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導讀：我們都知道MBA院?？粗械木褪莻淇颊叩墓芾頋撃?。下面我們一起探討一個(gè)管理問(wèn)題：搞笑的團隊應該有幾個(gè)人？
2018年5月30日，新零售新銳成長(cháng)營(yíng)第五站青島海爾-新零售下的組織變革，特邀劉濱老師分享了“團隊有效性提升”這一話(huà)題。
與團隊有關(guān)的話(huà)題，始終是令人著(zhù)迷的管理話(huà)題之一。
放眼看世界，無(wú)論是矗立在尼羅河畔的金字塔還是翱翔在太空之中的天空實(shí)驗室，這些代表人類(lèi)古代與現代文明結晶的偉大項目，無(wú)一不是團隊的杰作。
我們都與團隊共事過(guò)，有的團隊讓你有如沐春風(fēng)之感，而有的團隊卻讓你如坐針氈，那為何團隊有著(zhù)如此巨大的差異呢?是哪些原因造成團隊這一局面呢?
今天，就讓我們一起來(lái)探討背后的成因吧!
序：從《科學(xué)管理原理》談起
自弗雷德里克·泰勒的《科學(xué)管理原理》問(wèn)世以來(lái)，兩大領(lǐng)域一直是管理的永恒話(huà)題，其一是如何提升工作效率，其二是如何把員工激勵起來(lái)。
簡(jiǎn)而言之，所有管理話(huà)題離不開(kāi)“事”與“人”這兩個(gè)話(huà)題。
既然咱們中歐新零售成長(cháng)營(yíng)中的前幾個(gè)模塊將重點(diǎn)放在“事”的方面，那么，在這一模塊我們不妨花些精力討論一下“人”這一方面。
今天分享的內容主要是基于理查德·哈克曼以及羅杰·施瓦茨的研究成果。
哈克曼來(lái)自于哈佛大學(xué)，是研究團隊的權威;而羅杰·施瓦茨是組織發(fā)展領(lǐng)域的專(zhuān)家，專(zhuān)業(yè)引導技巧的創(chuàng )立人。他們對于團隊的洞見(jiàn)豐富了我們對于團隊的認知。
一、什么是團隊?
哈克曼與施瓦茨認為，團隊是由一群角色明確且互相依賴(lài)的人員組成，他們?yōu)楫a(chǎn)生某些結果(產(chǎn)品、服務(wù)或決定)而共同擔責。
如果我們用這一定義去審視現實(shí)中的團隊的話(huà)，不難發(fā)現，雖然許多團隊打著(zhù)“團隊”旗號，但是他們未必是真正的團隊。
以體育比賽為例，籃球或體操都是團體項目，但是籃球更具團隊特色，因為這一比賽要求所有球員通力協(xié)作，齊心配合，共同完成投籃得分的團隊目標。
請留意，互相協(xié)作是團隊的本質(zhì)性特征，如果沒(méi)有了相互配合，團隊就不稱(chēng)為真正的團隊了。
體操雖然也有團隊比賽項目，但是，在比賽場(chǎng)上，體操并不需要大家互相配合，只需要各位運動(dòng)員逐一上場(chǎng)，表現出個(gè)人的最佳狀態(tài)即可。團體比賽的總分需要你把所有運動(dòng)員的比賽成績(jì)相加即可得到。
工作中也存在類(lèi)似的情況：
銷(xiāo)售部門(mén)或電話(huà)呼叫中心，他們雖然經(jīng)常被稱(chēng)之為團隊，但是其實(shí)他們更像是“體操隊”而不是“籃球隊”。
拿訂單時(shí)，銷(xiāo)售人員與銷(xiāo)售人員之間并不需要太多的相互協(xié)作，大家基本上是單打獨斗，反倒是銷(xiāo)售部門(mén)與其他部門(mén)之間需要密切配合。計算團隊業(yè)績(jì)時(shí)，你只需要把所有銷(xiāo)售人員的訂單額加在一起即可。
假如銷(xiāo)售部門(mén)換成另外一種工作方式，如有專(zhuān)人負責某項目信息的收集，隨后又有專(zhuān)人負責客戶(hù)需求調研，還有人負責投標和答標事宜……
如果一個(gè)訂單的完成需要團隊內部各個(gè)角色的通力配合，這算得上是真正意義上的團隊。
這對我們有何啟示?
