MBA資訊：企業(yè)巨頭們?yōu)楹慰傁矚g“反常識”管理？

能不能找到適應未來(lái)的更好的方法呢?

答案是肯定的。

比如本文中的管理理念。這些理念都是全新的、顛覆性的，甚至革命性的。你可能覺(jué)得這些方法太過(guò)前衛，但是，這些理念已經(jīng)在很多著(zhù)名和先鋒的公司中得以應用和實(shí)踐時(shí)間，卓有成效。

管理的本質(zhì)在于不斷改變，以順應最新趨勢。

一直以來(lái)，企業(yè)領(lǐng)導者、企業(yè)家和組織心理學(xué)家們都致力于研究管理者真正需要的新方法。他們挑戰定式，質(zhì)疑傳統，拋棄所謂最佳策略。盡管不是所有的新嘗試都行之有效，但是很多新理念開(kāi)始顯現潛力。本文所呈現的新理念可能是其中最具潛力的。

一、離職獎金

幫助員工離職，即支付一筆離職獎金，聽(tīng)上去很瘋狂，但是許多領(lǐng)導者正在發(fā)現，這樣做很值得。研究表明，這種激勵制度可能會(huì )對公司表現產(chǎn)生積極的影響——甚至對留下來(lái)的員工也是如此。

美國的售鞋網(wǎng)站Zappos有份特殊的福利。對于Zappos的新員工來(lái)說(shuō)，有4個(gè)星期的基本培訓期，從第3個(gè)星期開(kāi)始，公司的培訓師會(huì )給出條件：如果有人當天決定離開(kāi)，可以拿走4000美元。4000美元，別無(wú)它言，過(guò)期不候。這不是一筆小數目，Zappos的15000多名員工大部分都在客服部門(mén)或倉庫工作，這筆錢(qián)對于有些人來(lái)說(shuō)，比他留下來(lái)拿的一個(gè)月薪資還多。

“這將讓員工仔細思考‘是更在乎錢(qián)還是更在乎這里的文化和公司’?”Zappos的CEO謝家華這么說(shuō)。“如果他們更在乎輕而易舉得來(lái)的錢(qián)，那我們這里可能并不適合他們。”

結果是，在Zappos，只有2%到3%的人接受了獎金離開(kāi)?？头袠I(yè)，平均員工流動(dòng)率為150%，而Zappos的客服部門(mén)，平均流動(dòng)率(包括升職流動(dòng))低于1\3。對于一個(gè)會(huì )付給新員工離職獎金的公司來(lái)說(shuō)，該數字保守得驚人。同樣驚人的是Zappos的成長(cháng)速度。成立10年后，它被亞馬遜公司以8億美元的高價(jià)收購。

亞馬遜公司收購Zappos后，貝索斯以謝家華開(kāi)創(chuàng )的制度為模型，新建了全新的制度，為該制度命名為“有償離職”。亞馬遜的員工們不僅僅在培訓中可以選擇接受離職獎金，亞馬遜物流中心的員工每年都有這樣一次機會(huì )，而且逐年的離職獎金水漲船高。第一年的離職獎金是2000美元，此后每年上漲1000美元直至5000美元，一直持續下去。

為什么要提供離職獎金?

提供有償離職獎金有兩個(gè)好處。

第一，讓終歸會(huì )離職的人盡早離開(kāi)。尋找職位、參加面試、艱苦培訓已經(jīng)花費了員工不少的時(shí)間和精力，這種已經(jīng)支出的沉沒(méi)成本無(wú)形中給他們造成很大的壓力，迫使他們忽略離職想法而繼續。提供離職獎金可以部分減輕這種負擔。

