(gè)可以帶來(lái)改變的組織中發(fā)揮重要作用。他們的理想組織能夠助其揚長(cháng)避短。要實(shí)現這點(diǎn)，人們既需要自主空間，也需要合理的組織結構，同時(shí)，它必須是一個(gè)和諧、誠實(shí)和開(kāi)放的組織。

但是這并不容易，因為它意味著(zhù)很多相互沖突的利益需要得到平衡。充分享受多樣性的好處意味著(zhù)在組織中，相似同僚聚集的安逸狀態(tài)將不復存在，組織將努力把各種類(lèi)型的員工、不同的工作習慣和思想傳統融為一種充滿(mǎn)動(dòng)力的文化。管理者必須不斷地把握分寸，分辨何時(shí)應帶頭向前沖，何時(shí)應參與討論和妥協(xié)。

工作既可以給人帶來(lái)自由，也可能產(chǎn)生異化、剝削、控制和壓抑個(gè)性的情況。雖然新生代人群和新一輪的技術(shù)革新能帶來(lái)很多改變，但股東資本主義的暗流和官僚主義仍來(lái)勢兇猛。如果你正在努力創(chuàng )造一個(gè)真實(shí)的組織并希望最大化發(fā)揮員工潛能，那么就不應忽視其中的挑戰。否則，理想組織將繼續成為例外，而非主流——對大部分人來(lái)說(shuō)，是一個(gè)不能成真的美夢(mèng)。