第一，在分配工作時(shí)，我們首先需要思考的一點(diǎn)是這一任務(wù)適合團隊還是個(gè)人完成?
如果這一任務(wù)離不開(kāi)眾人協(xié)作，那么安排團隊來(lái)完成比較合適。
而有些任務(wù)顯然安排給個(gè)人完成更合適，比如設計、創(chuàng )意、寫(xiě)作，你什么時(shí)候聽(tīng)說(shuō)過(guò)十幾個(gè)人共同完成一本小說(shuō)?那樣創(chuàng )作出來(lái)的小說(shuō)能讀嗎?
第二，相互協(xié)作是團隊典型特征，也是團隊奧妙所在。
協(xié)作得好，一加一大于二、甚至三;協(xié)作得不好，一加一小于二，甚至小于一。
好的4*100米接力隊，憑借良好的交接棒配合，所取得的總成績(jì)會(huì )比四個(gè)人單獨比賽的成績(jì)更好。反之，有的接力隊因為配合不佳，不僅團隊成績(jì)遜色于個(gè)人的最好成績(jì)，甚至還會(huì )出現掉棒的悲劇，導致比賽成績(jì)取消。
這就是為何另外一位團隊研究權威貝爾賓(Belbin)曾有過(guò)這樣的評價(jià)：個(gè)人豈臻至善，團隊可至完美。
二、團隊有效性的標準是什么?
哈克曼與施瓦茨認為評價(jià)團隊有效性的標準有三：
第一，業(yè)績(jì)出眾，這是基礎;
第二，工作流程設計合理，大家之間的關(guān)系融洽且團隊成員學(xué)有所得;
第三，團隊成員的個(gè)人感受不錯。
那如何實(shí)現團隊有效性呢?請讓我們來(lái)審視一下團隊有效性模型的各項主要因素。
三、團隊有效性模型
團隊有效性模型包括三個(gè)部分：
1. 團隊結構;
2. 團隊情景;
3. 團隊流程。
圖片來(lái)自本文作者劉濱，由電子工業(yè)出版社提供
先讓我們從團隊結構入手
所謂結構指的是團隊之中相對比較穩定的部分。哈特曼曾經(jīng)把團隊結構比作雞蛋的外殼。一旦團隊結構就位，條件合適，就能孵化出小雞來(lái)。
團隊結構是實(shí)現團隊有效性的基本條件。它包括這樣幾個(gè)要素：
1 清晰界定的團隊角色
不清晰的團隊角色和沒(méi)有明說(shuō)的期望，往往是影響團隊績(jì)效的重要原因。
明確工作要求，清晰地告訴團隊成員公司對于他們的期望是什么，這是你作為團隊領(lǐng)導的首要職責之一。沒(méi)有這作為基礎，其它的管理手段只能是緣木求魚(yú)。
比如，我們是否認真梳理了崗位職責與崗位要求?
許多人可能會(huì )這樣回應我：招聘啟事上不是有嗎?
請問(wèn)，那份招聘啟事是誰(shuí)寫(xiě)的?他花費了多少時(shí)間?撰寫(xiě)前撰寫(xiě)人曾認真地訪(fǎng)談過(guò)這一崗位的優(yōu)秀任職者嗎?
我的猜測是，更大的可能性是當事人把其他公司的崗位職責拿過(guò)來(lái)改頭換面就用作你們公司的招聘啟事吧!
退一步講，即使你拍著(zhù)胸脯告訴我，你真花費了心思梳理過(guò)自己公司的崗位職責，那請問(wèn)，隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)的變化，你是否已經(jīng)將最新的要求注入到崗位職責之中了?