公司提供離職獎金時(shí)，通常都建立在這樣一個(gè)認識上：即便員工接受該獎金離開(kāi)了，公司其實(shí)并未吃虧。如果他們繼續投入更多的錢(qián)和精力到一個(gè)不合格的人身上，他們將不可避免地在未來(lái)遇到大問(wèn)題。根據蓋洛普公司的研究調查，瀆職員工通常生產(chǎn)力低下，更易產(chǎn)生偷竊行為，更易曠工，并對客戶(hù)和同事產(chǎn)生消極影響。

第二，讓留下來(lái)的員工更加投入工作。心理學(xué)有個(gè)現象稱(chēng)之為“后決定失調”。當人們做了某種決定時(shí)，會(huì )為加強這種決定的正確感而改變自己的信念。“如果按照某種方法行事，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，你就會(huì )過(guò)度合理化自己的行為”，杜克大學(xué)的行為經(jīng)濟學(xué)家丹·阿瑞里解釋。“所以在拒絕了4000美元的第二天，你醒來(lái)會(huì )說(shuō)：‘天啊，我那么多錢(qián)都不要了，我肯定是超級熱愛(ài)這個(gè)公司。’”

不論對公司還是對員工來(lái)說(shuō)，不接受離職獎金都意味著(zhù)他或她對該工作的重視，因此會(huì )全力投入和努力。

投入的員工會(huì )給予瀆職員工無(wú)法給予的一切：他們的工作更為高效，更為值得信賴(lài)，也更會(huì )和客戶(hù)和同事進(jìn)行互動(dòng)，并由此為整個(gè)公司帶來(lái)更大的效率和利潤。

Zappos從那些拒絕了離職獎金的員工身上收益最多。公司不僅沒(méi)有耗費4000美元，而且收獲了更為優(yōu)秀的員工。由于亞馬遜員工每年都要做出這個(gè)決定，他們的后決定失調每次都會(huì )刷新。這讓亞馬遜員工投入更多，其工作中的高效率更為持久，亞馬遜也幾乎從未真正付給員工5000美元的離職獎金。

如果提供冷冰冰的現金作為離職獎金對于有些創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)還是很難實(shí)現，至少思考一下這份條件背后的邏輯以及這些原則如何以別的方式進(jìn)行采用。錢(qián)不是唯一幫助員工減輕沉沒(méi)成本、不受制于無(wú)意義的事業(yè)道路上的唯一方法。事實(shí)上，任何提供“光明而安全的離職途徑”的舉措都會(huì )達到相同的效果。同理，任何鼓勵員工審視或再審視為什么選擇這家公司工作的舉措，都會(huì )達到鼓勵人們再次確認最初決定的智慧，并因此更積極地投入工作。換句話(huà)說(shuō)，還有很多種形式來(lái)對此進(jìn)行擴展。而這筆交易絕對劃算。

二、無(wú)限制休假制度

很多領(lǐng)導者開(kāi)始疑惑，為什么那些不再記錄工作時(shí)間的辦公室，要記錄不工作的時(shí)間。那些已經(jīng)變成無(wú)限制休假的公司發(fā)現，之前舊的休假規定限制了員工的工作投入和績(jì)效。

2004年，美國最大的在線(xiàn)DVD租賃商網(wǎng)飛(Netflix)公司拋棄了長(cháng)期以來(lái)的休假制度——即每年有規定的休假天數，到年底，未休的假數要么取消，要么累積到下一年，要么抵換薪資，員工們擁有一個(gè)自主記錄系統，記下休假時(shí)間，通知上級休假時(shí)間和天數——而采用無(wú)限制休假制度，員工可以任意休假，只需通知經(jīng)理什么時(shí)候走，公司不再記錄每年的休假天數。

針對該制度及所倡導的公司文化，創(chuàng )始人哈斯廷斯給團隊寫(xiě)了一封公開(kāi)信，信中寫(xiě)道：“我們意識到應該關(guān)注人們的工作成果，而不是工作天數。就像我們沒(méi)有朝九晚五的工作日的制度一樣，我們也不需要休假制度。”

