MBA資訊：最好的管理者，從來(lái)不是選出來(lái)的！

缺少真正頂用的管理者，幾乎是所有老板最頭疼的事。如果問(wèn)老板們：他們對自己的管理層滿(mǎn)意嗎？相信他們大都會(huì )說(shuō)：“別看工資表上的人挺多，但真正頂用的沒(méi)幾個(gè)。”

員工是沖著(zhù)企業(yè)來(lái)的，但是能留下來(lái)發(fā)展成為好的員工，則是因為有好的管理者。頂用的管理者一定會(huì )培養出一群能干的員工；相反，不頂用的管理者手下一定是庸才居多。

01選人為何多失??？

于是，擺在天下老板面前的共同難題是，怎么尋找頂用的管理者？通常情況下，無(wú)非是兩個(gè)：一是從外部招聘，二是內部培養，然后擇優(yōu)選用。

可是問(wèn)題就出在這個(gè)“擇優(yōu)選用”上，不論用多少相面先生和多么科學(xué)的評估方法，選出來(lái)的人都不一定合乎企業(yè)的需求。美國管理界有統計顯示，空降CEO的失敗率是70%，內部提拔的CEO失敗率雖然低一些，但也是足以讓老板們心驚膽戰的40%。

難怪韋爾奇在他的回憶錄中說(shuō)：“我一生中最難的決策（注：不是最難的之一）就是為GE選擇我的接班人。”GE用了整整三年，在三個(gè)候選人中最后決定用伊梅爾特。

有人一定會(huì )問(wèn)：這三個(gè)候選人都是GE內部的，按說(shuō)韋爾奇對他們可都了如指掌，為什么選擇依然如此之難？

這就是企業(yè)管理的最難和最關(guān)鍵的地方——對人的判斷。對人的判斷是藝術(shù)，不是科學(xué)！

02好的管理者為什么這樣難找

管理企業(yè)是門(mén)實(shí)踐的藝術(shù)。什么叫實(shí)踐的藝術(shù)？就像彈鋼琴，讀再多琴譜，上再多鋼琴課，看再多的演奏，不親自動(dòng)手彈就永遠不會(huì )。這就是很多專(zhuān)業(yè)和行業(yè)都很對口的人，當被委以管理職位時(shí)很快被淘汰下來(lái)，反而是那些沒(méi)有什么相關(guān)學(xué)歷，一步步從基層干上來(lái)的人頂用的原因。于是，老板們犯愁了。管理職位就這么幾個(gè)，企業(yè)這架敏感的鋼琴經(jīng)不住很多人輪流敲呀！

那么，把別的企業(yè)訓練好的人挖來(lái)是不是就行？也不行。因為管理者的通用性差。不像合格的醫生、電工、飛行員、泥瓦匠可以在全世界任職，成功的管理者則無(wú)跡可循。比如讓任正非去接管百度，很有可能以失敗告終；讓王石去管理SOHO，也不見(jiàn)得玩得轉。

人盡管有共性，但恰恰是人的個(gè)性才形成了不同的人。企業(yè)也是如此。管理是個(gè)絕對“因人施管”的活。老板們經(jīng)常會(huì )發(fā)現，一個(gè)被所有人都看好，年齡經(jīng)歷學(xué)歷專(zhuān)業(yè)人品都優(yōu)勝的候選人，可是一上崗愣是不頂用；一個(gè)很不起眼，甚至有明顯毛病的非候選人選居然能做出讓所有人吃驚的業(yè)績(jì)。

更讓老板們擔心的是：不僅不同管理者之間不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保證今天還會(huì )成功。自己一手培養起來(lái)的，曾經(jīng)兢兢業(yè)業(yè)能征善戰的管理者，今天也許變得馬馬虎虎縮手縮腳，整個(gè)成了另一個(gè)人。原來(lái)管理者也是人，是人就會(huì )變，愛(ài)情談不順都會(huì )影響管理者的表現。