如果連這些最基本的用人要求都沒(méi)有明確，就急于動(dòng)手開(kāi)展工作，那勢必影響工作效果。
美國恰恰在這方面為我們做出了表率。如果你打開(kāi)美國勞工部的網(wǎng)站，你會(huì )發(fā)現他們已將梳理過(guò)的崗位職責公之于眾并經(jīng)常更新。
這就成為了行業(yè)標準。各企業(yè)可據此建立自己的崗位職責并了解每一職位市場(chǎng)行情。
我們越是希望組織發(fā)展速度更快，越是希望組織的運行效率更高，就越需要在這些最基本的管理動(dòng)作上下功夫。
明確工作要求不僅關(guān)乎企業(yè)運行效率，還關(guān)乎員工激勵。如果我們審視一下蓋洛普Q12員工敬業(yè)度調研問(wèn)卷的話(huà)，就會(huì )發(fā)現，問(wèn)卷的頭三項全部與工作有關(guān)。尤其是第一項——我清楚公司對我的工作要求。
試想一下，如果員工連自己的工作要求都不清楚，所有的其他激勵措施豈不是搭建在流沙上的高塔?
那么，請大家回憶一下：
大家在安排工作的時(shí)候，是否主動(dòng)與下屬溝通過(guò)有關(guān)重要決策所需承擔的工作職責和要求?
是否清楚地告訴員工公司未來(lái)3個(gè)月或者半年的業(yè)務(wù)目標?
是否已經(jīng)讓其了解到公司或你本人對他的期望?
……
不一定。
但是這些恰恰是激勵員工的前提與條件。我們經(jīng)常琢磨如何抓住機會(huì )——拍拍員工的肩膀，表?yè)P員工的出色表現，我們也會(huì )費勁心思構思年會(huì )活動(dòng)，讓員工展現迷人的風(fēng)采……
可是作為團隊領(lǐng)導人，我們?yōu)楹尾辉谌粘５墓芾砘緞?dòng)作上多下功夫呢?
2 合適的團隊成員
團隊需要具備不同技能、個(gè)性有別的團隊成員。差異化才能豐富團隊看待問(wèn)題的視角。
對于管理者而言，如何管理差異性是一個(gè)比較大的挑戰。有時(shí)候，和諧未必能夠帶來(lái)好的結果，不同背景人員之間的碰撞反而會(huì )激發(fā)出不一樣的火花。
另外，人數越多，工作效率越高嗎?
哈克曼發(fā)現，一個(gè)團隊合適的人數應該在6人左右，也就是剛好可以分吃一張披薩餅的人數。團隊人數一旦過(guò)多，很容易出現搭順風(fēng)車(chē)的情況，這對工作效率和士氣都會(huì )帶來(lái)負面影響。
這就是為何谷歌等公司會(huì )形成這樣的慣例，一旦發(fā)現一張披薩不夠吃的時(shí)候，就知道調整團隊的時(shí)候到了。
3 設定鼓舞人心的方向
哈特曼把“設定方向”分為了目的和手段兩個(gè)維度，4個(gè)象限。目的主要是傳達組織成立的初衷、使命和愿景。
第一象限：目的清晰，手段不確定。
如果一項工作目的清晰，而工作方式可以由員工自行決定，這往往可以對員工起到很大的激勵作用。
比如咨詢(xún)公司、小微團隊，如果能夠給員工足夠的彈性工作空間，就可以取得事半功倍的效果。
第二象限：目的清晰，手段明確。
以飛行員為例，他們的工作非常特殊，稍有疏忽，就可能出現大事故，所以他們工作的每一步都要嚴格按照工作指引執行，正副駕駛要進(jìn)行雙重檢查，一步都不能錯。
在我看來(lái)，飛行員的薪水的確不錯，但他們可能未必享受這份工作帶來(lái)的樂(lè )趣，因為今天的技術(shù)進(jìn)步以及管理手段使得他們能夠自由發(fā)揮的空間很小。
在絕大部分情況下，他們不過(guò)是照章辦事而已，也只能照章辦事。
第三象限：目的不明確，手段明確。
這是最糟糕的一種情況，組織的使命不清晰，但是在細節把控上卻非常細致，這會(huì )讓員工陷入焦慮之中。
哈克曼曾在書(shū)中舉過(guò)這樣的例子，某銀行的員工只知道機械地把相關(guān)信函塞入到信封之中，當他詢(xún)問(wèn)這么做的目的時(shí)，無(wú)人回答他，他們也不愿去了解。