當然，公司還是提供了無(wú)限制休假制度下的一些規則指南。比如，財務(wù)部門(mén)的員工盡量不要在財季末休假，因為這是整個(gè)團隊最忙碌的時(shí)間。如果有員工想超過(guò)連續30天的休假，需要先和人力資源部門(mén)確認。此外，公司鼓勵高管休長(cháng)假，并告知全公司。“無(wú)限制休假制度不是不休假。”

2015年，網(wǎng)飛宣布，新生兒父母們也可以享受無(wú)限制產(chǎn)假，允許他們休假、轉成半職，之后再恢復全職，在休產(chǎn)假時(shí)，基于他們的情況，可以享受公司全額薪資。

公司希望員工休假時(shí)能夠得到充分休息，這樣回來(lái)工作時(shí)才能重新充滿(mǎn)能量。而當員工工作時(shí)，公司想讓員工知道，公司對他們充分信任，希望他們負責地工作。無(wú)休假政策強化了這一點(diǎn)。

多年以來(lái)我們發(fā)現，如果讓人們按照邏輯和常識做事而不是強加一些制度條款，大部分時(shí)間都會(huì )得到好結果，并且成本很低。

網(wǎng)飛公司無(wú)休假制度引來(lái)了外界的關(guān)注。哈斯廷斯描述公司文化及無(wú)限制休假制度的幻燈片得到超過(guò)110萬(wàn)的瀏覽量，全球各大報刊對此都進(jìn)行了報道。前谷歌副總裁、現Facebook首席運營(yíng)官雪莉·桑德伯格稱(chēng)該報告為硅谷迄今出現的最重要的文件。

這當中最為有影響力的瀏覽者，是維珍集團的創(chuàng )始人、億萬(wàn)富翁理查德·布蘭森爵士。這位全球擁有5萬(wàn)員工的創(chuàng )始人在他的公司采用了無(wú)限制休假制度。

無(wú)限制休假制度向員工和管理者們表達這樣一種精神：正因為有了這些自由，團隊需要保持高績(jì)效。“在很多情況下，有著(zhù)命令——控制式系統的公司最終在招聘高質(zhì)量人才上無(wú)法把關(guān)。因為你有了嚴格的制度來(lái)約束你想要的行為，你就不用信任員工了。”但是如果你信任員工，信任他們在休假時(shí)間會(huì )負責，像布蘭森和哈斯廷斯都發(fā)現，員工在返回工作時(shí)，會(huì )帶來(lái)更高績(jì)效。

三、拆掉競業(yè)限制的圍墻

工作合同中帶有競業(yè)限制協(xié)議一直是行業(yè)規范。但有證據表明，競業(yè)限制協(xié)議不僅會(huì )傷害離職員工，也會(huì )傷害繼續留在公司的員工，甚至會(huì )傷害公司本身。因此有越來(lái)越多的領(lǐng)導者選擇創(chuàng )建一個(gè)無(wú)競業(yè)限制的環(huán)境，在該環(huán)境中，信息自由共享，包括和公司以外的競爭者。

競業(yè)限制協(xié)議背后的初衷在于保護各方最佳利益。如果沒(méi)有這份協(xié)議，從邏輯角度來(lái)看，企業(yè)也許沒(méi)有那么大的主觀(guān)意愿來(lái)花費時(shí)間金錢(qián)幫助員工發(fā)展技能，或者對創(chuàng )新研究進(jìn)行投資，因為員工們可能會(huì )隨時(shí)隨意地離開(kāi)公司，到競爭對手那里發(fā)展。如果員工身上的投資有所保障，那這些投資就更為可靠，員工因此就會(huì )獲得有價(jià)值的知識和培訓。人們預期的競業(yè)限制條款的最終結果是皆大歡喜。然而，越來(lái)越多的研究結果都證實(shí)了該說(shuō)法的錯誤。不論從地區角度、雇主角度，尤其員工角度來(lái)看，競業(yè)限制協(xié)議都是弊大于利。