于是，老板們在選擇管理者時(shí)永遠戰戰兢兢，生怕走了一個(gè)狼，來(lái)了一個(gè)猴。要知道管理者是一個(gè)組織的心臟，任何組織都經(jīng)不起頻繁的心臟手術(shù)。在我任香港華潤創(chuàng )業(yè)執行董事的十幾年間，我親自為14個(gè)企業(yè)挑選過(guò)總經(jīng)理。其中有幾次選錯過(guò)，不僅使公司的業(yè)務(wù)和團隊大傷元氣，也讓我自己處于走投無(wú)路夜不能寐的崩潰狀態(tài)。

03頂用的管理者是“用”出來(lái)的

后來(lái)，隨著(zhù)我選擇和使用管理者的經(jīng)歷越來(lái)越多，我逐漸明白了“伯樂(lè )選馬”純粹是個(gè)現代人演繹的神，天下就沒(méi)有能把人這種靈長(cháng)類(lèi)動(dòng)物看準的伯樂(lè )。選人的對錯往往同用人的對錯分不開(kāi)，而且后者更重要。因此與其說(shuō)選對了人，還不如說(shuō)是日后用對了人。

人是最能適應環(huán)境的動(dòng)物，在一個(gè)好的老板手下，一般的管理者也會(huì )越干越能干；在一個(gè)差的老板手下，優(yōu)秀的管理者也會(huì )越來(lái)越平庸。這如同燒磚，本來(lái)是好坯子，可是火候不當，就會(huì )燒成次品。后來(lái)我到北大教書(shū)，在同很多當老板的學(xué)生交流時(shí)發(fā)現：大多數老板在選人的問(wèn)題上都走過(guò)同我當初一樣的彎路。一旦曾經(jīng)被寄以很大希望的管理層，當表現大跌眼鏡時(shí)，老板往往認為選錯了人，而不是用錯了。

所以經(jīng)常會(huì )聽(tīng)到類(lèi)似的經(jīng)驗型總結：“以后不能再用這種滿(mǎn)嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以后一定要選大學(xué)本科的畢業(yè)生。”接著(zhù)，老板們又投入更多的精力和擔著(zhù)更大的心，開(kāi)始了一次又一次的選人。

為什么大多數老板們沒(méi)有意識到自己的錯誤，難道他們在集體推卸責任？其實(shí)他們并不是有意推卸，而是人類(lèi)有天生為自己找借口的心理在作怪。老板們輕易不會(huì )意識到：“是我沒(méi)有把這個(gè)人用好。本應該由他行使的權利，可我不放心，還要派小舅子去看著(zhù)他。將心比心，就是我自己被人像防賊一樣防著(zhù)，怎么可能放心大膽地干呀？”

為什么說(shuō)用人比選人更重要？因為企業(yè)是追求效率的，在有限的成本、時(shí)間和空間內，任何企業(yè)都不可能窮盡所有可能的人選。只能是那個(gè)人很好，但太貴；這個(gè)人便宜，但經(jīng)驗少?；蛘哌€有沒(méi)有更合適的？10個(gè)候選人少了，能不能再找10個(gè)，20個(gè)，30個(gè)中也沒(méi)有最合適的，算了，只能矮子里拔大個(gè)兒。

因此從理論上說(shuō)：一是任何企業(yè)選的管理者都不可能是完美的匹配；二是任何企業(yè)選到平均素質(zhì)管理者的概率都最大。

于是，老板們比拼實(shí)力的時(shí)候開(kāi)始了——看誰(shuí)能把手下這些錯配的管理層，用盡量短的時(shí)間、盡量少的成本，盡可能使他們從錯配向絕配逼近——使他們從平均的管理者變成頂用的管理者。

老板的基因、出身、家庭、成長(cháng)過(guò)程、生活環(huán)境、價(jià)值觀(guān)、修養，甚至老板的朋友圈子都會(huì )在這個(gè)問(wèn)題上充分地表現出來(lái)。好公司的管理者在超水平發(fā)揮著(zhù)，一般公司的管理者發(fā)揮著(zhù)平均水平，壞公司的管理者則整天在算計如何少干多掙。