第四象限：目的不明確，手段不明確。
哈特曼在哈佛任教時(shí)，曾經(jīng)歷過(guò)1960年代末的學(xué)生運動(dòng)。面對洶涌的學(xué)潮，他和其他教授束手無(wú)策，只好順從學(xué)生。不僅沒(méi)有告訴學(xué)生這門(mén)課程的目的，也沒(méi)有采取有力的手段去督促學(xué)生學(xué)習，結果是學(xué)生的收獲有限。
4 團隊的工作規范
為了保證團隊高效運轉，必須明確哪些行為可以接受，哪些行為不可以接受。
我相信，每一個(gè)團隊都有自己的團隊規范，無(wú)論是明說(shuō)還是默認。
這里，我推薦大家考慮以下八項團隊基本規則，這是施瓦茨在《專(zhuān)業(yè)引導技巧》一書(shū)中所提出的。這八項基本規則貌似普通，但是當你嘗試過(guò)后，就會(huì )發(fā)現其威力巨大。
規則一：陳述觀(guān)點(diǎn)并真誠發(fā)問(wèn)
每一個(gè)人看到的都只是世界的一部分，所以一方面在發(fā)表自己的觀(guān)點(diǎn)時(shí)，一定要主動(dòng)揭示自己的推理過(guò)程，便于對方了解來(lái)龍去脈。
另外一方面，我們還要主動(dòng)發(fā)問(wèn)，征求對方對于這一觀(guān)點(diǎn)的看法與感受。其目的是讓與會(huì )者共享同樣的信息，這對于做出高效的決策有利。
其背后所遵循的原則是將彼此的差異看成是學(xué)習機會(huì )。所謂真誠發(fā)問(wèn)指的是你對有別于你的觀(guān)點(diǎn)是采取心懷好奇的態(tài)度還是采取封閉、挑戰甚至抵觸的態(tài)度。
只有真誠發(fā)問(wèn)，才可減少彼此的戒備心理。發(fā)問(wèn)越真誠，越利于打開(kāi)彼此心扉，獲得更多信息。
規則二：分享所有的相關(guān)信息
信息包括任何影響你或他人做出決策的信息，所以，你不僅要分享與你觀(guān)點(diǎn)一致的信息，還應該分享與你觀(guān)點(diǎn)相悖的信息，這不僅是為了確保大家擁有相同的信息并從同一視角審視信息，而且確保大家擁有完整的信息。
其實(shí)，工作中的很多分歧并非人與人之間的故意所為，而是因為每個(gè)人所擁有的世界觀(guān)不一樣，這與每一個(gè)人的經(jīng)歷、角色以及心智模式都有關(guān)系。
而分享所有的相關(guān)信息恰好可幫助所有人更為豐富立體地看到所要解決的問(wèn)題。
規則三：使用具體的例子，并就重要詞匯達成一致
討論中，我們經(jīng)常會(huì )發(fā)現，大家討論了一半卻發(fā)現彼此講的不是同一件事情。為何會(huì )出現這樣的誤會(huì )呢?一個(gè)很重要的原因是我們一開(kāi)始沒(méi)有就討論話(huà)題之中的重要詞匯達成一致。
例如“創(chuàng )新”，你理解的創(chuàng )新和我理解的創(chuàng )新是一回事嗎?不一定。大家沒(méi)有基于同一基礎展開(kāi)討論，討論時(shí)間越長(cháng)，越是浪費時(shí)間。
一位曾在騰訊任職的學(xué)員分享了這樣的故事：騰訊非常關(guān)注客戶(hù)體驗，可是每一個(gè)部門(mén)對于究竟什么是客戶(hù)體驗卻有著(zhù)不同的理解。
曾經(jīng)出現客服人員向產(chǎn)品研發(fā)人員反饋客戶(hù)投訴客戶(hù)體驗不佳，但是在產(chǎn)品研發(fā)人員加速完成改版后，才明白客服人員所謂的客戶(hù)體驗指的是下載速度慢或配色出現問(wèn)題。
可試想一下，因為沒(méi)有界定客戶(hù)體驗這一重要的詞匯的具體含義，產(chǎn)品研發(fā)人員可能白加了一個(gè)夜班，請問(wèn)他的心情如何?