最為著(zhù)名的反對競業(yè)限制條款的案例來(lái)自硅谷的持續發(fā)展和波士頓128公路的日益衰敗的對比。這兩個(gè)地區都臨近人口眾多的發(fā)達城市，附近都有優(yōu)秀的大學(xué)，發(fā)展初期，128公路稍微領(lǐng)先，工作職位比硅谷多三倍，但很快就落后了。硅谷的增長(cháng)速度迅速達到128公路的三倍以上。

為尋找原因，經(jīng)濟學(xué)家發(fā)現了一個(gè)重要的不同：硅谷所在的加利福尼亞州禁止競業(yè)限制條款。而128公路所在的密歇根州于1985年取消了禁止競業(yè)限制法案。

事實(shí)是，禁止競業(yè)限制的地區，公司管理更為開(kāi)放，更為自由，企業(yè)設計更為水平化。硅谷的員工流動(dòng)到新項目或到新公司非常頻繁，這種模式建立起一張巨大的人才網(wǎng)絡(luò )，每一份職位流動(dòng)都帶動(dòng)著(zhù)豐富的理念流動(dòng)。離職員工把理念和關(guān)系帶入新公司，而他們之前的同事也會(huì )和新公司的原同事的新想法產(chǎn)生一種聯(lián)結。離開(kāi)的員工對前后兩家公司都產(chǎn)生了一種“異花授粉”效應。讓人驚訝的是，兩家公司彼此距離越遠，該效應越為顯著(zhù)。

強硬實(shí)施競業(yè)限制條款的公司往往實(shí)際會(huì )形成利益受損，因為他們的員工不會(huì )輕易離職，失去了和未知理念之間搭建橋梁的機會(huì )，而離職員工因為競業(yè)限制條款不得不進(jìn)入全新的領(lǐng)域，新建的橋梁對原公司來(lái)說(shuō)價(jià)值大為縮水。簡(jiǎn)言之，當員工失去了流動(dòng)自由，也就失去了獲得知識資本的機會(huì )。

此外，競業(yè)限制條款來(lái)回帶來(lái)的負面效應是，員工在競業(yè)限制條款下工作時(shí)，會(huì )表現出動(dòng)力不足和生產(chǎn)率較低。低動(dòng)力不僅僅會(huì )造成生產(chǎn)力的降低，更會(huì )增加犯錯幾率。其內涵意義是驚人的：競業(yè)限制協(xié)議也許能把人才留在一個(gè)公司，但也會(huì )限制人才成為真正優(yōu)秀的員工。

盡管很多公司還在部分員工中實(shí)施競業(yè)限制條款，但所有公司都受益于為員工創(chuàng )建一個(gè)可以公開(kāi)交流信息的環(huán)境，甚至當員工離職以后亦是如此。盡管從教會(huì )到三明治店，競業(yè)限制條款依然無(wú)處不在，但經(jīng)濟學(xué)和心理學(xué)的研究都表明，競業(yè)限制的優(yōu)勢永遠無(wú)法彌補簽署該條款的人和實(shí)施該條款的公司所承受的損失。事實(shí)證明，為人才提供真正的信息自由，創(chuàng )造無(wú)競業(yè)限制環(huán)境，會(huì )帶來(lái)巨大的收益。

四、解雇管理層

一些最為成功的公司已經(jīng)開(kāi)始解雇管理層。其他公司也已經(jīng)開(kāi)始采取措施把某些管理職能下放到曾經(jīng)被管理的員工層。研究表明員工最為高效和投入的時(shí)候是他們可以自我掌控命運的時(shí)候，而不是把命運交給經(jīng)理的時(shí)候。

維爾福軟件公司是一間位于華盛頓州西雅圖市專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)電子游戲的公司，這里的員工不用聽(tīng)從“老板”的命令，因為沒(méi)有老板下命令。