一個(gè)性情多疑的老板不可能培養出為他承擔責任的管理者。因為沒(méi)有信任，人與人是不能形成肝膽相照的關(guān)系；沒(méi)有這種關(guān)系，人家憑什么為你赴湯蹈火？更關(guān)鍵的是：人是一種習慣的產(chǎn)物，一個(gè)沒(méi)有承擔過(guò)責任的管理者，是不可能有承擔責任的習慣。

一個(gè)事必躬親的老板不可能培養出善于做決策的管理者。為什么？就像獨生子女一樣，從小到大在家長(cháng)過(guò)渡的呵護下成長(cháng)，所有決定都是別人帶做的，長(cháng)大了甚至連離婚都要家長(cháng)給出面！

一個(gè)粗心大意的老板不可能有一支追求精細的管理層。為什么？因為老板就是公司的家長(cháng)，就是文化的締造者，員工們就像孩子，家長(cháng)對他們的影響是春雨潤物細無(wú)聲。

那究竟有沒(méi)有能讓大多數老板把一般的管理者變成頂用管理者的通用辦法呢？很遺憾，沒(méi)有。因為正確的做法首先需要大多數老板改變自己的性格和價(jià)值觀(guān)，但這樣很難，所以，優(yōu)秀的老板總是少數。

 

04不要培養預備干部

首先，把你公司的后備干部隊伍、你心中的接班人和你口上不承認，但其實(shí)心中存在的親信們徹底取消，并且從心里相信：你看人的眼睛是不準的，頂用的管理者必須是打拼出來(lái)的！就像美國民主黨總統候選人希拉里和奧巴馬之爭，不到最后一張選票，誰(shuí)都不知道能不能成為候選人。

為什么？因為對管理者最好的培訓莫過(guò)于實(shí)戰！在一城一地的競選爭奪戰中，希拉里和奧巴馬都會(huì )鍛煉的比他們原來(lái)更堅忍更包容更全面、從而更能勝任總統的職位。相反，皇帝的后代則一代不如一代。

因此，任何企業(yè)事先指定接班人的做法，至少有兩個(gè)直接缺點(diǎn)：

一是，指定的接班人心理一定會(huì )發(fā)生變化——既然成為接班人了，就得有接班人的“樣子”?？墒切睦韺W(xué)告訴我們：必勝心理過(guò)強的運動(dòng)員失誤率較高。企業(yè)管理是一個(gè)需要不斷追求卓越的創(chuàng )新過(guò)程，可是創(chuàng )新帶來(lái)的不一定是成功，往往風(fēng)險大過(guò)成功！所以患得患失的接班人一定會(huì )比平常心的管理者更多犯——要不過(guò)于冒險，要不過(guò)于保守的錯誤。

二是，一旦事先確定預備隊（特別是有很多人為規定條條框框的預備隊——學(xué)歷，年齡和資歷等等），對那些沒(méi)有進(jìn)入預備隊的多數管理者就是一個(gè)打擊：“我們再怎么努力也沒(méi)戲了。”可是人哪有不想往上走的，如果向上的正路堵死了，就只有另辟奇徑——拆臺、跳槽、占便宜、玩世不恭……這種對大多數管理者士氣的殺傷，是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)承擔不起的巨大內傷，因為企業(yè)的成功恰恰需要大多數管理者的共同努力和精誠合作。

因此，讓大多數人感到公平的正確做法是：每個(gè)人都有機會(huì )登上企業(yè)最高管理者的位置，一切以經(jīng)營(yíng)管理結果說(shuō)話(huà)，不到最后一分鐘誰(shuí)都不應該知道，他就是理所當然的接班人。這才是企業(yè)最可靠的不拘一格選人才的穩妥做法，因為商場(chǎng)和人生一樣，都是一場(chǎng)馬拉松，途中什么都可能發(fā)生。這就是海爾所說(shuō)的：“賽馬不相馬。”因為一個(gè)公司把注意力放在相馬上，馬群的注意力就分散了。