來(lái)自棉購家居的一位學(xué)員分享了他們的最佳實(shí)踐：
棉購家居是一家倡導自然、健康的居家用品品牌。他們開(kāi)會(huì )時(shí)經(jīng)常出現員工爭執不休的局面，這導致討論效率不高。
后大家仔細分析才發(fā)現，原來(lái)團隊之中不斷有新人加入，來(lái)自不同公司的員工對于業(yè)內習以為常的術(shù)語(yǔ)的理解是不一樣的。為此，棉購專(zhuān)門(mén)制定了棉購標準用語(yǔ)定義表，這對提升工作效率很有幫助。
規則四：解釋你的推理與意圖
在會(huì )議上，這種情況屢見(jiàn)不鮮：
當某一位同事發(fā)言完畢后，馬上會(huì )有人根據自己的理解立刻做出回應——這未必是高效的工作習慣，尤其是在討論比較復雜的議題時(shí)。
那好的工作習慣是什么呢?建議大家先提問(wèn)對方，要求對方對自己的觀(guān)點(diǎn)予以闡述，確保與會(huì )者理解一致后，再發(fā)表自己的看法不遲。
為什么要這樣做呢?因為人們在闡述自己的看法是，往往會(huì )說(shuō)自己的結論，卻對形成結論的成因以及意圖解釋得不夠詳細。
如果我們沒(méi)有讓這些要素得以浮現的話(huà)，僅僅憑借自己的理解，就冒然提出自己的觀(guān)點(diǎn)，很有可能激發(fā)對方的抵觸心理或造成誤解。
比如，在討論促銷(xiāo)方案的時(shí)候，可以先講一講自己的建議，然后介紹自己形成建議背后的假設、所基于的理由、找到的證據以及推理過(guò)程。
這樣，將自己的思考過(guò)程公之于眾，便于大家檢驗。
規則五：聚焦利益而非立場(chǎng)
這里的利益是指的是你在乎的是什么。
人們立場(chǎng)不一，但是利益卻往往是一致的。但是人們習慣于闡述立場(chǎng)而非利益。
比如我現在口渴，想要喝一杯水。解渴就是利益，水就是立場(chǎng)，是解決利益的手段。
如果你手頭剛好沒(méi)有水，那么水果也是可以的，因為，我真正在乎的是解渴，無(wú)論是水還是水果，解渴就行。
組織發(fā)展大師沙因(Shein)曾分享過(guò)這樣的一個(gè)故事：
他家花園前的一條路通往主干道，有時(shí)，當他在花園里忙碌的時(shí)候，經(jīng)常會(huì )有開(kāi)車(chē)的人停下來(lái)問(wèn)路。
沙因回復之前，會(huì )詢(xún)問(wèn)對方“你要去哪兒?”當他弄明白對方的目的后，再告訴對方答案。了解去哪兒是關(guān)鍵，走哪條路只是手段。
規則六：檢驗假設和推論
假設就是每個(gè)人信以為真的看法，比如“地球是平的”這一看法統治了人類(lèi)1600年，無(wú)人提出質(zhì)疑。
更糟糕的是很多人會(huì )把假設當成事實(shí)，對此毫不懷疑。
在對話(huà)中，我們在毫不知情的情況下，沿著(zhù)推論階梯爬到頂端，并做出推論。
而推論是指從已知的信息推論未知的事情，在許多情況下，人們也會(huì )習慣地把推論當作事實(shí)去陳述。
當你與其他同事溝通的時(shí)候，如果沒(méi)有主動(dòng)浮現你的假設，揭示你的推理過(guò)程，就會(huì )很容易產(chǎn)生爭執不休的情況。如果你們雙方都沒(méi)有意識到這一點(diǎn)，誤會(huì )與矛盾就必然出現。
正確的做法是，無(wú)論是對自己還是對他人的假設與推論保持警覺(jué)，不停地鼓勵自己將假設和推論都擺在桌面上予以檢驗。
比如：我堅持反對端午節做這一產(chǎn)品促銷(xiāo)的原因是什么，我的理由是什么，不知道對不對，請大家指點(diǎn)。
這樣做的好處是討論的雙方會(huì )很容易找到發(fā)生分歧的地方所在，是假設出現不一致，還是推論出現不一致，大家可攜手走下推論階梯，心平氣和地回到最初的出發(fā)點(diǎn)，而不是在推論階梯頂部爭論不休，那只會(huì )讓彼此火上澆油。