這是一家不設管理層的公司。

公司不相信管理層，也不相信職位描述。當新人加入公司時(shí)，他們會(huì )輪流參與不同的項目，和很多人進(jìn)行交流，然后決定要全職加入哪個(gè)項目，如果他們決定參與多個(gè)領(lǐng)域，也可以選擇多個(gè)項目。

維爾福所有的項目都由某位員工或一組員工向公司提出想法，然后自己組織團隊。如果有足夠的辦公桌推到一塊，項目就此開(kāi)始。有時(shí)在一個(gè)項目中，會(huì )有一名員工被稱(chēng)為“負責人”，但是公司的每個(gè)人都知道這個(gè)頭銜只意味著(zhù)他需要收集并追蹤所有的信息，并組織下一階段的任務(wù)，而不是命令該做什么的人。

維爾福有一個(gè)績(jì)效管理系統。一組指定的員工會(huì )和公司的每一個(gè)人會(huì )談并詢(xún)問(wèn)他們自上次同事會(huì )談以來(lái)還和誰(shuí)合作過(guò)。他們會(huì )詢(xún)問(wèn)每一位員工彼此合作的體驗。所有反饋都會(huì )被收集并分析，之后每位員工都會(huì )根據合作過(guò)的同事的評價(jià)收到一份報告。

公司還采用一個(gè)相似但卻和績(jì)效管理分開(kāi)的系統來(lái)決定薪資。每一個(gè)項目組都將根據以下四個(gè)因素為組員評分：技能水平、生產(chǎn)效率、團隊貢獻和產(chǎn)品貢獻。所有信息收集完畢后，公司將應用一系列的計算方法決定每位員工的薪資級別。

維爾福還給予員工充分權力做出招聘決定，維爾福把其組織設計的成功歸功于公司把最聰明、最具創(chuàng )新同時(shí)最有才華的人才納入麾下，確保未來(lái)只雇傭高素質(zhì)人才是讓整個(gè)系統繼續成功的關(guān)鍵。

和大多數普通模式的公司相比，維爾福不設管理層、不設級別而取得的成功可以看做是一個(gè)特例。然而，這種組織結構并不是前無(wú)古人的全新趨勢。隨著(zhù)工作本質(zhì)的轉移，保持工作的組織性和生產(chǎn)力的方法也有所轉變。傳統來(lái)看，管理層的職責包括計劃、組織、命令、控制、報告和衡量。當工作的本質(zhì)發(fā)生改變后，諸如維爾福這樣的公司發(fā)現，背離傳統管理結構，讓員工自主負責這些職責——自主管理或至少自己決定如何被管理，這對公司更加有利。

當個(gè)體感受到自己可以自由決定要做什么和如何做時(shí)，他們變得更有動(dòng)力、更為忠誠也更加高效。為了實(shí)現自主權帶來(lái)的激勵力量，領(lǐng)導者們不需要完全放棄控制或解雇所有經(jīng)理，但是每位領(lǐng)導者需要思考的是現有結構如何限制了員工對自由的感知，以及如何成為組織發(fā)揮最大潛能的阻礙。

五、結語(yǔ)

當下，工作的本質(zhì)發(fā)生了變化，從工業(yè)型工作轉變到知識型工作，公司不再需要單純勞動(dòng)力的手工勞動(dòng)大量生產(chǎn)標準化產(chǎn)品。公司需要的是全體員工的精神能量來(lái)共同解決問(wèn)題和設計全新產(chǎn)品。如今大部分企業(yè)的燃料已不是蠻力，而是精神能源。想有效利用精神能源，大部分企業(yè)領(lǐng)導者需要做的是重新改造工廠(chǎng)，來(lái)一場(chǎng)新管理革命。畢竟“偉大的領(lǐng)導者不創(chuàng )新產(chǎn)品，而是創(chuàng )新工廠(chǎng)”。