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導讀：流程管理，這個(gè)概念很多人并不陌生，上世紀90年代初，錢(qián)皮和哈默教授出版了《流程再造》，在世界范圍內掀起了企業(yè)流程再造、流程優(yōu)化的浪潮
2000年前后，中國企業(yè)也開(kāi)始認識到流程的重要性，可真正讓我們徹頭徹尾了解流程這個(gè)幽靈的，是在很多企業(yè)導入ERP失敗之后，這還僅僅只能被稱(chēng)為“了解”，而不是“掌控”，這個(gè)幽靈好比一個(gè)人的靈魂---一半是天使，另外一半是魔鬼!
難點(diǎn)一：產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化太快---新的商業(yè)環(huán)境我們還未來(lái)得及適應就已經(jīng)發(fā)生了變化，原來(lái)建立并行之有效的“流程”頓時(shí)成為企業(yè)前進(jìn)的桎梏，真是成也蕭何敗也蕭何!
難點(diǎn)二：內外部資源流動(dòng)太快，再完美的流程如果執行主體三天兩頭的變化，也難以確保其效率與風(fēng)險的可控性，比如人員的頻繁流動(dòng)，往往會(huì )導致流程“雪崩”效應。
難點(diǎn)三：認知的錯誤，流程管理本質(zhì)上是管理，而不是技術(shù)，技術(shù)只是實(shí)現管理模式與管理邏輯的手段而已，千萬(wàn)不可本末倒置，這樣的案例本人見(jiàn)過(guò)不少，花了幾十萬(wàn)或者幾百萬(wàn)，最終一無(wú)用處。
難點(diǎn)四：不清楚企業(yè)的價(jià)值鏈或者價(jià)值流，流程管理的導向就是價(jià)值---顧客的所關(guān)心價(jià)值，因為顧客只愿意為價(jià)值埋單，而不會(huì )關(guān)心你的公司運作多么辛苦，而價(jià)值實(shí)現的過(guò)程就是流程管理的重點(diǎn)，企業(yè)的一切資源因為這個(gè)價(jià)值流而聚合，真是這個(gè)價(jià)值，也就是我所提及的流程里的幽靈，我們看到了它，它就是天使，看不見(jiàn)它，它就是魔鬼!
難點(diǎn)五：組織結構與流程不匹配，流程強調的是效率，而組織強調的是管控，如果一個(gè)組織過(guò)于強調管控，將會(huì )嚴重影響流程效率的發(fā)揮，將導致流程缺氧、窒息而死亡。
難點(diǎn)六：?jiǎn)T工職業(yè)化程度較低，一個(gè)流程要發(fā)揮其效能，除了需要精心設計以外，其執行主體---員工，須具備一定的職業(yè)化素養，而這種職業(yè)化素養是需要一個(gè)相對長(cháng)的時(shí)期，甚至需要數代人，才能培養出來(lái)的，這也不僅僅是企業(yè)的責任，也是社會(huì )的責任。
難點(diǎn)七：企業(yè)文化的急功近利，企業(yè)文化是一種心照不宣的集體潛意識行為，往往表現為一種習慣和氛圍，很多企業(yè)表現浮躁、急功近利，而一個(gè)好的流程往往是在效率與風(fēng)險之間取得的一個(gè)平衡，過(guò)于急功近利往往會(huì )適得其反。比如很多企業(yè)家喜歡的“兩個(gè)人干四個(gè)人的事拿三個(gè)人的錢(qián)”，本人是比較反對這種觀(guān)點(diǎn)的。
難點(diǎn)八：標準化基礎管理薄弱，作業(yè)標準化、信息數據化都是流程管理的基石，如果我們的管理基本功還沒(méi)有練好，不不能接受基本的標準化、數據化的約束，想要接受更高階的系統性的流程約束，那幾乎是不可能的事情。
痛點(diǎn)一：花錢(qián)之痛，行業(yè)利潤微薄，多數企業(yè)都舍不得管理投入，所以多數企業(yè)必然死去!這個(gè)時(shí)代不再是一惡搞“摸著(zhù)石頭過(guò)河”的時(shí)代，因為我們沒(méi)有時(shí)間，我們需要花錢(qián)購買(mǎi)時(shí)間---別人摸索經(jīng)驗的時(shí)間、別人摸索規律的時(shí)間!管理是需要花錢(qián)的，建設一個(gè)優(yōu)秀的管理系統，其投入不亞于新品研發(fā)的投入，但這才是企業(yè)成功的基石、基業(yè)長(cháng)青的保證!
痛點(diǎn)二：自我否定與自我革新之痛，商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、行業(yè)格局永遠都在變化，所以企業(yè)的變革也將永不止息，優(yōu)秀的企業(yè)家需要不斷否定自己的成績(jì)甚至成就，換取明天的繼續前進(jìn)，這注定是痛苦的!
痛點(diǎn)三：維護、更新“破費”之痛，特別是企業(yè)上了一套信息化系統，如果不定期維護、更新，不能適應企業(yè)新的業(yè)務(wù)模式、行業(yè)新的價(jià)值需求及商業(yè)新的競爭環(huán)境，那么這樣的流程只能被時(shí)代所拋棄，因為中國不可能永遠停留在殲-10時(shí)代，美國也不可能永遠停留在F-16時(shí)代。
留給我們大多數企業(yè)的一個(gè)較為現實(shí)的選擇就是從戰略上重新定位自己的角色，定位自己的產(chǎn)品和客戶(hù)，盡量不要多元化，在一個(gè)領(lǐng)域內搭建自己的管理平臺，練就自己的管理內功，在管理上投入足夠的精力和資金，哪怕我們的利潤已經(jīng)很微薄，哪怕我們的精力已經(jīng)很疲憊，但是，我們必須清楚，我們的時(shí)間、精力和金錢(qián)花在哪里，將決定我們是否會(huì )有未來(lái)!