規則七：共同謀劃下一步
開(kāi)會(huì )首先要明確的是會(huì )議的議事規則，便于大家在同一軌道上推進(jìn);
第二要優(yōu)先討論目的，比如本次會(huì )議要達到什么結果;
第三要確定討論流程，比如先請市場(chǎng)部分享最新的市場(chǎng)狀況，再請運營(yíng)部分享運營(yíng)數據等，大家依次發(fā)言，分享過(guò)后再討論達成共識。
但是經(jīng)常見(jiàn)到的情況是大家急于直奔主題，抓起某個(gè)話(huà)題就開(kāi)始爭論起來(lái)，沒(méi)有議事規則，沒(méi)有目的，最后會(huì )議開(kāi)成馬拉松會(huì )議。這樣的會(huì )議所產(chǎn)生的結果往往效果不佳。
我們要確定會(huì )議的目的與議程。要討論何時(shí)轉移到下一話(huà)題。要商討如果有人出現跑題怎么辦。還要商討，如果有人對于事實(shí)出現不同的看法，怎么辦。只有基于共同謀劃基礎上達成的共識才能產(chǎn)生內在的承諾。
規則八：討論不便討論的話(huà)題
每一個(gè)組織都有自己不便在公開(kāi)場(chǎng)合討論的話(huà)題，大家擔心討論這些話(huà)題可能會(huì )讓大家難堪。
但是這些話(huà)題已經(jīng)成為組織發(fā)展的障礙，這些話(huà)題雖然挑戰，但是如果能借用交互學(xué)習模式，大家心懷好奇、保持透明，并基于上述的基本規則，共同做出知情的選擇的話(huà)，這些話(huà)題依然是可以討論的。
如果大家在自己的組織中嘗試這些基本規則的話(huà)，大家會(huì )發(fā)現這些規則對于提升團隊有效性很有幫助。
接下來(lái)，讓我們關(guān)注團隊有效性模型中的第二個(gè)部分——團隊所處的情景。
當團隊隸屬于更大的組織時(shí)，需要這一環(huán)境給團隊提供哪些支持呢?
團隊所在的組織可定義組織愿景和使命，提供的支持包括文化、獎勵機制，給團隊提供足夠的信息，以及提供專(zhuān)業(yè)培訓、物質(zhì)資源和良好的環(huán)境等，幫助其更好地做出改進(jìn)。
1 必要的物質(zhì)和資源
團隊不是在真空中開(kāi)展工作，離不開(kāi)必要的物質(zhì)和資源支持。哈克曼講過(guò)這樣一個(gè)例子，有時(shí)飛機關(guān)閉艙門(mén)，準備起飛，可是因為餐飲等配套服務(wù)尚未完成，導致整架飛機只好原地待命。
2 專(zhuān)家指導
如果團隊遇到技術(shù)上的挑戰，能否及時(shí)獲得內外部專(zhuān)家的指導，這也非常重要。良好的帶教如同催化劑，可以成倍地提升團隊績(jì)效。
哈克曼和他的同事研究后發(fā)現，對于團隊績(jì)效的指導遠比對于人際關(guān)系的指導更能促進(jìn)團隊的績(jì)效提升。
團隊有效性模型的第三部分是團隊流程。
所謂流程指的是如何完成某項任務(wù)。一個(gè)團隊為了做到有效，必須建立自己的管理流程如問(wèn)題分析與解決、決策、協(xié)調溝通、沖突管理等。
如果團隊經(jīng)常借助團隊有效性模型審視所在的團隊，并做出改進(jìn)，一定會(huì )取得不俗的進(jìn)展。
組織發(fā)展鼻祖勒溫(Lewin)曾說(shuō)過(guò)“好的理論一定可以指導實(shí)踐”?；诖罅坷碚摵蛯?shí)證研究所得出的團隊有效性模型以及團隊基本規則就是這樣的好理論，期待更多人能了解這一理論并運用這一理論去提升所在團隊的有效性。
小結：
團隊領(lǐng)導對團隊最大的貢獻就是如同園丁一樣，為團隊培土、澆水，引入陽(yáng)光，打造一個(gè)良好的環(huán)境，然后讓團隊這個(gè)系統自行生根發(fā)芽，靜待花開(kāi)。
謝謝。