05選定的管理者就是最好的管理者

管理者一旦選定，你就必須從心里相信他是最好的管理者。什么叫最好的管理者？

第一，他不會(huì )占你一分錢(qián)的便宜。因此，讓他承擔做事的責任，就必須給他相等的財權，不論多大銀碼，除了合理的流程和制度的監督外，絕不應該用人監督人。否則，就是在懷疑他的誠信，一個(gè)被假設為賊的管理者是不可能全心全意為你服務(wù)的；一個(gè)不能全身心投入的管理者，怎么可能超水平發(fā)揮？

第二，他的能力最適合目前這個(gè)職位。要讓他相信：他是最好的。讓一個(gè)管理者相信他是最好的莫過(guò)于給他權利。“天降大任”必須授大權；沒(méi)有大權，大任是空的；沒(méi)有大任，人怎么可能有擔當？可惜，授權這個(gè)事同相信別人不偷自己錢(qián)的事一樣，是大多數老板最難做的事。”把權力交給他，生意做壞了，怎么辦？”于是，大多數老板的手下缺少頂用的管理者也就成為必然。

真正想獲得頂用管理者的老板每年都應該在預算中專(zhuān)門(mén)計提一項管理者決策失敗費，這是培養管理者必須花的培訓費。人是不能從別人的經(jīng)歷中吸取教訓的，就像每個(gè)人都被家長(cháng)警告過(guò)火會(huì )燒手，但誰(shuí)沒(méi)有被火燒過(guò)？只有被火燒過(guò)了，我們才知道火；只有犯過(guò)錯誤的管理者，才能成為頂用的管理者。讓人成熟的不是歲月，而是經(jīng)歷，管理者同理。

其實(shí)，信任和授權是老板們對管理者最難做的事。因為人不是己，很難做到完全相信和欣賞。但是管理者的成長(cháng)就這怪，你不相信他們，他們就真不讓你相信；你認為他們不能干，他們就真不能干。信任和授權是管理者成長(cháng)的水分和土壤。這就是心理學(xué)的期望理論——人與人的關(guān)系互動(dòng)往往導致期望成真。老板對管理者的過(guò)渡防范往往會(huì )導致管理者真的背叛。

06斷后路——不成功則成仁

一旦任命了管理者，就要斷后路，讓他知道這不是鍛煉，干不好只有被免職或開(kāi)除。騎驢看唱與破釜沉舟的人，心態(tài)是不同的，正是不同的心態(tài)才導致不同的命運。不僅要斷管理者的后路，老板更要自斷后路，不要為一個(gè)職位準備一個(gè)超級候補，這是一個(gè)表面看似合理和穩妥的人事應急方案。然而這種安排在給老扳帶來(lái)心理安慰的同時(shí)，必然會(huì )為企業(yè)內斗埋下伏筆。

想想看，是人，誰(shuí)總安于為大局著(zhù)想長(cháng)期坐冷板凳？因此摩擦是必然，于是，在位管理者的發(fā)揮不可能不受到影響。再于是，是人選錯了，還是沒(méi)有把人用好的問(wèn)題就又交織到一起了。

其實(shí)很多人不知道，韋爾奇在最后決定伊梅爾特做接班人的同時(shí)，又做了一個(gè)讓人匪夷所思的決定。他把另外兩個(gè)為通用工作了20多年的候選人炒了！他說(shuō)：這兩個(gè)人到世界任何500強大公司，都是優(yōu)秀的CEO人選，但我不能把他們留在通用電器，我會(huì )親自把他們介紹到別的公司工作。”人們問(wèn)他為什么？他說(shuō)：“為伊梅爾特掃清障礙。”

絕！真是既生喻，何生亮？頂用的管理者就是這樣用出來(lái)的。